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华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良共144页文档

华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)—蒋伟良
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。，否则就不是奢侈。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学，如日中之光；志而好学，如炳烛之光。 ——刘向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好的教师是幸福，不如说好的教师是不幸。 ——海贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦。——杰纳勒尔·乔治·S·巴顿

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

华为的素质模型和任职资格管理体系

之高阁。那么华为是如何做的呢？让我们先看一下华为
素质模型的运用领域，如图 3 所示。第一，职位描述。如果做了素质模型，可以直接
运用到职位说明书的任职资格一栏，比如一个职位需要什么素质，需要几级素质，都可以直接做出来，与任职资格进行对接。
第二，招聘选拔。在招聘选拔中运用素质模型，既可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性，又可以降低企业后续的培训成本。
二、华为素质模型在人力资源管理体系中的定位
华为是国内企业引进素质模型比较早，并且做得比较好的一家企业。如上所述，华为素质模型在人力资源管理体系中有着明确清晰的定位，隶属于华为人力资源管理铁三角中的价值评价体系。在价值评价体系中，也包括三个模块，那就是以企业目标与使命为导向形成的绩效管理体系；以职位、流程以及组织为基础的评价体系；以任职资格、素质模型为核心的评价体系。这三个模块又构成了华为价值评价体系的铁三角分析面向绩效、职位，以及人和能力。这三块可以归结为三个约定俗成的词汇：绩效用 “事”来表示，职位用“岗”来表示，能力与素质用“人” 来表示。
之后根据这些关键事件回归到现实，在人力资源管理实践中加以运用。在华为的素质模型中，对分级标准的制定是非常细致的，因为素质模型如果没有分级标准，那只能放在那里，成为空中楼阁。因为有了分级标准，就可以对素质模型进行评价，就可以明确地告诉员工，你的某种素质是几级。
四、华为素质模型的运用
华为的素质模型和任职资格管理体系为基本法在基本法里华为确立了人力资源管理一华为素质模型的基本理念基础的铁三角那就是价值创造体系价值评价体系和价值分配体系
中国人力资源开发 2010 年第 8 期
编者按构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。

华为任职资格评价体系

华为任职资格评价体系
华为是中国领先的科技公司，其任职资格评价体系是该公司用于评估员工能力
和职业发展的一套标准和程序。

本文将介绍华为的任职资格评价体系的主要特点和目的。

华为的任职资格评价体系旨在确保公司的招聘和晋升流程公平、公正，并根据
员工的能力和贡献来做出决策。

该体系分为一般职位资格和管理职位资格两个层级，并根据岗位需求和工作职责，制定了相应的评价标准和流程。

在一般职位资格方面，华为注重员工的专业能力、工作经验和学历等因素。

员
工需要通过面试、技能测试和绩效评估等环节，来展示他们的专业知识和技能水平。

此外，公司还非常重视员工的团队合作能力、沟通能力和问题解决能力等软技能。

在管理职位资格方面，华为着重评估员工的领导力、战略思维和人际关系能力。

员工在晋升到管理职位之前，需要通过多轮面试、项目评估和领导力测试等环节，来展现他们的管理潜力和能力。

此外，公司还鼓励员工参加培训和发展计划，以提升其管理技能和知识。

除了在晋升和招聘方面使用任职资格评价体系外，华为还将其用于员工的职业
发展规划和培训。

通过定期的绩效评估和职业规划会议，员工和管理层可以共同制定个人的发展目标，并且确定适合其个人发展的培训和学习机会。

综上所述，华为的任职资格评价体系是一个重要的人力资源工具，它确保了公
司招聘和晋升的公平性和准确性。

通过科学的评价标准和流程，华为能够选拔和培养符合公司要求的优秀人才，并提供良好的职业发展机会。

员工关系专题-华为公司任职资格体系概述

任职资格反映的是从事各类工作的能力。

它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。

也就是说要获得一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。

它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。

以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。

任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。

任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。

因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。

工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。

首先从公司的主要目标开始。

目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。

第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。

这里要强调的是分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。

功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。

一、为什么要建立任职资格体系每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。

员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。

目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。

为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。

一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。

该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。

该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。

二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。

这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。

华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。

三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。

评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。

评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。

四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。

公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。

此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。

五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。

员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。

晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。

六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。

首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。

其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。

华为任职资格管理培训讲义

杂的分析，工作相对而言是程序化的有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解
能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案能够预见工作中的问题并能及时解决对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作华为任职资格管理培训讲义
改进计划与培训
资格等级认证
资格等级
职业发展规划体系
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
企业内部的职业发展——任职资格管理体系
任职资格体系
职业发展通道
任职资格标准
资格等级认证
任职资格体系导入
华为任职资格管理培训讲义
一、任职资格管理
问题：中国企业为什么推行任职资格管理？
华为任职资格管理培训讲义
级别 5级
4级
对象领导者
管理者
模块1
组织与文化建设
目标管理与促进决策
3级监督者任务管理
模块2 干部培养
组织文化建设
团队建设
模块3 方针管理
组织与流程建设和周边协调流程执行
模块4 职业素养与工作态度干部培养
资源有效利用
模块5 无
职业素养与工作态度
职业素养与工作态度
华为任职资格管理培训讲义
五级（资深专家/权威）
业务流程的建立者或重大流程变革的发起者调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序
／技术／方法可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理

华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容整理一、简介华为作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，其市场份额和影响力不断扩大。

为了确保公司高质量的人才储备和员工绩效提升，华为逐步建立了全套的任职资格标准管理体系，以确定员工胜任特定职位所需的技能和能力。

本文将对华为任职资格全套任职资格标准管理四级内容进行整理。

二、四级内容概述华为的任职资格标准管理体系分为四级，每级都是根据员工在公司中的职位和层级而制定的。

下面将对四级的内容要点进行概述。

1. 初级级别初级级别主要适用于刚加入华为的员工或者在某领域相对较少经验的员工。

初级级别的内容要求基本的学科基础知识和岗位要求的技能。

员工需要通过培训和实践来提升自己的工作能力，为公司的发展做出贡献。

2. 中级级别中级级别适用于具备一定工作经验和技能的员工。

员工需要对自己的专业领域有较深的理解和掌握，并能够在实践中独立解决问题。

此外，他们还需要具备良好的团队合作能力和沟通能力，能够与他人协同工作，推动项目的实施和执行。

3. 高级级别高级级别适用于有丰富工作经验和卓越业绩的员工。

员工需要在专业领域内有深入研究和领导力，能够独立制定和执行项目计划，解决复杂的问题，并提供战略性的指导和建议。

此外，他们在团队管理和人才培养方面也需要具备一定的能力。

4. 专家级别专家级别适用于该领域的顶级专业人士。

员工需要在业界享有很高的声誉和影响力，具备先进的专业知识和技能，在解决复杂问题和创新方面具有独特的见解。

此外，他们还需要具备战略规划和团队管理方面的能力，能够指导和培养下一代的专业人才。

三、任职资格标准的制定过程华为任职资格标准的制定是一个经过严格的程序和评估过程的。

下面将概述标准制定的主要步骤。

1. 需求分析制定任职资格标准的第一步是对职位需求进行全面的分析。

公司需要明确每个职位所需的技能、知识和能力，以及员工在相应职位中的表现标准。

2. 标准制定根据需求分析的结果，制定相应职位的任职资格标准。

华为职位管理与任职资格管理

各专业委员会内部结构
管理机构
公司级专委会
分委会
视需要
秘书机构 •支撑专委会的例行运作
专业组
项目组
任职标准开发项目组学习发展规划项目组
评委资源池
机关部门组成
评议小组
区域职业通道项目组 •视工作需要组成临时的项目组
•视需要分散建立评委资源池
•按照专委会授权进行评议
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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目录

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential Page 7
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审＋各级AT/HRC审核审批

从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产品维度
质量 / 运作
H R
O DS T
财经

华为任职资格与员工能力管理(最新版本)

职业发展通道设计的分析维度
五级（专家）
职业等
四级（资深者）
普通等
基础等预备等
三级（骨干）
二级（有经验者）
一级（初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作基于能力
◆
职位体系
职位族/职类职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训不适合，需要公司提供相关工具不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、不一定最佳，主要是业务流程问题工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓文化等软环境氛围员工激励条件等硬环境
薪酬
职业发展员工激励的三个维度
5.自我实现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成长型需要
缺乏型需要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章员工能力发展生态系统
第一节员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台）员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成

华为公司管理系统任职资格体系概述

华为任职资格系统概括标签：华为任职资格重点：一、任职资格内涵：反应的是从事各种工作的能力。

特点：1、鉴于工作内容，并以达成工作内容成功的行为标准为标准。

2、鉴于工作的合理分类。

二、为何要成立任职资格系统1、解决基层职工的操作标准化及自我展开问题2、解决现有干部如何进一步职业化的问题3、解决如何赶快发掘培育新干部的问题三、如何成立任职资格系统1、成立薪酬制度，确立重点绩效指标〔CPI〕2、成立职位族：领导〔管理〕族、专业行政族、营销族、专业技术族3、每个职位族依据工作内容的复杂程度、所需技术平分红相应的等级四、任职资格标准的成立方法1、确立工作单元2、把工作单元分解为因素（1〕操作标准（2〕必备知识任职资格反应的是从事各种工作的能力。

它的特点第一是：鉴于工作内容，并以达成工作内容成功的行为标准为标准。

也就是说要获取必定的任职资格，必需依据所要求的行为标准达成其工作内容。

它的目的是为了保证工作质量，有助于职工的培训，明确职工需要掌握的知识范围及能力标准。

从前我们是依据工作任务或职责来预计职工需要掌握的知识和技术，并进行相应的培训〔如图 A〕，这样不行防备地带来二者之间较大的差别。

任职资格就是在二者之间搭起一个桥梁〔如图 B〕，明确达成工作任务需要的成功行为的标准是什么，职工要抵达成功行为的标准需要哪些必备知识与技术；依据行为标准对职工的工作行为进行认证，便可认识职工还需要掌握那些必备知识。

任职资格另一个特点：鉴于工作的合理分类。

所以，任职资格标准既拥有针对性，又拥有必定范围的适应性。

工作分类的方法采纳“自上而下〞的功能剖析法。

第一从企业的主要目标开始。

目标是随后剖析的根基，全部的职工都应当能知道他们自己的工作与该主要目标的关系〔直接或间接的〕。

第二步，就能够进行全面的功能剖析，提出问题：“要抵达这一主要目标需要进行哪些工作？〞这样就能够进行层层分解。

这里要重申的是剖析的根基一定是功能的真实层次，而不是对它们的关系的传统见解以及管理者的个人立场，不可以把现有的组织构造强加在剖析上。

华为干部任职资格管理制度

华为公司干部任职资格管理制度(暂行规定）公司各部门:干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。

干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力,以适应管理工作和公司发展的需要。

它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。

一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。

2、培养高素质的职业经理队伍,以便满足公司高速发展的需要。

3、通过认证面谈发现管理工作中的问题,上下级共同分析研讨解决.4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。

二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现.1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。

廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度,不因私利/私欲影响自己所从事的工作。

2、素质要求（见附件一)业务：系统思维,收集与消化信息,组织成就导向，自信与自律.管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力,前瞻性。

协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立,合作精神，影响能力,3600服务精神.改进：培养人才，自我批判。

3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。

4、经验要求三级管理者：熀 3年以上该专业/技术工作基层工作经验。

煟本部门副职工作半年以上。

煟至少管理过同一类专业或技术人员。

四级管理者：熀 5年以上工作经验，含3年管理经验。

煟其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年.煟本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。

煟所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员)，管理跨度为直接下属6人以上,或含间接下属至少50人以上.五级管理者:熀 7年以上相关工作经验。

华为任职资格管理体系

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必备知识考试
必备技能测试
+
行为认证员工对照标准自评直接主管评议 + （ZHOU）边评议认证小组评议
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第一章
任职资格体系的概述
第二章
任职资格体系的建立
第三章
任职资格体系的应用
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第二章
正文
任职资格体系的建立
任职资格体系设计
职业通道设计
数据来源：华信惠悦
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值链模型
营收成长
获利能力
顾客忠诚度
顾客满意度
创造顾客价值
员工保留率
员工生产力
员工敬业度领导力及员工发展
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第一章
正文
任职资格管理概述
能力管理的价值体现
公司战略
战略意图各业务单元战略
价值驱动因素分析
战略图分析
关键业绩指标（平衡计
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第二章
正文
任职资格体系的建立
2.1 职业通道设计
通道等级划分等级命名与定义 — 通用级别定义参考
三级骨干
具有全面的良好的知识和技能,对相关领域的知识有相当的了解,能够发现本专业业务流程中重大问题,并提出有效解决方案,能够对现有的方法／程序进行优化,并解决复杂问题,独立、熟练地胜任专业工作任务,并有效指导他人工作,
第二级——级别名称：设计师
级别定义：一般设计，具备大学本科学历、3年以上工作经验，独立承担一般性设计、优化和改进工作,能够解决设计的中等复杂度问题,或承担应用型产品总体设计工作,有比较丰富的设计经验，可以指导培养新员工和设计员，

华为任职资格和员工能力管理(最全面版本)

行为
技能
知识
应知
应会
行为认证
▪ 做了什么 ▪ 做的怎样 ▪ 是否一贯如此
▪ 做好本职工作必须掌握的技能
▪ 做好本职工作必须掌握的知识
任职资格标准的内容
衡量过程行为的结果，关注最近几次（1年内）绩效考核模型的职位，可将素质要求加入任职资格标准；未建立素质模型的职位，根据职位要求给员工素质牵引，明确每个人需要不断调整自己以完成组织赋予的使命和角色。
主要职责（应负责任）
1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控,确保产品质量。（组织测试）
1.1负责组织实施产品线测试。
1.2负责组织实施第三方认证测试。
2.根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。（绩效管理）
2.1 负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。
职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。
对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。
职位和岗位在组织中的位置
任职资格不是什么，是什么
任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描绘，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描绘，是最低要求；任职资格管理不是职称管理，不是年功特征；任职资格管理是能力管理；职能工资制基于任职资格管理；职业化体系的实现途径通过任职资格管理；
目录
第一部分任职资格理念和架构篇第二部分任职资格体系设计和技术篇
体系设计第一步：职位梳理和分析，职位是帝王位置—见附件：移动、核电职位体系

华为公司任职资格管理制度

华为公司任职资格管理制度1. 概述华为公司作为全球领先的信息通信技术解决方案提供商，为了能够不断吸引和培养有才华的员工，同时保持高效运营，制定了严格的任职资格管理制度。

该制度确保了招聘、选拔和职位晋升的公平性和透明性，同时提供了一个有利于员工发展的良好平台。

2. 资格认定2.1 招聘标准华为公司根据各个职位的不同性质和要求，为每个职位设定了明确的招聘标准。

招聘标准主要包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。

招聘流程中的面试环节，凭借候选人的表现来进一步判断是否具备这些招聘标准。

2.2 职位晋升华为公司秉持着公平竞争的原则，对于员工的职位晋升采用了资格认定的方式。

员工通过工作表现、能力评估和业绩考核等方式进行评定。

符合晋升资格的员工将有机会晋升到更高级别的职位。

3. 选拔流程3.1 岗位申请员工对于特定岗位的申请需通过内部系统提交相关申请，并提供相应的个人简历和其他必要的附件。

3.2 资格审查人力资源部门会对申请人的个人资料进行资格审查，确认其是否满足该职位的招聘标准。

同时，还会对申请人的工作表现进行评估，以参考其在现有岗位上的表现。

3.3 面试评估合格的申请人将获得面试机会，面试将由相关团队成员和上级领导组成的专家小组进行。

面试将主要考察申请人在专业知识、沟通能力、团队合作等方面的能力。

3.4 职位确认经过资格审查和面试评估后，人力资源部门将根据相关评估结果确定合适的候选人，并进行最终的职位确认。

4. 职位晋升流程4.1 资格评定员工申请职位晋升时，需要提交相关的晋升资格评定申请。

申请中需要包括个人简历、绩效评估等材料，以便评估该员工是否符合晋升要求。

4.2 能力评估人力资源部门将对申请人的工作能力进行评估，包括技术能力、领导力以及创新能力等方面。

能力评估将通过员工的工作表现以及绩效考核结果进行综合评定。

4.3 职位确认经过评估后，人力资源部门将根据评定结果确定是否给予员工职位晋升，并向其发放相应的晋升通知。

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

华为专业技术任职资格体系介绍(整理版).概要

基本条件资格标准客观参考项
用
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
1、基本条件
学历：要求具有相关专业的教育背景，最低要求一般为本科，少数放宽至大专现职状况：主要分析员工从事什么工作（决定可以归于专业的哪个类），工作的难度和复杂度如何（初步判断可以归于哪个级别）。专业经验：分华为内和华为外专业经验，根据专业特点由各部门制定要求，华为外经验根据工作相关度和公司相似度进行折算学历基本条件现职状况华为内专业经验华为外
三、专业任职资格的分级
华为技术
第二级
1、具有基础的和必要的知识、技能。这种知识、技能集中于本专业中的一个领域。这种知识和技能已经在工作中多次得以实践。 2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。 3、在有适当指导的情况下，能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。 4、能够理解本专业领域中发生的改进和提高。 5、工作是在他人的监督下进行的，工作的进度安排亦是给定的。 6、能够发现流程中一般的问题。 7、被认为业务实施的基层主体。
标准的结构分三个层次：单元、要素、标准项
单元
要素
要素1 要素2
标准项标准项1 标准项2
单元一单元一
要素3
一、专业资格标准体系的内容
华为技术
3、参考项
绩效最近四次绩效考核2个D以上降级（可阐述原因）品德一票否决制素质建立“素质模型”→访谈→确认素质→对比
绩效参考项品德素质
公司现有专业任职资格分类
三、评
华为技术
议
B等：
①“关键标准项”均达标，少数“普通标准项”不达标（不达分“关达标的标准项/标准标的普通项个数/普通标准项总数≤15%）。对未区键标准项”和“普通标准项的情况：不项总数≤10%。

华为任职资格管理体系整理

华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。

任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。

任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。

任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。

企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。

任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。

2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。

任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。

任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。

任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。

2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。

（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。

（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。

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