飞利浦的企业管理分析案例

威胁（Threats）
•假冒商品品牌电子产品制造商的一 个主要威胁 •美国政府对医疗保健的支出削减 •环境和其他政府法规
战略选择
机会 Opportunities A增长型战略： •市场开发战略、产品开发战略 •利用品牌优势，提高市场份额，提高 市场占有率 •积极开拓二、三线城市 •积极开拓线上交易，建立官方认证优 质网购商店积极 •开发新产品、新技术，抢占市场先机 优势 Strengths
Technology
Байду номын сангаас
核心技术
飞利浦深信，技术创新的唯一 目的是改善人们的生活质量。 为此，公司在致力于向真正的 市场驱动型企业的转型道路上， 特别推出了新的品牌定位-―精 于心，简于形（sense and simplicity）“。新的品牌定位 承诺基于”为您设计（Design around you）“、”轻松体验 （Easy to experience）“、” 先进技术（Advanced）“。
优势（Strengths）
•市场领先地位和强大的品牌资产意 味着更能吸引客户
•调整业务市场条件提高生产力 •重点研发R&D——驱动飞利浦的 竞争力
劣势（Weakness）
•相比竞争对手的资产利用率低 下
•法律纠纷损害品牌形象
机会（Opportunities）
•光线线路的增加是飞利浦发展的关 键 •由于40%节约能源的能力，绿色照 明产品的需求不断增加 •越来越多的医疗和照明部分新兴市 场
Strategic alliance and the equity project
企业
管理
战略
?
我们
通过
一系列的
图表分析
企业战略的愿景
五力模型-行业内现有竞争者分析
企业战略
管理!
战略选择
SWOT分析法
飞利浦发布“2015愿 景” 设定了未来5年内全公司范围的主要任务：
1、飞利浦旨在充分借助于增长速度高于全球GDP的一些市场所带来的机遇，扩大 其现有的领导地位 2、飞利浦希望在其所在的大部分市场中成为“健康舒适、优质生活”领域的首选 品牌 3、飞利浦将致力于在可持续发展方面成为一家领先的公司。公司将从各事业部的 视角来看待可持续发展，并为每个事业部定义出相应的具体目标，对此我们于近 期发布了“第五个生态愿景”计划 飞利浦希望在各利益相关群体心目中，是一个为人们的生活带来积极变化的公司 设定了中期财务目标： 2011年到2015年，在年平均的基础上，年可比销售增长至少高出全球GDP的 2%， 2011年到2015年，年息税折旧摊销前利润 (EBITA)达到销售额的10%-13% 2011年到2015年，每股收益增长(EPS) 达到年可比销售增长率的2倍 投资资本回报率最少高于加权平均资本成本4%，
Production cycle of the product strategy
b．成长期 特征：销售额快速增长， 利润顶峰，现金流量适度， 顾客多，竞争者渐多 策略：渗透市场，营销支 出高（百分比下降），营 销重点是品牌偏好，营销 目的是追求最大市场占有 率，进行密集式分销，渗 透性价格策略，改进产品， 增加种类及服务保证，大 量营销，增加消费者需求 主要产品：个人护理系列、 婴幼儿系列
C扭转型战略： •市场渗透战略 •增加广告开支， 广告和推广资 金投入到更多的产品线 •加强公关宣传力度， 进行品牌 形象、生活方式的理念推广加 •大二、三线城市促销力度 •开发入门级产品应对本土品牌， 增加低端市场销售份额 劣势 Weaknesses D防御型战略： •维持现有市场份额和市场增长 率 •降低管理成本，有效利用资源， 放到最有效的环节
照明产品
•
• 飞利浦照明事业部深入洞察人们对公 共环境和私人空间的需求，致力于推出创 新的、以最终用户为导向的高效节能照明 解决方案和应用产品。 作为全球照明的领先者，飞利浦正在 努力推动整个社会向高效节能解决方案的 转换。由于照明占用全球电力消耗的19%， 因此高效节能照明的使用将大大地减少世 界范围的能源消耗，并且降低有害的二氧 化碳的排放。飞利浦为所有领域提供先进 的高效节能解决方案，包括：道路、办公 室、工业、娱乐和家居照明等。在构筑未 来的新型照明的应用和技术使用上，飞利 浦也位居领导地位，例如LED技术，除了 高效节能外，它还具备更多的优越性，以 及提供无数全新的、史无前例的照明解决 方案。
照明
Lighting
优质生活
Quality of life
供应商
Supplier
集团礼品采购
主要业务
Main business
Group purchasing
医疗保健
Medical care
战略联盟与参股 项目
半导体
Semiconductor
提供創新管道
Corporate Technologies
Production cycle of the product strategy d．衰退期
特征：产品老化，市场需 求量迅速减少，产量和利 润迅速下降，市场上出现 新的代替品
策略：寻求合作伙伴，开 拓新技术 主要产品：电视机
飞利浦剥离电视机业务
荷兰皇家飞利浦电子公司宣布和冠捷科技[1.71 2.40%]集团签署协议，将其电视机业务转移到双方共 同成立的合资公司。冠捷拥有合资公司70%的股份， 飞利浦拥有30%。双方的初步合作意向书已于今年4 月18日宣布。 飞利浦首席执行官万豪敦先生称，“这项协议 对飞利浦和冠捷而言都至关重要，能让我们的用户、 业务伙伴和员工清楚了解我们当前状况”，出售电视 机业务以后，“飞利浦能更加专注于扩大我们在医疗 保健、优质生活和照明领域的市场领导地位。”飞利 浦目前正在进行电视机从优质生活业务中剥离。
心电图记录仪
产品介绍
由此我们可以看 出，飞利浦在医 学保健领域中， 重视“以人为 本”，贴近生活， 真心关心人的健 康，并大力研发 技术和致力培养 更好的人才，为 日后的发展打好 基础。
照明
light
飞利浦产品都是专门针对用户而设计，旨在改善人们每天的生 活。对飞利浦来说，技术创新是手段而不是目的，它正在将优 质生活推向一个更高的层次，使人们的家庭生活更愉悦，全方 位满足消费者对美好生活的追求。如即将上市的“唤醒灯”则 能模仿自然晨曦光线的渐亮效果把人唤醒。
2007. 01 金牛类： 随着市场增长的速度减缓，但仍然具有较高的相
对市场占有率的业务，如S&B业务（剃须与美容 ）、AVM（音响与多媒体）、P&A（外设与附 件）、DA（家用电器）
明星类： 需要投入大量资源，保证能够跟上市场的
扩大，击退竞争者，是企业未来的财源， 如H&W（健康与优质生活）
问题类：市场增长率较高、市场占有率较低的
经营业务
瘦狗类： 市场增长率和相对市场占有率较
低的经营业务，盈利较少甚至亏 损，如TV业务。
飞利浦将业务领域详细地划分为三个大部门，分别是医疗保健事业部、 照明事业部以及优质生活事业部。
医疗保 健类 照明
消费类
医疗保健
医疗保健
•
飞利浦医疗保健事业部致力于提供满足临 床医护人员和患者需要的解决方案。 与众不 同的优势在于打破医疗保健各个环节的界线， 为整个护理周期提供创新经济的技术解决方案。 • 通过关注病人和医护工作者来简化医疗保 健。把对人的了解和临床专业相结合，致力于 改善病人治疗的结果，并减轻医疗保健系统的 负担。飞利浦既为医疗专业人士提供先进的解 决方案，满足病人的需求；同时也向消费者提 供他们在医院或者家庭中均能负担得起的医疗 保健。
Production cycle of the product strategy
a．引进期 特征：销售额低，利润易 变动，现金流量由于研发 投入是负数，顾客是创新 使用者，竞争者稀少 策略：扩张市场，营销支 出高，营销重点是产品知 晓，营销目的是提高产品 知名度及产品试用，进行 选择性分销，价格成本加 成法策略，产品基本型为 主，广告争取早期使用者， 建立品牌知名度，大 量促销及产品试用。 主要产品：唤醒灯、空气 净化器
我的观点
My point of view
行业背景？
领导者？
业务介绍？
国际地位？
公司简介
弗里茨· 飞利浦 — 创始人 Frits Philips，1905年4月16日－2005年12月 5日，生于荷兰埃因霍温，飞利浦集团第四任 总裁
1891年，赫拉德· 飞利浦(Gerard Philips)和 安东· 飞利浦(Anton Philips)兄弟俩在荷兰埃因 霍温建立了飞利浦公司 他带领公司走出荷兰，将业务扩展到美洲和 亚洲，并从1961年开始陆续推出新的科技产品， 如录音带和集成电路等
传统 行业内现有竞争者分析
产品开发
营销管理
成为世界级的市场营销型组织，飞利浦必须以品牌定位为核心。
One Philips vision 一个飞利浦
DAP小家电
Healthcare
Medical 医疗
CE消费电子 Lighting 照明
Lifestyle
医疗保健
时尚生活
Semiconductors 半导体 Lighting 照明 Display –JVs 显示-合资
B多种经营战略： •利用品牌效应，加快市场拓展对 •于一线城市销售市场做好市场推广 •维护现有市场，做好产品开发、技 术更新工作 •积极做好人力资源储备
威胁 Threats
时尚
低价
高价 由此我们可以看出， PHILIPS的定位是 时尚的，也体现出 PHILIPS在设计战 略上的重视，而在 高价市场的主要竞 争对手是 Panasonic，低价 市场的侧是 SANYO以及 Electrolux。
飞利浦，是世界上最大 的电子公司之一，1891 年成立于荷兰，主要生 产照明、家庭电器、医 疗系统。
口号： 精于心，简于形
全球第一大医疗系统公司（2010）
全球第一大电动剃须刀品牌（2010）
全球第一大照明公司（2010） 全球第二大申请国际专利公司（2009）
全球第一大液晶电视生产商（2008）
我们可以看到，飞利浦的电视机业务日催低迷的情况 下，转换策略与其他公司合作，以减低损失和经营风险， 也便于其三大业务板块能有更大的力量来支撑。
高
H8W 健康与优质生活
市 场 增 长 率
%
DA 家用电器
P&A 外设与附件 S&B 剃须与美容
TV 电视
AVM 音响与多媒体
低
相对市场占有率
高
由相对市场占有率图我们可以得知： 针对飞利浦优质生活小家电的现有业务单元的经营状况，将 现有业务单元划分为四个象限
产品应用
获奖设计
• • • • 获奖型号：Crestbay HPK888飞 利浦高天棚照明灯具 获奖名称：iF中国设计大奖 评选机构：iF中国设计大奖 获奖日期：2006-09
小型铝质反射器
棱镜反射器
棱镜反射器有水滴型 和圆锥型灯照以供选择
获奖设计
• •
• • •
获奖产品：节能灯 1.获奖型号：迷你螺旋型节能灯CFL T2获奖名称：2007 中国最佳创新设计 奖 评选机构：《财富》中文版(Fortune China)和桥中（上海）设计咨询管理 （China Bridge International） 获奖日期：2007年12月
主要产品：厨房家电
收购奔腾
2011年7月11日，飞利浦宣布收购奔腾电器 （上海）有限公司，收购资金约为25亿元。 通过收购奔腾，飞利浦正在大力拓宽在中国的 产品线，同时提高了其在全球厨房电器市场引 领创新的实力。奔腾在开发、设计和制造方面 的实力，加上飞利浦强大的品牌和分销网络， 可以加速飞利浦在充满活力的中国厨房电器市 场以及整个亚洲的增长，也有助于更好地服务 于中国消费者不断变化的需求。” 依我看此次收购，体现了飞利浦在中国打造另 一本土市场的承诺，飞利浦将凭借对中国市场 的了解，拓展其在中国及其他市场的机会。
Production cycle of the product strategy
c．成熟期 特征：销售额缓慢增长， 利润下降，现金流量高， 顾客多，竞争者最多
策略：保持市场占有率， 营销支出下降，营销重点 是品牌忠诚度，营销目的 是追求最大利润和市场占 有率，进行更加密集式分 销，竞争性价格策略，推 出差异化产品，广告需要 建立品牌差异及利益，鼓 励消费者使用飞利浦品牌 小家电产品
黄嘉欣
13号
会计电算化<2>班
1 公司简介
Company profile
2 3 4 5
企业战略管理
Strategic management of enterprises
产品开发及营销管理
Product development and marketing management
人力资源管理
Human resource management