ppt牛鞭效应
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ppt牛鞭效应汇总
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。
比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。
分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为
缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任
订货 分级管理
订货分级管理
以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。
如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正
订货批量 决策
价格波动
短缺博弈
库存责ห้องสมุดไป่ตู้ 失衡
应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
牛鞭效应
(8)批发商库存=INTEG(供应商发货率-批发商发货率，3000) 单位：箱
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
牛鞭效应
+ （四）短缺博弈的影响
+ 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分
配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%， 合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售 商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求 是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这 种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛 鞭效应”。
+ （三）“牛鞭效应”在一定程度上扰乱该
产品的市场秩序
+ 企业对市场反应慢，造成客户满意度下降，收益减少，
同时，产品相对过剩时，产品的价格也会发生变化， 接着影响到下游企业。
（四）对整个宏观经济而言，“牛鞭效应” 可以解释为什么有些行业比另一些行业提 前衰退，或滞后复苏
拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后 端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。
+ 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供
应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需 求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市 场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库 存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供 应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供 应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。
+ 提前回款期限
+ 提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高
的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考， 具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等 等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加 强。
ZARA如何消除牛鞭效应
其它解决牛鞭效应的方法
牛鞭效应
营销过程中的Leabharlann 求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效
应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它 直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的 计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱， 解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾 客服务的必要前提。 长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”。 [1] 动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的 变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组 织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
零售商 顾客需求 量波动
批发商 零售商订 货量波动 批发商订 货量波动
制造商
供应商 制造商订 货量波动 供应商订 货量波动
图三 供应链中的“牛鞭效应”形成过 程
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产
品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中 心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销 中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。 她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售 情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货 量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通 常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同 样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大 后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动， 但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放 大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇 地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。 这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为 “牛鞭效应”
牛鞭效应简析PPT课件
• gi为企业 i 所获得的配给量；mi为企业 i 的订货量； • k为供应商的总供应量； M为该供应商客户的总订货量
➢ 在该种模式下的企业所能获得的配给量是跟其订货量 成比例分配的。所以，企业为了避免潜在的缺货可能， 就会在订货时故意提高第订23页货/共量43，页 而当需求降温后，订货
Misperception of feedback 反馈误解 Improper control System 控制系统不合适
第26页/共43页
3.缓解牛鞭效应的措施 Mitigation of BWE
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中
企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，通过建立
一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行
动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链
具中体的“措牛施鞭：效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
第7页/共43页
图解牛鞭效应
第8页/共43页
引导案例：宝洁发现牛鞭效应
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的 行政人员在对他们最热销的产品——婴儿 尿布的销售状况进行例行检查时，发现一 个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在 着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝 洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人 员进一步检查宝洁公司给自己的供应商， 发现其波动得幅度变得更大了。经过对相 关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象 命名为牛鞭效应。
第27页/共43页
Mitigation of BWE
1. 针对需求预测(demand forecasting)：
➢ 在该种模式下的企业所能获得的配给量是跟其订货量 成比例分配的。所以，企业为了避免潜在的缺货可能， 就会在订货时故意提高第订23页货/共量43，页 而当需求降温后，订货
Misperception of feedback 反馈误解 Improper control System 控制系统不合适
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3.缓解牛鞭效应的措施 Mitigation of BWE
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链中
企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制，通过建立
一个信息共享系统实现信息共享管理，协调各企业的行
动，确保需求信息的真实、快速传递，从而减少供应链
具中体的“措牛施鞭：效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
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图解牛鞭效应
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引导案例：宝洁发现牛鞭效应
20世纪90年代中期，宝洁公司（P&G）的 行政人员在对他们最热销的产品——婴儿 尿布的销售状况进行例行检查时，发现一 个奇怪的现象：零售商店的尿布销售存在 着波动，但并不强烈；然而分销商店给宝 洁的订单却波动得很厉害。当这些行政人 员进一步检查宝洁公司给自己的供应商， 发现其波动得幅度变得更大了。经过对相 关数据的分析之后，宝洁公司把这种现象 命名为牛鞭效应。
第27页/共43页
Mitigation of BWE
1. 针对需求预测(demand forecasting)：
牛鞭效应讲稿(共29张PPT)
（3）补给供货期延长 牛鞭效应加大了需求波动，致使生产能力和库存水平不能 满足订单需求，供货期延长。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
共二十九页
- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
共二十九页
2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
共二十九页
2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
第5章牛鞭效应
泰山学院 经济管理系
2、何种供应链合同能够实现整个供应链利润的任 、 意分配？ 意分配？ 3、何种供应链合同的实施成本较低？ 、何种供应链合同的实施成本较低？
第2节 供应链协调与合同 节
五、常见的供应链合同
1、线性定价合同 、
泰山学院 经济管理系
批发价格合同，供应商以相同的批发价 将产品销售给 批发价格合同，供应商以相同的批发价ω将产品销售给 经销商。 经销商。 特点：简单，不能实现供应链协调。 特点：简单，不能实现供应链协调。
3、生产过剩或者生产不能满足消费需求 、
不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 资金的浪费 润的损失。 润的损失。
4、降低服务水平。 、降低服务水平。
第1节 牛鞭效应 节
三、牛鞭效应的成因
1、多重需求预测 、
泰山学院 经济管理系
当处于不同供应链位置的企业预测需求时， 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括 一定的安全库存 安全库存， 一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应 商可能的供货中断。 商可能的供货中断。
第2节 供应链协调与合同 节
二、供应链合同（供应链契约） 供应链合同（供应链契约）
泰山学院 经济管理系
通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为， 通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
供应链牛鞭效应ppt课件
运输成本
由于需求波动大，运输需求也 相应波动，导致运输成本增加
。
生产成本
上游企业需根据放大后的需求 调整生产计划，可能导致生产
成本增加。
客户满意度
频繁的供应中断和延迟交货将 影响客户满意度，进而影响供
应链的整体声誉。
02
供应链牛鞭效应的识别与测 量
识别方法
01
02
03
需求预测方法
通过分析历史销售数据， 识别需求预测是否过度放 大，导致牛鞭效应的出现 。
特点
放大性、延迟性、不确定性。下游企业的需求信号在向上传递过程中被不断放 大，导致上游企业生产过剩或不足，进而影响整个供应链的效率和稳定性。
产生原因
需求预测
批量订购
下游企业基于历史数据预测未来需求，而 忽略实际市场变化，导致预测需求高于实 际需求。
下游企业为了获得批量折扣或避免频繁订 购的麻烦，往往会进行批量订购，导致需 求在时间上积累，形成大的波动。
感谢您的观看
THANKS
发牛鞭效应。
案例三
某食品企业在推广新产品时，由 于各环节对市场需求的误判和补 货策略不当，导致产品在上市初 期出现供不应求的现象，引发牛
鞭效应。
03
供应链牛鞭效应的缓解策略
信息共享
建立信息共享平台பைடு நூலகம்
通过建立供应链信息共享平台， 实现各节点企业之间的信息实时 交换，减少信息传递过程中的失
真和延误。
标准化信息格式
预测市场需求
总结词
通过分析牛鞭效应，企业可以更准确地预测市场需求，从而制定更有效的生产和 销售计划。
详细描述
牛鞭效应会导致供应链中的需求信息扭曲，但通过分析和利用这些扭曲，企业可 以发现隐藏的市场趋势和需求模式。例如，当下游企业的订货量波动较大时，上 游企业可以利用这种波动来预测未来的市场需求。
牛鞭效应游戏PPT课件
在t周周末确定的订单订单日期为t并丌随即交给其供应商而是在t1周初交给其供应商供应商对此订单处理后第t1周把发货单发货单日期为t1交给购买商到t2周购买商将此发货单转变为自己的库存
1
牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
2
（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
5
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
10/25/2019 12:43 PM
6
2019/10/25
游戏规则
7
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
10/25/2019 12:43 PM
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牛鞭效应与啤酒游戏说明
10/25/2019 12:43 PM
游戏系统设置
2
（一）系统结构
该游戏是在一个简单的
链式生产分销系统进行，系
8．成员成本控制。在这个游戏中，各个成员的成本只涉及到两个 成本：库存持有成本($1.00/箱/周）和过期交货成本($2.00/箱 ／周），每个参赛成员的目标就是通过平衡库存持有成本和过期 交货成本，实现总成本的最小化。
10/25/2019 12:43 PM
游戏规则
5
9．供应链成本。这一链条上的所有成员的成本总和（零售商、批 发商、分销商和厂商）为这一链条上的供应链总成本。
游戏程序
9
6．发货：根据游戏记录确定发货数量（订单允许 分拆），并执行货物在链条的各节点上移动。
7．预测：根据历史资料进行下一作业周期的需求 预测，并把结果记录在需求预测表。
8．下达订单：根据需求预测算出采购数量，向上 游上传订单，并执行订单向上游的传递（注意：保 持需求信息的私有性，不要让其他成员看到订货数 量。）
10/25/2019 12:43 PM
6
2019/10/25
游戏规则
7
13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
10/25/2019 12:43 PM
《啤酒游戏牛鞭效应》课件
案例三：某零售企业的需求预测优化
总结词：应对不足
详细描述：某零售企业虽然采用了需求预测模型，但由于数据准确性和模型更新不及时，导致预测结 果不准确，牛鞭效应问题依然严重。企业需要加强数据管理和模型优化，提高预测准确性。
05
总结与展望
牛鞭效应的重要性和影响
牛鞭效应对供应链管理的影响
01
牛鞭效应会导致供应链中的需求信息放大，进而影响企业的生
03
牛鞭效应的应对措施
信息共享
建立信息共享平台
通过建立供应链信息共享 平台，实现各节点企业之 间的信息实时交换，减少 信息传递过程中的失真和
延误。
强化信息沟通
加强各节点企业之间的沟 通与协作，确保信息传递 的准确性和及时性，降低
牛鞭效应的影响。
建立信息反馈机制
建立有效的信息反馈机制 ，鼓励各节点企业及时反 馈市场需求和库存变化情 况，以便更好地调整生产
9字
探索更加有效的预测方法和 技术，以提高需求预测的准 确性和可靠性。
9字
关注新技术和新理念在供应 链管理中的应用，如区块链 技术、人工智能等，为解决 牛鞭效应问题提供新的思路 和解决方案。
谢谢您的聆听
THANKS
产和库存管理，导致资源浪费和增加运营成本。
对企业竞争力的影响
02
由于牛鞭效应的存在，企业难以准确预测和应对市场需求，导
致产品供应不足或过剩，影响企业的竞争力。
对整个社会经济的影响
03
牛鞭效应会导致整个社会资源的浪费和经济效率的降低，影响
经济的稳定和发展。
应对牛鞭效应的挑战与机遇
面临的挑战
如何准确识别和度量牛鞭效应、如何协 调供应链各方的利益和目标、如何提高 供应链的透明度和协同性等。
牛鞭效应案例课件
你是马吉利，你如何来处理这些阻力？ 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
PPT学习交流
14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
PPT学习交流
15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
PPT学习交流
7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
PPT学习交流
8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
PPT学习交流
9
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴 里勒运营系统面临的困难？
PPT学习交流
14
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍 案例目的 案例问题 案例分析
PPT学习交流
15
案例：Barilla SpA
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
PPT学习交流
7
案例：Barilla SpA
问题
• 需求波动巨大。 • 高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。
PPT学习交流
8
案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
公司内部大反对：
• “如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦 的。”
• “我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地 调整运输的风险。”
• “在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样 复杂的关系。”
• “如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空 间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。 分销商将更多地推销竞争对手的产品”
…… ……
PPT学习交流
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案例：Barilla SpA
JITD的遭遇
分销商不屑一顾
• “管理库存是我的工作；我不需要你们来检查 我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送 货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。 我给你们提个建议——我订货，你在36个小 时内给我交货。”
• “我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库， 这样巴里勒就可降低自己的成本了。”
Barilla供应链中的牛鞭效应的成因
长鞭效应PPT优秀课件
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8.1.3供应链失调对经营业绩的影 响
• 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而 在各个方面损害整条供应链的运作业绩。 下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的 影响。
• 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分
析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到
的分销商的订单变动性比零售商处顾客对
尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨
长鞭效应The Bullwhip Effect
传播方向
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长鞭效应和供应链动态
批发商订单
订
单
数
零售商订单
量
顾客需求
生产计划
时间
So2u0r2c1e/5:/T25om Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 19982
• 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量 的需求波动（方差），要大于向最终消费 产销售量的波动（方差），并且这种波动 沿着供应链向上游不断扩大。
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顾客需求
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
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零售商对顾客的销量
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
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不确定性因素
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
第七章 供应链上的牛鞭效应
第七章供应链上的牛鞭效应牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。
例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。
通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。
这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。
例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：1．需求预测修正。
供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；2．价格波动。
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南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
案例 分析
提问：小镇 上到底发生 了什么？
订货批量决策
一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上 级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的 基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供 应商订货； 为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险， 销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。 销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者 为备不时之需，往往会人为提高订货量
南方小镇上的啤酒
原来小镇上播放一部讲述都市男 女爱情故事的电视连续剧，故事中男 女主人公约会时经常喝的啤酒就是 “情人”牌啤酒。男女主人公缠绵的 爱情故事精彩频出，让小镇上的居民 看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈 论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情 人”牌啤酒为时尚。
案例 分析
但8个星期过去，电视剧 结束了，大家又恢复了往日的 生活，"情人"牌啤酒的销量也 就恢复了常态。
加强出入库管理，合理分担库存责任
I. 上游企业获得其下游企业的真实需求信息，这样， 上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供 需计划。 II. 多个供应商联合库存管理，合理分担库存责任、 防止需求变异放大的先进方法。
缩短提前期，实行外包服务
1、订货提前期越短，订量越准确
2、适当
使用第三方物流以缩短提前 期 和使小批订货售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权 2、不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回笼 3、销售商会利用存货与其他供应商易货
应付环境变异
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加 剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的 变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素 影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性 的增强，库存量也会随之变化。
案例 分析
有一天，酒吧的客人开始争 相喝一种“情 人”牌的啤酒， 但库存不足导致脱销。于是， 酒吧老板向零售商、零售商 向批发商加大订量，但制造 商不可能马上增加产量，所 制造的啤酒产量不能满足市 场需求。但酒店老板、零售 商不愿意丧失千载难逢的大 好销售时机，将订货量升至 平时需求量的1倍，甚至2倍！ 啤酒却总是迟迟不能按照订 量到达，这样的情况维持了 整整8个星期。
规避短缺情况下的博弈行为
1、供应商对销售商信息公布透明化 2、供应商依据历史数据合理控制订货数量
价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。 比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。 此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意 夸大其订货需求是在所难免的。 当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺 博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
“牛鞭效应”对制造业的威胁
“牛鞭效应”对制造型企业极其有害，其可能导致 库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等问题。 由于“牛鞭效应”从下游产生向上游扩散，因此制 造商受到的波及会更明显。
南方小镇上的啤酒
在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后 到酒吧中休闲娱乐。 酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取 简单的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某 一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能 容纳的数量。
小议
牛鞭效应
小组成员： 夏冬平 0120785 李灵清 0120461 张亮亮 01204 刘 湘 0120703 曹 可 0120705 张 婷 0120596
1.什么是牛鞭效应？
营销过程中的需求变异 放大现象被通俗地称为 “牛鞭效应”又称为 “长鞭效应”。
“牛鞭效应”在如今的供应链管 理无疑是表现得最为突出的了。
案 例 分 析
案 例 分 析
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正 订货批量 决策 价格波动 短缺博弈 库存责任 失衡 应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
例如：在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量 基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零 售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。
提前回款期限
解决 牛鞭效应 的方法
参考历史资料， 适当减量修正， 分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为 缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任 订货 分级管理
订货分级管理 以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。 如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。