牛鞭效应
牛鞭效应概念
一、牛鞭效应的概念牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供给链需求的扭曲，信息时滞。
牛鞭效应是指供给链的产品需求的定货量随着供给链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。
也确实是说，抵达供给链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变更。
这一概念类似蝴蝶效应的概念：一个系统的某一段的小幅变更通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的阻碍。
首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的概念是：供给链中产品需求定货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的转变程度，而且沿供给链向上游放大的一种现象。
牛鞭效应的具体表现是以定单为载体的需求信息沿着供给链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供给商传递的进程中，需求信息的变异会被逐级放大。
牛鞭效应可用以下图表示二、咱们以啤酒游戏为例来讨论供给链中牛鞭效应啤酒实验的要求是：供给链上下游企业之间不可有任何商业信息的交流，而只许诺下游企业向上游企业传递定单，保证最少的库存，但又不能脱销。
实验结果显示：供给链中的企业都依照上述要求制定各自的库存量决策，而且将市场波动归因外部，消费者需求正是顺应这种波动而发生转变的，逐级放大，最终呈现显著不同。
实验结论：许多市场波动是由于供给链内部在传递信息时的扭曲产生的“假行情”。
因此，供给链结构决定了经营者的行为。
产生以上结果的缘故是：参与者没有熟悉到系统是一个彼此联系的整体，因此不能合理地估量系统中存在着时刻延迟的复杂信息反馈。
另外参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于依照自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期定单数量，而忘记了考虑自己的在途定货。
啤酒游戏的缺点：不能帮忙研究者精准地估量牛鞭效应所产生的费用阻碍。
供给链中牛鞭效应产生的缘故：一、各部门没有供给链的整体观念在整个进程中，绩效是取决于每一个部门的绩效，可是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。
供应链中的牛鞭效应分析
供应链中的牛鞭效应分析1. 引言1.1 什么是牛鞭效应牛鞭效应是指在供应链中，随着订单向上游传递，需求信号会逐渐被放大，导致供应链中出现波动性增加的现象。
也就是说，由于信息传递和反馈滞后的影响，小的变动在顾客需求端会被放大传递到供应端，使得供应链中的库存水平和生产计划产生波动。
这种现象类似于一根鞭子抽打时的波动，因而得名牛鞭效应。
牛鞭效应通常会导致供应链中的库存持续上升或下降，生产计划频繁变动，造成生产效率下降、成本增加以及供应链中各个环节的不稳定性。
为了解决牛鞭效应带来的问题，供应链管理者需要深入理解其原因和影响，采取有效的应对措施，使供应链运作更加稳定和高效。
【牛鞭效应不仅对企业自身的生产经营带来不利影响，也会影响整个供应链的运作，对供应链管理者来说，了解和应对牛鞭效应是至关重要的。
】1.2 为什么会出现牛鞭效应牛鞭效应是供应链管理中一个常见的现象，其主要原因是由于供应链中信息传递不畅、需求波动大、批发商和零售商之间的订货行为不一致等因素所导致的。
供应链中的信息传递存在滞后和不准确的情况，导致生产商无法准确了解市场需求，从而产生过量或过少的生产。
消费者的需求波动大，也会加剧牛鞭效应的出现。
供应链中的每个环节都会根据前一环节的需求做出反应，而随着信息传递的延迟和失真，每个环节对需求的预测都有可能出现偏差，进而放大供应链中的波动。
批发商和零售商之间的订货行为不一致也是导致牛鞭效应的重要原因。
当零售商的销售情况出现波动时，批发商常常会根据自己的预测而非实际需求进行补货，这使得供应链中的波动更加剧烈。
牛鞭效应的出现是由于供应链中信息传递不畅、需求波动大、批发商和零售商之间订货行为不一致等多种因素共同作用的结果。
2. 正文2.1 供应链中的牛鞭效应原理供应链中的牛鞭效应是指在供应链中出现的需求扭曲现象，表现为随着信息传递到供应链的后段，需求的波动会呈现逐渐放大的趋势。
这种现象经常出现在供应链中的零售商、批发商、生产商之间，造成了库存波动加剧、生产计划失调等问题。
牛鞭效应名词解释
牛鞭效应名词解释牛鞭效应是一个常见的心理学术语，指的是人们在面对早期困难和挫折时，往往会产生更多的动力和毅力。
具体来说，牛鞭效应是指在驯牛过程中，牛群中的一只牛被鞭打了一下后，会因为疼痛而变得更加兴奋和奔跑，从而引导其他牛也变得更加兴奋并奔跑的现象。
在人类行为中，这个概念指的是一个人在面对挫折和挑战时，可能会变得更加积极和努力。
这是因为当人们面对一些困难的时候，他们会感受到一种抵抗和挑战的需要，并渴望战胜这些困难。
他们认为通过克服困难，他们可以取得更好的成果，获得更高的回报。
因此，面对困难时，人们会更加积极和努力地追求成功。
这种效应的原因有很多个方面。
首先，面对挑战和困难会激发人的内在动力，增强个体的自我肯定感和自尊心。
当人们面对挫折时，他们会感到一种被打击的压力，而追求成功和克服困难则能增强人们的自信和自尊心。
其次，牛鞭效应还与动机和期望有关。
当人们面对困难时，他们会对未来的结果产生更高的期望和动机。
他们认为通过克服困难，可以实现更大的目标和梦想。
这种期望和动机的增加会使个体更加积极地投入到面对挑战的过程中，进而提高自身的努力和表现。
此外，牛鞭效应还与逆境成长和自我超越有关。
面对挫折和困难，个体往往会启动一种逆境成长的机制，通过不断的努力和奋斗来应对和克服困难。
这种过程中，个体会学会适应和调整自己，发展新的技能和策略，并不断突破自身的能力边界。
因此，牛鞭效应也被看作是一种积极的心理调节机制。
总结起来，牛鞭效应指的是面对挫折和困难时，人们会变得更加积极和努力的现象。
这种效应与个体的内在动力、期望和逆境成长有关。
理解和应用牛鞭效应能够帮助人们在面对困难时保持积极的心态，并努力克服障碍，取得更好的结果。
牛鞭效应知识点‘’
牛鞭效应知识点‘’牛鞭效应是指一种经济现象，即在传统农耕社会中，农民在农闲时期使用了牛鞭来驱赶牲畜，以提高牲畜的生产力。
这个概念常常被用来描述一种经济现象，即在其中一经济部门或产业的发展过程中，当这个部门或产业发展初期受到一定程度的扶持和正确引导时，会产生一系列的正向效应，逐渐扩大产业规模，带动整个经济的增长。
牛鞭效应的核心是通过一定的刺激手段或政策支持来激发市场活力，从而带动相关产业的发展。
它可以体现在多个层面，包括经济增长、就业、创新和技术进步等方面。
首先，牛鞭效应可以推动经济增长。
当一个产业或部门发展初期得到政府的支持和引导时，会吸引各种资源的投入，促进产业链的延伸和拓展，从而创造更多的就业机会和财富。
这不仅会带动该产业本身的发展，还会带动相关产业的发展，形成产业集群效应，推动整个经济的增长。
其次，牛鞭效应能够刺激创新和技术进步。
政府在发展其中一产业时会采取一系列的政策措施，如提供资金支持、减税优惠等，以鼓励企业进行研发创新和技术升级。
这种创新和技术进步不仅有利于提高产品质量和竞争力，还能推动整个产业链的升级和转型，促进经济的可持续发展。
此外，牛鞭效应还可以带动就业机会的增加。
一个产业的发展往往需要大量的劳动力投入，尤其是在发展初期。
政府的扶持政策可以吸引企业加大对该产业的投资和开展扩招行动，从而创造更多的就业机会，缓解就业压力，提高居民收入水平，促进社会稳定。
然而，牛鞭效应也有一些潜在的问题和风险需要注意。
首先，牛鞭效应的刺激效果是有限的。
一旦政府的扶持政策结束或减少，产业发展往往会遭遇停滞甚至倒退。
因此，政府在制定扶持政策时需要考虑到产业的可持续性和发展潜力，防止过度依赖外部刺激而忽视内部发展。
其次，牛鞭效应可能存在资源浪费和环境破坏的问题。
为了迅速发展一个产业，政府可能会过度投入资源和环境，导致资源的浪费和环境的恶化。
因此，在推动产业发展的过程中，需要权衡好经济效益与环境保护之间的关系，采取合理的措施来减少环境污染和资源浪费。
牛鞭效应
+ （四）短缺博弈的影响
+ 当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分
配现有供应量，比如，总的供应量只有订货量的40%， 合理的配给办法就是按其订货的40%供货。此时，销售 商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求 是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这 种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛 鞭效应”。
+ （三）“牛鞭效应”在一定程度上扰乱该
产品的市场秩序
+ 企业对市场反应慢，造成客户满意度下降，收益减少，
同时，产品相对过剩时，产品的价格也会发生变化， 接着影响到下游企业。
（四）对整个宏观经济而言，“牛鞭效应” 可以解释为什么有些行业比另一些行业提 前衰退，或滞后复苏
拿半导体行业而言，供应链前端的芯片制造业先于后 端的设备制造业衰退；而后者则滞后于前者复苏。
+ 对市场的响应速度而言，牛鞭效应表明，越是处于供
应链后端，企业响应速度越慢。其结果是，当市场需 求增加的时候，供应商往往无法支持制造商；而当市 场需求放缓时，供应商则往往继续过量生产，造成库 存积压。由于牛鞭效应，伴随着过量生产的是整个供 应链的生产能力过度膨胀。一旦经济不景气，整个供 应链被迫大幅削减人员，关、停、并、转设备。
+ 提前回款期限
+ 提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高
的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考， 具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等 等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加 强。
ZARA如何消除牛鞭效应
其它解决牛鞭效应的方法
对于牛鞭效应的认识和理解
对于牛鞭效应的认识和理解一、牛鞭效应的介绍及其危害牛鞭效应，简单地讲就是指供给链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产经营安排的剧烈波动的现象。
当市场上一种商品的消费需求发生细微变动时，这种波动会沿着零售商、批发商、分销商直至生产商逆流而上，并逐级扩大，在到达最终源头供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息严重扭曲或失真。
其效果如下列图1所示：企业为防止牛鞭效应，通常采用备有过量的库存或放大生产能力作为缓冲，这对供给链管理的绩效会产生严重的负面影响，不仅增加了成本，降低了反应能力，而且不利于在供给链内部建立合作伙伴关系，从而导致整个供给链利润下滑，其直接后果就是库存积压，成本增加。
另外，牛鞭效应导致需求信息失真，扭曲的信息使供给链中的成员对市场和顾客的预测出现偏差，如果不能缓解牛鞭效应，很可能导致企业领导者决策失误。
这样的失误，其危害程度会是致命的。
二、牛鞭效应产生的主要原因1. 需求的多重预测。
在传统的供给链中,各节点企业总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据。
比方,当某企业销售了100个产品时,他可能会乐观地估计未来,也为了保证不断货,他会增加进货,到达120个。
同样地,由于信息的不完全,批发商和分销商也可以做出比以往更多的库存的决策,传到制造商时,订单可能就是200个,甚至更多了，这样“牛鞭效应”也就产生了。
2. 订单批量决策。
在供给链中,每个企业都会向其上游订货,一般情况下,销售商并不会来一个订单就向上级供给商订货一次,而是在考虑库存和运输费用的基础上,在一个周期或者汇总到一定数量后再向供给商订货;为了减少订货频率,降低成本和躲避断货风险,销售商往往会按照最正确经济规模批量订货。
同时频繁的订货也会增加供给商的工作量和成本,供给商也往往要求销售商在一定数量或一定周期订货,此时销售商为了尽早得到货物或全额得到货物,或者为备不时之需,往往会人为提高订货量,这样,由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
牛鞭效应的概念
一、牛鞭效应的概念牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。
牛鞭效应是指供应链的产品需求的订货量随着供应链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。
也就是说，到达供应链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变动。
这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段的小幅变动通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的影响。
首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的定义是：供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大的一种现象。
牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。
牛鞭效应可用下图表示二、我们以啤酒游戏为例来讨论供应链中牛鞭效应啤酒实验的要求是：供应链上下游企业之间不可有任何商业信息的交流，而只允许下游企业向上游企业传递订单，保证最少的库存，但又不能脱销。
实验结果显示：供应链中的企业都依照上述要求制定各自的库存量决策，并且将市场波动归因外部，消费者需求正是顺应这种波动而发生变化的，逐级放大，最终呈现显著差异。
实验结论：许多市场波动是由于供应链内部在传递信息时的扭曲产生的“假行情”。
因此，供应链结构决定了经营者的行为。
产生以上结果的原因是：参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体，因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈。
另外参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量，而忘记了考虑自己的在途定货。
啤酒游戏的缺陷：不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响。
供应链中牛鞭效应产生的原因：1、各部门没有供应链的整体观念在整个过程中，绩效是取决于每个部门的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。
从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。
牛鞭效应的产生原因和防范措施
牛鞭效应的产生原因和防范措施一、牛鞭效应的含义牛鞭效应是指供应链上需求放大现象，也是营销活动中普通存在的现象。
当供应链上的各级供应商根据来自相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时，需求信息的不真实性会沿供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头的供应商，如总销售商或该产品的生产商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生很大的偏差。
由于这种需求放大变异效应的影响，上游供应商往往维持比下游需求更高的库存。
总销售商会大量增加库存，生产商会生产比实际需求更多的产品。
以应付销售商订货的不确定性。
从而人为的增大了上游供应商的生产、供应、库存和市场营销的风险。
因此，在供应链理论中，就形成了一个最著名的现象：牛鞭效应。
牛鞭效应是指需求信息沿着供应链从消费点向供应点反馈的时候会不断被扭曲，而扭曲的结果就是使需求的变化幅度不断增加，从图表上看，就像一条扬起的鞭子，因此，西方学者称之为“牛鞭效应”。
二、牛鞭效应产生的原因牛鞭效应产生的原因主要是需求扭曲而造成，而造成需求扭曲主要有以下几个方面的原因：1.供货时间供货反应的时间是产生牛鞭效应最重要的原因之一。
供货反应时间与需求的扭曲主要反映在安全库存上。
供货时间是下级企业向上级供应商订货后，货物送达之前的时间。
如在这段时间内下级企业接到意外客户的订单，就可能出现缺货，为快速满足客户的需要就会增加这种货物的库存量，即安全库存。
安全库存的目的是为了满足供货时间内发生的需求变化。
需求变化越大，要求的安全库存就越多，供应时间越长，要求的安全库存也越多。
为了满足市场的需求，下级企业向上级供应商加大订货量。
安全库存会沿着供应链向上，在各级供应商那里不断累积，这就是造成需求扭曲的主要原因之一。
2.商业折扣和折价促销商业折扣和折价促销也是形成需求信息扭曲的一个原因，许多公司都会定期或不定期举办促销活动，每次促销活动因价格优惠，许多顾客会一次性大量购买商品或带来很多额外的订单，常常造成供不应求的现象，就造成顾客需求量增大的假象，人为制造了需求的扭曲。
牛鞭效应
营销过程中的Leabharlann 求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效
应”。 (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。) “牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它 直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的 计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱， 解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾 客服务的必要前提。 长鞭效应（bullwhip effect),在管理学上俗称“牛鞭效应”。 [1] 动力系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的 变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组 织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
零售商 顾客需求 量波动
批发商 零售商订 货量波动 批发商订 货量波动
制造商
供应商 制造商订 货量波动 供应商订 货量波动
图三 供应链中的“牛鞭效应”形成过 程
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产
品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中 心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销 中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。 她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售 情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货 量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通 常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同 样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大 后向销售中心订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动， 但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放 大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇 地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。 这就是营销活动中的需求变异放大现象，人们通俗地称之为 “牛鞭效应”
什么是牛鞭效应？解释其成因并找出缓解对策
牛鞭效应的概念
一、牛鞭效应的概念牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。
牛鞭效应是指供应链的产品需求的订货量随着供应链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。
也就是说，到达供应链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变动。
这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段的小幅变动通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的影响。
首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的定义是：供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大的一种现象。
牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。
牛鞭效应可用下图表示二、我们以啤酒游戏为例来讨论供应链中牛鞭效应啤酒实验的要求是：供应链上下游企业之间不可有任何商业信息的交流，而只允许下游企业向上游企业传递订单，保证最少的库存，但又不能脱销。
实验结果显示：供应链中的企业都依照上述要求制定各自的库存量决策，并且将市场波动归因外部，消费者需求正是顺应这种波动而发生变化的，逐级放大，最终呈现显著差异。
实验结论：许多市场波动是由于供应链内部在传递信息时的扭曲产生的“假行情”。
因此，供应链结构决定了经营者的行为。
产生以上结果的原因是：参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体，因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈。
另外参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量，而忘记了考虑自己的在途定货。
啤酒游戏的缺陷：不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响。
供应链中牛鞭效应产生的原因：1、各部门没有供应链的整体观念在整个过程中，绩效是取决于每个部门的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。
从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。
第5章牛鞭效应
泰山学院 经济管理系
2、何种供应链合同能够实现整个供应链利润的任 、 意分配？ 意分配？ 3、何种供应链合同的实施成本较低？ 、何种供应链合同的实施成本较低？
第2节 供应链协调与合同 节
五、常见的供应链合同
1、线性定价合同 、
泰山学院 经济管理系
批发价格合同，供应商以相同的批发价 将产品销售给 批发价格合同，供应商以相同的批发价ω将产品销售给 经销商。 经销商。 特点：简单，不能实现供应链协调。 特点：简单，不能实现供应链协调。
3、生产过剩或者生产不能满足消费需求 、
不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 资金的浪费 润的损失。 润的损失。
4、降低服务水平。 、降低服务水平。
第1节 牛鞭效应 节
三、牛鞭效应的成因
1、多重需求预测 、
泰山学院 经济管理系
当处于不同供应链位置的企业预测需求时， 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括 一定的安全库存 安全库存， 一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应 商可能的供货中断。 商可能的供货中断。
第2节 供应链协调与合同 节
二、供应链合同（供应链契约） 供应链合同（供应链契约）
泰山学院 经济管理系
通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为， 通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
牛鞭效应
供应链中的牛鞭效应一．牛鞭效应的概念“牛鞭效应”，也称需求放大效应，是美国著名的供应链管理专家Hau L．Lee教授对需求的信息扭曲（information distortion）在供应链中传递的一种形象描述。
早在20世纪50年代Forrester教授就发现这一现象，即微小的市场波动会造成制造商在进行生产计划时遇到巨大的不确定性。
后来许多实证研究与企业调查发现，这种现象广泛的存在于制造业的供应链结构中。
例如，宝洁公司在推广“帮宝适”牌“尿不湿”时，研究人员在考察产品市场运作环节时发现的一个有趣现象：尽管最终顾客需求变动并不大，但是各零售商和批发商的库存和延期交货水平的波动却很大。
这种现象有点类似于养牛人挥鞭的情形：养牛人在挥动牛鞭赶牛时，他的手腕只要稍稍用力，牛鞭的稍部就会有较大幅度的摆动，因此业界研究人员将这种随着往供应链上游前进而需求变动程度增大的现象称为“牛鞭效应”。
这是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
“牛鞭效应”的基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息制定生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息往往会发生很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，上游供应商一般需要维持比下游供应商更高的库存水平。
在供应链中，每一个供应链节点企业的信息都有一个信息的扭曲，并且这种扭曲程度沿着供应链向上游不断扩大，使订货量的波动程度沿供应链不断扩大。
很显然，这种现象将会给企业带来严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高以及定制化程度低等问题，这必然降低供应链企业的整体竞争力。
因而减少“牛鞭效应”的负面影响，进而提高供应链敏捷性，降低供应链的成本、缩短产品的供货时间等问题是提高供应链管理效果和赢得市场竞争优势的一种最新手段。
二．“牛鞭效应”产生的原因1994年一1997年美国的Hau L．Lee教授对“牛鞭效应”进行了深入的研究，把牛鞭效应产生的原因归结为四个方面：需求预测、批量订货、价格波动、限量供应和短期博弈。
牛鞭效应
案例5：Barilla SpA 牛鞭效应
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
一个减小牛鞭效应的经典案例 ---Barilla公司推行准时分销（JITD）的实践 行业背景及公司简介
• 1875年成立
• 从1990年起成为世界最大的通心 面制造商
• 占意大利通心粉市场35%，欧洲 通心粉市场 22%
比利时 丹麦 法国
西德
希腊 爱尔兰 意大利
61.3
70.0 58.4 130.9
0.7
7.7 0.2
5.2
6.2 17.8
3.1
8.0 17.9 5.9
~巴里勒为何面临剧烈波 动的需求模式？~
荷兰
葡萄牙 西班牙 英国 平均
60.5
70.0 87.3 43.6 70.3
1.0
0.3 7.0 2.5
1.4
牛鞭效应：案例1
多级分销系统需求和订货量波动的放大效应
供应商
工厂
中央分销 中心
地区分销 中心
零售商
顾客
工厂向原 料供应商 的订货量
分销商向 中央分销 中心的订 货量
零售商向 分销商的 订货量
消费者向 零售商的 购买量
牛鞭效应：案例2
• X公司生产家用小型工具，由于经济不景气客户对公司产 品的需求不断减少，于是 零售商开始用促销手段来刺激 产品的销售。 • 然后零售商没有事先通知制造商这次促销计划 • X公司则认为市场开始复苏，消费者对该产品的需求量开 始增大。 • 于是X公司就开始增加产成品库存来应付市场突增的需求。 • X公司的供应商意识到X公司的订单量增加后，也开始增 加零部件的存货，来应对X公司暴增的订单。
牛鞭效应
牛鞭效应，是在经济学上的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”。
它是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。
企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。
“牛鞭效应”是市场营销活动中普遍存在的高风险现象，它直接加重了供应商的供应和库存风险，甚至扰乱生产商的计划安排与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱，解决“牛鞭效应”难题是企业正常的营销管理和良好的顾客服务的必要前提。
一、“牛鞭效应”产生的原因宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。
但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了，其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
牛鞭效应的概念
一、牛鞭效应的概念牛鞭效应又称需求变异放大效应，蝴蝶效应，牛鞭效应，长鞭效应，供应链需求的扭曲，信息时滞。
牛鞭效应是指供应链的产品需求的订货量随着供应链向上游不断波动且放大，结果远远超出最初的预测的消费者需求。
也就是说，到达供应链最上游的产品需求量远远大于市场实际需求量的变动。
这一定义类似蝴蝶效应的定义：一个系统的某一段的小幅变动通过整个系统的加乘作用从而在系统的另一端产生极大的影响。
首批研究牛鞭效应的专家中H.L.Lee关于牛鞭效应的定义是：供应链中产品需求订货量的波动程度远远大于产品的实际市场销售量的变化程度，并且沿供应链向上游放大的一种现象。
牛鞭效应的具体表现是以订单为载体的需求信息沿着供应链从顾客向零售商、批发商、分销商、制造商、原材料供应商传递的过程中，需求信息的变异会被逐级放大。
牛鞭效应可用下图表示二、我们以啤酒游戏为例来讨论供应链中牛鞭效应啤酒实验的要求是：供应链上下游企业之间不可有任何商业信息的交流，而只允许下游企业向上游企业传递订单，保证最少的库存，但又不能脱销。
实验结果显示：供应链中的企业都依照上述要求制定各自的库存量决策，并且将市场波动归因外部，消费者需求正是顺应这种波动而发生变化的，逐级放大，最终呈现显著差异。
实验结论：许多市场波动是由于供应链内部在传递信息时的扭曲产生的“假行情”。
因此，供应链结构决定了经营者的行为。
产生以上结果的原因是：参与者没有认识到系统是一个彼此联系的整体，因而不能合理地估计系统中存在着时间延迟的复杂信息反馈。
另外参与者表现出的一种普遍的行为是他们趋向于根据自己的在手库存减去未交付的需求来决定下期订单数量，而忘记了考虑自己的在途定货。
啤酒游戏的缺陷：不能帮助研究者精确地估计牛鞭效应所产生的费用影响。
供应链中牛鞭效应产生的原因：1、各部门没有供应链的整体观念在整个过程中，绩效是取决于每个部门的绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有自己独立的目标。
从库存功能可以看出，持有一定的库存是非常必要的。
牛鞭效应公式
牛鞭效应公式
牛鞭效应，是市场经济中常见的一种现象，可以用一个公式来表达：
V = f(T - t)
其中，V表示变化速率，T表示预期时间，t表示实际时间，f则
是一个常数。
这个公式的意义是，当预期时间越长，实际时间与预期时间的差
别越大，变化速率就越大。
也就是说，当人们心中构建了某种预期，
但实际情况与之有所不同时，人们会加倍努力，从而产生变化的加速。
这种现象在市场经济中非常普遍。
例如，当一个公司推出了一个
新产品，消费者的反应通常需要一段时间来显现出来。
如果在预期时
间内消费者的反应不够强烈，那么公司就会觉得这个产品不成功，不
再投入更多的资源。
但如果消费者的反应超乎预期，那么公司就会倾
尽全力推广这个产品。
同样的，政策的实施也受到牛鞭效应的影响。
政府实施某项政策时，往往需要时间来让市场适应。
但如果市场对这项政策反应不够积极，政府就会觉得政策效果不好。
但如果市场反应超乎预期，政府就
会对这项政策加倍投入资源。
除了在市场经济和政策实施中产生影响外，牛鞭效应也可以影响
个人生活。
例如，当一个人制定了一个长期的目标，并期望在一定时
间内实现它时，如果实际情况与预期不符，那么他可能会更加努力地
去追求这个目标，从而加快目标的实现。
因此，了解牛鞭效应所表达的含义，对于市场经济中的企业、政
策实施者以及个人都是有指导意义的。
预期和实际的差别不是负面的，而是可以给我们带来更大的机会和挑战。
当我们遇到这种情况时，不
应该放弃，而是应该加倍努力，追求更大的成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
牛鞭效应牛鞭效应 - 简介“牛鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。
供应链上各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。
当信息达到最源头的供应商时，其所获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差。
由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。
在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来，通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息的扭曲越来越严重。
真实的反映实际需求来知道实际生产比想象的要难得多。
计算机领域的DELL是最受推崇的直销专家。
他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“牛鞭效应”。
然而不是每一个公司和领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛儿相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店的销售做到直接，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于一些国内中小饮料企业，这种模式根本无法做到。
除了直销，必须有新的方式帮助中国的企业避免“牛鞭效应”的产生。
高效的整合供应链被认为是解决方法的最有效武器。
但是一些传统的模式必须改变才能达到真正的高效运转。
因为通过分析，管理学家认为，问题不在于是否对供应链进行了管理，而在于没有通过新的管理模式，尤其是在分销与库存管理方法上。
传统上，由于供应链每一个环节都是自己管理的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。
这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎供应链条上都要超过5家以上企业，几乎所有这些家都要根据自己的实际情况变更信息。
客户需求数量是550部，生产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商，根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一下来550部的需求就变为630部的原料供应。
这还是一个最简单的事例，由管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2-7%。
事实上超过5家中间环节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，如果在如此的供应链管理环境下，企业经营已经变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，这个项目必定亏损。
如何有效地控制这种“牛鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业已经迫在眉睫。
牛鞭效应 - 引起原因引起“牛鞭效应”的主要原因有两种，牛鞭效应一种是触发因素，它是整个供应链波动的源头，另一种是加剧因素，它将波动进行放大和扩展：前者主要包括终端市场波动、多样化的需求等，后者主要包括失败的预测、限制性订货条件、促销行为、MRP的僵化运算、非限制性订货条件、经济订货批量、销售波动、计划失误等因素。
牛鞭效应的结果如下，例如：1、错误的容量计划。
2、错误的生产排程。
3、无效的运输。
4、过多的存货。
5、不好的客户服务。
6、丧失收入等。
牛鞭效应 - 避免措施1、从VMI寻求突破供应商库存管理主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。
首先出现了一种全新的供应链库存管理——VMI（Vender Managed Inventory，供应商管理库存），正在成为生产制造的避免“牛鞭效应”的突破点。
VMI与RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理库存）的传统库存管理方式完全相反。
库存不在由各自企业自行管理，而是作为供需双方共同管理的“第三方库存”。
在中国推行VMI管理方式的明基逐鹿软件，将一些长期稳定需求的零部件采购不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，产生需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。
当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。
通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“牛鞭效应”大为减小。
VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成，而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力。
具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI对于供应双方好处都是显而易见，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，不必花更多的经历去控制原料库存水平。
而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保持自身最高效运行，实现自身的发展。
在现有的一些管理生态模式中，核心产品制造商常常是强势企业，由于要适应他们的一些管理方式，常常使得元件、部件供应商疲于适应，没有自身发展的可能。
VMI对供应链间竞争的优势在于，在缘由RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方商务是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。
通过VMI管理最极限地稳定双方商务是VMI节省成本的最大贡献。
同传统的RMI管理相比较，VMI管理的方式能够减少RMI方式中的双方同时备有大量存货，实现存货共同管理，从而减少总体存货量；VMI的方式能够把原先双方在采购作业中的作业环节简单化，去除一些不必要的环节，从而缩短了整个采购的周期，减少采购投入，降低采购运作成本。
此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化，调整自己的企业经营策略。
通过种种方式，消除预期之外的短期产品需求而导致的额外成本，诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大大降低。
更好地控制其生产经营活动，以更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。
2、VMI效果显着为什么VMI这样一个看似非常简单的管理理念能得到如此大的关注呢？其实正是其极简洁的管理方式有效地简化了供应链环节，从而使企业双方收到了非常好的效果。
即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益。
而且VMI与直销是不冲突的。
NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改变了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI（供应商管理库存）区”的告示牌。
而且VMI区的零部件并不是NEC的资产。
VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4-5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。
合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%将来自VMI。
在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。
这样通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。
NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，这些厂商会在一定时间内进行补充。
由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。
戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存天数缩短一半，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。
3、削弱“牛鞭效应”不仅在供应链的柔性问题上，即使是在成本问题上，供应链的“牛鞭效应”都在扮演非常重要的角色，“牛鞭效应”使企业在运营过程中因误判下游需求而极易产生不必要的库存、采购失误和服务瑕疵等问题。
而56。
35%的企业管理者认为库存方面的浪费是所有过程浪费中最大的构成部分，因此易观国际建议首先将削弱“牛鞭效应”作为企业降低成本和提升供应链柔性的工作目标。
对于中国制造业而言，有效削弱“牛鞭效应”存在两种行动方式，一种是改善行动，一种是预防行动：（1）改善行动：与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；与上下游企业共同做出销售预测，使企业保持一直的预测结论；如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；采用VMI（供应商管理库存）模式，与供应商协同补货；了解上下游企业的产能等信息，并将其作为计划工作的参考依据；重新寻找合适的物流服务商（如果其服务水平低于平均水平），并对其进行定期考核；针对历史规律采用策略性库存控制方式；采用层次更少的分销渠道，主动进行终端市场调研（适合为最终客户服务的1-5级供应商）；持续压缩供应链时间，比如缩短订单处理时间，等等。
（2）预防行动：备足产能，提升生产线柔性；准备足够的备份供应商资源或委外资源；选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系；部分企业（如农产品生产）可以采取套期保值来应对市场波动，等等。
部分制造型企业的实践也表明：削弱“牛鞭效应”的确有利于减少浪费、降低成本和提升供应链柔性。
但制造型企业也需要同时着手进行内部改善，避免内部问题和“牛鞭效应”带来的叠加效应。
牛鞭效应 - 中国现状易观国际的调查统计显示，2005年中国制造型企业正在加速丧失供应链柔性， 2005年中国制造商准时订单履行率并持续受到“牛鞭效应”的影响。
由于柔性问题而导致供应链绩效表现不佳，具体的代表性数据为：2005年58。
73%的企业管理者认为本企业的供应链绩效偏低，而作为关键服务水平指标的准时订单履行率（加权平均统计算法）的表现拙劣，2005年84。
92%的中国制造商的平均准时订单履行率低于80。
00%。
业内对如何提升制造业整体竞争力的关注急速升温，易观国际于20064-25日在上海举办的“首届中国供应链管理发展高层论坛”上以“供应链管理提升制造业整体竞争力”为主题，为业内企业和组织提供一个深入交流与研讨的平台，与200位来自制造业、物流业、IT业的行业精英，共同探讨中国制造业供应链管理的先进模式与发展方向，。
导致中国制造商丧失供应链柔性的主要原因有三点：多品种小批量的生产模式、“牛鞭效应”的持续影响和缺乏供应链协作。
这三点因素导致整个供应链从销售终端开始波动，并将这种波动向上游不断扩散，导致整个供应链的灵活性和适应性表现极差：（1）多品种小批量的生产模式导致大部分下游企业需要面对比成品SKU层面更复杂的物料与在制品管理、频繁的生产线切换、众多的供应商和复杂的生产排程。