领导工作概述(PPT46页).ppt
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领导工作概述PPT(共 39张)
领导权力的运用 (主管人员自由区)
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 行其 决策
领导
领导者
领导者
领导
领导
者作
提出决
提出问
者规
者允
出决
策设想
题征求
定界
许下
策并
交下属
意见后
限由
属在
允许
讨论修
作出决
团体
规定
提出
改
策
作出
界限
第二节 领导理论
日本人的有效领导观
十项品德
十项能力
A.使命感 B.责任感 C.依赖感 D.积极性 E.忠诚老实 F.进取心 G.忍耐性 H.公平 I.热情 J.勇气
A.思维决策能力 B.规划能力 C.判断能力 D.创造能力 E.洞察能力 F.劝说能力 G.对人理解能力 H.解决问题能力 I.培养下级能力 J.调动积极性能力
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； 三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
三、领导的作用
领导者必须具备的三个要素： （1）领导者必须有下属或追随者 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导行为具有明确的目的，可以通过 影响下属来实现组织的目标
三、领导的作用
以下属为中心的领导行为
下属的自主范围 (非主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 行其 决策
领导
领导者
领导者
领导
领导
者作
提出决
提出问
者规
者允
出决
策设想
题征求
定界
许下
策并
交下属
意见后
限由
属在
允许
讨论修
作出决
团体
规定
提出
改
策
作出
界限
第二节 领导理论
日本人的有效领导观
十项品德
十项能力
A.使命感 B.责任感 C.依赖感 D.积极性 E.忠诚老实 F.进取心 G.忍耐性 H.公平 I.热情 J.勇气
A.思维决策能力 B.规划能力 C.判断能力 D.创造能力 E.洞察能力 F.劝说能力 G.对人理解能力 H.解决问题能力 I.培养下级能力 J.调动积极性能力
连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信； 三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。
三、领导的作用
领导者必须具备的三个要素： （1）领导者必须有下属或追随者 （2）领导者拥有影响追随者的能力或力量 （3）领导行为具有明确的目的，可以通过 影响下属来实现组织的目标
三、领导的作用
领导概述(PPT56页)模板ppt
身体特征、个性特征、才智特征
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信
12
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
• 领导特性理论研究的局限性：
–尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上 的特性，但从未找到完全一致的模式。
共性
从行为方式看 从权力构成看
都是一种在组织内部通过影 响他人的协调活动
都是组织层级的岗位设置的 结果
四、实施领导的基础
领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基 础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭 人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。
（一）权力的来源 权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独
裁
领导权力的运用
式 (主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下ห้องสมุดไป่ตู้的自主范围 式
领导特性论
这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者 都具有某些共同的特性：
努力进取， 渴望成功
追求知识 和信息
强烈的权 力欲望
正直诚实， 言行一致
充满自信
12
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
• 领导特性理论研究的局限性：
–尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上 的特性，但从未找到完全一致的模式。
共性
从行为方式看 从权力构成看
都是一种在组织内部通过影 响他人的协调活动
都是组织层级的岗位设置的 结果
四、实施领导的基础
领导凭什么实施其影响力？研究表明，权力是领导者实施领导的基 础和前提。现实管理实践中，有的领导受人崇拜，而有些领导则可能遭 人唾弃，原因在于领导对于权力的理解和运用。
（一）权力的来源 权力是如何产生的？根据J.R.P.弗兰奇与B.瑞文等人的研究，权力
领导行为连续一体理论
以领导为中心的领导行为
独
裁
领导权力的运用
式 (主管人员自由区)
领导 者作 出决 策由 下属 执行
领导 者作 出并 向下 属推 销决 策
领导 者作 出决 策并 允许 提出 问题
参
以下属为中心的领导行为 放
与
任
式
下ห้องสมุดไป่ตู้的自主范围 式
党政领导班子和领导干部考核评价概述PPT(共 39张)
公开考核内容、考核程序、考核方法、考核结 果，采用民主、公开的方式确定考核项目的目 标值和权重，增强考核工作的透明度。
探索实绩“公开、公示、公议”等做法，加大 群众满意度在考核评价中的分量。
坚持民主与集中相结合。
（四）强化考核结果运用
把考核结果作为领导班子建设和领导干部选拔任 用、培养教育、管理监督、激励约束重要依据。
第三节 党政领导班子和领导干 部考核评价
一、领导班子与领导干部的考核的 含义、原则、适用对象
（一）含义 （二）原则 （三）适用对象
（一）含义
党政领导班子与领导干部考核，是指考核机关 按照一定的程序和方法，对领导班子和领导干 部的百度文库治业务素质和履行职责的情况所进行的 考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班 子的管理和领导干部任用、奖惩等的依据。
特点。 4.充分体现考核内容的激励性和约束性。
（二）改进考核方式
1.加强平时考核。 2.健全年度考核。 3.完善换届（任期）考察。 4.改进任职考察。
（三）扩大考核民主
强化党内外干部群众的参与和监督，把上级评 价、相关职能部门评价、本单位评价、基层群 众以及社会评价结合起来。
2.领导干部年度考核：履行岗位职责情况，包 括德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现。
（二）年度考核程序
年度考核按照干部管理权限，在上级党委（党组 ）领导下，由上级组织人事部门会同本级党委（ 党组）在每年年末或者次年年初组织实施。 1.年度总结。 2.年度考核测评。 3. 形成、反馈年度考核意见。
探索实绩“公开、公示、公议”等做法，加大 群众满意度在考核评价中的分量。
坚持民主与集中相结合。
（四）强化考核结果运用
把考核结果作为领导班子建设和领导干部选拔任 用、培养教育、管理监督、激励约束重要依据。
第三节 党政领导班子和领导干 部考核评价
一、领导班子与领导干部的考核的 含义、原则、适用对象
（一）含义 （二）原则 （三）适用对象
（一）含义
党政领导班子与领导干部考核，是指考核机关 按照一定的程序和方法，对领导班子和领导干 部的百度文库治业务素质和履行职责的情况所进行的 考察、核实、评价，并以此作为加强对领导班 子的管理和领导干部任用、奖惩等的依据。
特点。 4.充分体现考核内容的激励性和约束性。
（二）改进考核方式
1.加强平时考核。 2.健全年度考核。 3.完善换届（任期）考察。 4.改进任职考察。
（三）扩大考核民主
强化党内外干部群众的参与和监督，把上级评 价、相关职能部门评价、本单位评价、基层群 众以及社会评价结合起来。
2.领导干部年度考核：履行岗位职责情况，包 括德、能、勤、绩、廉等方面的现实表现。
（二）年度考核程序
年度考核按照干部管理权限，在上级党委（党组 ）领导下，由上级组织人事部门会同本级党委（ 党组）在每年年末或者次年年初组织实施。 1.年度总结。 2.年度考核测评。 3. 形成、反馈年度考核意见。
领导工作概述(PPT 52张)
在领导工作中，上级与下级的直接接触是
指管理者同下级的直接接触越多，所掌握
很重要的。直接接触，有助于下级亲身体 验上级的关怀，也有助于上级了解下级的 需要、掌握有关工作活动的详细情况。
16
23.02.2019
5、沟通联络原理
指管理者与下属之间越是有效地、准确地、
及时地沟通，整个组织就越会成为一个整 体。
3、领导权变理论 ：领导环境
23.02.2019 19
1、领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有特 定的性格特征。
美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli）对 300名经理人员研究中在1971年出版的 《管理才能探索》一书中研究探索了八种 个性特征和五种激励特征：
指出性格的相对重要性 P291
引导鼓励下属的热情；
使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现
既定目标而工作。P282
23.02.2019
4
2、领导工作的实质
对他人施加影响力
领导工作的实质是管理者根据组织目标要
求，运用沟通联络、激励等手段，对组织 成员施加影响力，使之适应环境变化，以 统一思想、统一行动，从而保证组织目标 的实现。 P282
23.02.2019
21
五种激励特征：
（1）对工作稳定性的需要； （2）对物质金钱的需要； （3）对地位权力的需要； （4）对自我实现的需要； （5）对事业成就的需要。
指管理者同下级的直接接触越多，所掌握
很重要的。直接接触，有助于下级亲身体 验上级的关怀，也有助于上级了解下级的 需要、掌握有关工作活动的详细情况。
16
23.02.2019
5、沟通联络原理
指管理者与下属之间越是有效地、准确地、
及时地沟通，整个组织就越会成为一个整 体。
3、领导权变理论 ：领导环境
23.02.2019 19
1、领导性格理论 领导性格理论认为，有效的领导者具有特 定的性格特征。
美国著名心理学家吉赛利（E.Echiselli）对 300名经理人员研究中在1971年出版的 《管理才能探索》一书中研究探索了八种 个性特征和五种激励特征：
指出性格的相对重要性 P291
引导鼓励下属的热情；
使下属充分发挥潜能，积极努力地为实现
既定目标而工作。P282
23.02.2019
4
2、领导工作的实质
对他人施加影响力
领导工作的实质是管理者根据组织目标要
求，运用沟通联络、激励等手段，对组织 成员施加影响力，使之适应环境变化，以 统一思想、统一行动，从而保证组织目标 的实现。 P282
23.02.2019
21
五种激励特征：
（1）对工作稳定性的需要； （2）对物质金钱的需要； （3）对地位权力的需要； （4）对自我实现的需要； （5）对事业成就的需要。
领导概述(PPT63页)模板ppt
——斯托格狄尔（Stogdill）
领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术
——孔兹（Koontz）
领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。
——泰瑞（Terry）
领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
——戴维斯（Davis）
关键词： 影响 目标 领导者 被领导者
Who are they?
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
二、领导的作用和内容
（一）领导的作用 1.指挥作用
有人将领导者比作乐队指挥。一个乐队指挥 的作用就是通过演奏家的共同努力形成一种 和谐的声调和正确的节奏。
2.协调作用 3.激励作用
（二）领导工作的内容
1.畅通组织内外的沟通联络渠道 2.运用适宜的激励措施和方法 3.不断改进和完善领导作风与领导方法和
艺术 达到一个目的： 创造一个有利于组织目标实现的氛围（包
括员工士气、组织文化等），促进组织目 标的有效达成
三、领导的权力
领导的核心在权力
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指 排除各种障碍完成任务达到目标的能力
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:
➢ 法定性权力
➢ 奖赏性权力 ➢ 惩罚性权力
放学后，王友来到校长室准备挨骂。 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你， 因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过 糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖 给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王 友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三块糖给王友：“我 调查过了，你用小石块砸那个同学，是因为他不守游戏规 则，欺负女同学。”王友立即感动地流着泪说自己不该砸 同学。陶行知满意地笑了，掏出第四块糖递过去说：“为 你正确认识自己错误，再奖励你一块!我的糖发完了。”
领导与领导力培训课件(PPT 44页)
衡量，自认为是领导者而又没有追随者的人，只是 在散步。
LOGO
— 26 —
2.2.1 领导力的实质就是影响力
名家观点
哈罗德•孔茨
美国管理学家
• 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。
蒂芬•柯维
美国领导学家
• 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。
LOGO
3 领导与管理的区别
但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。
在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导者” 角色上。
放任自流作风的领导者，工 作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，一切悉 听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现 目标的方法。为下属提供信 息，充当群体和外部环境的 联系人，以此帮助下属工作 的进行。
莱温的发现：只有民 主参与型领导效率最高。 莱温提出了参与的概念， 并注意到了参与的作用， 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参与”式的 领导风格。
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— 26 —
2.2.1 领导力的实质就是影响力
名家观点
哈罗德•孔茨
美国管理学家
• 领导力是一种影响力，领导即是一种影响过程，是影 响人们心甘情愿和满怀热情为实现组织目标而努力的 艺术或过程。
蒂芬•柯维
美国领导学家
• 现代领导者的才能就是其影响力，真正的领导者是能 够影响别人，使别人追随自己的人物。
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3 领导与管理的区别
但是，组织在专业化经理人的“管理”下运 作到一定程度，却越来越失去了“领导”的那种 原始纯朴的“带领”、“表率”、“启发”和 “激励”等作用。
在这样的背景和情势下，自然就提出了一种 要求：追寻“管理”的原始“领导”意义，使实 施权威控制的“管理者”改换角色、转变职能、 回归到“满腔激情”、“众望所归”的“领导者” 角色上。
放任自流作风的领导者，工 作事先无布置，事后无检查， 权力完全给予个人，一切悉 听尊便，毫无规章制度。特 点是：极少运用权力，给下 属高度的独立性，依靠下属 确定他们的目标，以及实现 目标的方法。为下属提供信 息，充当群体和外部环境的 联系人，以此帮助下属工作 的进行。
莱温的发现：只有民 主参与型领导效率最高。 莱温提出了参与的概念， 并注意到了参与的作用， 为以后的“参与管理”理 论奠定了基础。所以，我 们在此提倡各位领导者们 多采用“民主参与”式的 领导风格。
行政领导概述(PPT 73页)
违反民法、刑法
职 责
行
政
一方面，应确保权力与责任的
领
导 一致性和对等性。
的
职
另一方面，对于行政领导者来
、 权
说，责任始终是第一位的，权力则
、 是第二位的，权力不过是尽责任的
责 的
手段，责任才是行政领导的真正属
关 性。
系
领导是服务、责任、 现
和权力三位一体的科学活 代
动。
领
导
服务是领导的本质
观
责任是领导的使命
不 ” 保持团体关系
同 的 行 政 领
达成团体目标 增进部属的交互行为
美国行政学家怀特的“八功能说 ” 作重要决策
发布必要的命令和指示 协调组织的内部
导
授权下级处理一般事务
功
控制财务的运用
能
部属的任免
说
监督、控制并考核工作的执行
处理对外的公共关系
1、 美国管理学家P.F德鲁克的“五功能说
不 ” 创造让部属发挥其才华的机会
行
政
指在行政领导群体结构中，各种不
领 同素质、经验、年龄和各种不同专业、
导 知识乃至不同性格的人才，要按比例有
群 体
机组合。
结 构 的
年龄结构 知识专业结构
最
智能结构
佳
性格气质结构
组
职 责
行
政
一方面，应确保权力与责任的
领
导 一致性和对等性。
的
职
另一方面，对于行政领导者来
、 权
说，责任始终是第一位的，权力则
、 是第二位的，权力不过是尽责任的
责 的
手段，责任才是行政领导的真正属
关 性。
系
领导是服务、责任、 现
和权力三位一体的科学活 代
动。
领
导
服务是领导的本质
观
责任是领导的使命
不 ” 保持团体关系
同 的 行 政 领
达成团体目标 增进部属的交互行为
美国行政学家怀特的“八功能说 ” 作重要决策
发布必要的命令和指示 协调组织的内部
导
授权下级处理一般事务
功
控制财务的运用
能
部属的任免
说
监督、控制并考核工作的执行
处理对外的公共关系
1、 美国管理学家P.F德鲁克的“五功能说
不 ” 创造让部属发挥其才华的机会
行
政
指在行政领导群体结构中，各种不
领 同素质、经验、年龄和各种不同专业、
导 知识乃至不同性格的人才，要按比例有
群 体
机组合。
结 构 的
年龄结构 知识专业结构
最
智能结构
佳
性格气质结构
组
领导与权力概述(共 45张PPT)
3
03.02.2019
领导与权力
三、印象管理与防御性行为 • 印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过 程。
– – – – – – 为自己寻找借口 对不良责任主动道歉 对有利于自己的事情进行宣扬 吹捧、赞扬他人 为别人做些好事、施以恩惠 借人抬己
03.02.2019
4
领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的 “回避行动”等防御行为。
03.02.2019 1
领导与权力
• • • • • • • • • 资源的分配或调整 晋升或其他发展机会 低信任度 角色模糊 不明确的绩效评估体系 零总和报酬分配体系 民主化决策异化 以高压手段追求高绩效 自私自利的高层管理者
2
03.02.2019
领导与权力
二、政治行为的常用手段
• • • • • • • • 制造有利于组织的舆论 根据组织文化建立良好的形象 控制组织稀缺或重要的资源 使组织的决策者认为你必不可少 采用恰当的形式让别人了解你的绩效 和掌权者建立关系 回避对组织危险或不受欢迎的人物 支持你的上司
03.02.2019
8
• 五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的 理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、 非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统 的卫道士。 • 七个特质
领袖魅力的领导的个性特征 1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力 4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为 6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
03.02.2019
领导与权力
三、印象管理与防御性行为 • 印象管理：试图控制他人形成对自己的印象的过 程。
– – – – – – 为自己寻找借口 对不良责任主动道歉 对有利于自己的事情进行宣扬 吹捧、赞扬他人 为别人做些好事、施以恩惠 借人抬己
03.02.2019
4
领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的 “回避行动”等防御行为。
03.02.2019 1
领导与权力
• • • • • • • • • 资源的分配或调整 晋升或其他发展机会 低信任度 角色模糊 不明确的绩效评估体系 零总和报酬分配体系 民主化决策异化 以高压手段追求高绩效 自私自利的高层管理者
2
03.02.2019
领导与权力
二、政治行为的常用手段
• • • • • • • • 制造有利于组织的舆论 根据组织文化建立良好的形象 控制组织稀缺或重要的资源 使组织的决策者认为你必不可少 采用恰当的形式让别人了解你的绩效 和掌权者建立关系 回避对组织危险或不受欢迎的人物 支持你的上司
03.02.2019
8
• 五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的 理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、 非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统 的卫道士。 • 七个特质
领袖魅力的领导的个性特征 1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力 4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为 6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
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对工作稳定的需求；对金钱激励的 需求； 对指挥别人的权力的需求；对自 我实现的需求；对事业成就的需求
领导行为理论
领导连续流 利克特的四种管理模式 四分图理论 管理方格图
利克特的四种管理模式
“利用的－命令的”方法 “温和－命令的”方法 “商议式的”方法 “集体参与的”方法
领导行为四分图理论
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅲ.有效沟通的要求：
表达清楚 传递准确 避免过早评价 消除下级人员的顾虑 管理者积极进行沟通 对情报沟通过程加以控制
第四节、沟通的障碍与控制
一、沟通的障碍：
主观障碍 客观障碍 沟通联络方式的障碍
第四节、沟通的障碍与控制
二、沟通联络的控制
收集工作 加工处理信息 传递的控制
第三 节、团队的形成与发展
1、团队形成的条件： 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者
2. 团队发展的阶段
形成阶段 震荡阶段 规范 执行阶段
第四节、团队发展的技巧
1、团队建设的技巧 2、团队推进的技巧 3、团队领导的技巧
第十五章、沟通
主要内容： 沟通的含义 沟通的类型 沟通的选择、原则与要求 沟通的障碍与控制
第二节 领导工作的原理
指明目标原理 目标协调原理 命令一致原理 直接管理原理 沟通管理 激励原理
第三节 有关领导的理论
领导性格理论 领导行为理论 领导权变理论
领导性格理论
吉赛利在其《管理才能探索》中， 提出八种个性特征和五种激励特征。 1、个性特征：
才智、首创精神、督察能力、自信 心、适应性、决断能力、男性－女性、 成熟程度 2、激励特征：
领导者和管理者的区别
领导者是去做正确的事；管理者是做正 确的事。
领导者在身份认同和价值观的层面上运 作；管理者是在环境、行为和能力的层 面上运作。
领导者是让他人想要做事；管理者是让 他人去做事。
领导工作的作用
有效、协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合
完整的沟通过程
一个完整的沟通过程包括七个环节: 沟通主体 编码 媒体 沟通的客体 译码 做出反应 反馈
第一节、沟通的含义
Ⅱ.人与人沟通的特殊性： 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，
还包括非语言的沟通。
人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且 包括情感、思想、态度、观点的交流。
在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着 重要意义。
在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的 沟通障碍。
第一节、沟通的含义
Ⅲ.沟通的目的和作用：
1.组织中沟通的目的是信息分享，使组织 的所有行动在既定目标上保持一致。
2.作用： 使组织中的人们认清形式 使决策更加合理和有效 稳定员工的思想情绪
法对群众的适合程度。
菲德勒提出，对一个领导者的工作
最有影响的三个基本方面是职位权力、
任务结构和上、下级之间的关系。
第四节 领导者的修养与领导 艺术
领导者的修养的内容： 懂得领导者的知识 移情作用 客观性 自知之明
领导艺术问题
决策艺术 用人艺术 授权的艺术 指挥和激励的艺术 集中精力抓主要环节的艺术 领导变革的艺术
第十四章 团队
主要内容： 一、团队的含义 二、团队的类型 三、团队的形成与发展 四、团队发展的技巧
第一节、团队的含义
1、团队：是指完成相互依存的任 务，实现共同使命的一群人。
2、团队给组织带来的好处 3、团队给个人带来的好处
第二节 团队的类型
过程改进团队 工作团队 自我管理团队 其他团队
第二节、沟通的类型
一、正式沟通
1.定义：正式沟通一般指在组织系统中，依据 组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 2.正式沟通的优缺点 3.正式沟通的方式 下向沟通 上向沟通 横向沟通 4.正式沟通的几种具体沟通形态
第二节、沟通的类型
二、非正式沟通： 1、定义：是指通过正式组织途径以
外的信息沟通方式。 2、非正式沟通的意义及性质 3、非正式沟通的类型 4、非正式沟通在管理上的意义及
对策
第二节、沟通的类型
三、其他沟通联络方法 发布指示 会议制度 个别交谈
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅰ.选择沟通方法要考虑的因素：
沟通的性质 沟通人员的特点 人际关系的协调程度 沟通渠道的性质 成本 责任建立
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅱ.沟通的原则：
明确的原则 完整性原则 使用非正式组织的原则
第一节、沟通的含义
Ⅰ.沟通的概念：
沟通也就是信息交流，是指将某疑心西（或意思）传 递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的 过程。
沟通包括三个含义： 1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“双 方”既可以是“人”，也可以是“机”。 2.沟通是一个过程。 3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键 环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
高
低度体制
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体
高度体谅
谅
低度体制
低度体谅
高度体制 高度体谅
高度体制 低度体谅
低 体制
高
管理方格图
高
1.9
9.9
对
人
的 关
5.5
心
1.1 低
对生产的关心
9.1 高
领导权变理论
菲德勒提出德随即制宜理论意味着
领导是一种过程，在这个过程中，领导
者施加影响的能力取决于群体的工作环
境、领导者的风格和个性，以及领导方
领导工作是对个体和群体行为进行方向 上的引导。
领导工作的实质
领导工作的实质，就是管理者根据组织 的目标和要求，在管理过程中学习和运 用有关的理论和方法，以及沟通、激励 等手段，对被领导者施加影响力，使之 适应环境的变化，以统一意志，统一行 动，保证组织目标的实现。
领导影响力的来源
一、正式的权力或职位的权力 奖赏权力 强制的权力 合法的权力 二、个人的权力 专家的权力 榜样的权力
第十三章 领导工作概述
主要内容： 一、领导工作的含义 二、领导工作的原理 三、有关领导的理论 四、领导者的修养与领导艺术
一、领导工作的含义
管理中的领导工作，是指对组织内每个 成员（个体）和全体成员（群体）的行 为进行引导和施加影响的活动过程，其 目的在于使个体和群体能够自觉自愿而 有信心地为实现组织的既定目标而努力。
领导行为理论
领导连续流 利克特的四种管理模式 四分图理论 管理方格图
利克特的四种管理模式
“利用的－命令的”方法 “温和－命令的”方法 “商议式的”方法 “集体参与的”方法
领导行为四分图理论
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅲ.有效沟通的要求：
表达清楚 传递准确 避免过早评价 消除下级人员的顾虑 管理者积极进行沟通 对情报沟通过程加以控制
第四节、沟通的障碍与控制
一、沟通的障碍：
主观障碍 客观障碍 沟通联络方式的障碍
第四节、沟通的障碍与控制
二、沟通联络的控制
收集工作 加工处理信息 传递的控制
第三 节、团队的形成与发展
1、团队形成的条件： 指导委员会 团队的结构、领导和成员 团队的推进者
2. 团队发展的阶段
形成阶段 震荡阶段 规范 执行阶段
第四节、团队发展的技巧
1、团队建设的技巧 2、团队推进的技巧 3、团队领导的技巧
第十五章、沟通
主要内容： 沟通的含义 沟通的类型 沟通的选择、原则与要求 沟通的障碍与控制
第二节 领导工作的原理
指明目标原理 目标协调原理 命令一致原理 直接管理原理 沟通管理 激励原理
第三节 有关领导的理论
领导性格理论 领导行为理论 领导权变理论
领导性格理论
吉赛利在其《管理才能探索》中， 提出八种个性特征和五种激励特征。 1、个性特征：
才智、首创精神、督察能力、自信 心、适应性、决断能力、男性－女性、 成熟程度 2、激励特征：
领导者和管理者的区别
领导者是去做正确的事；管理者是做正 确的事。
领导者在身份认同和价值观的层面上运 作；管理者是在环境、行为和能力的层 面上运作。
领导者是让他人想要做事；管理者是让 他人去做事。
领导工作的作用
有效、协调地实现组织目标 有利于调动人的积极性 有利于个人目标与组织目标相结合
完整的沟通过程
一个完整的沟通过程包括七个环节: 沟通主体 编码 媒体 沟通的客体 译码 做出反应 反馈
第一节、沟通的含义
Ⅱ.人与人沟通的特殊性： 人与人之间的沟通既包括语言文字的沟通，
还包括非语言的沟通。
人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且 包括情感、思想、态度、观点的交流。
在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着 重要意义。
在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的 沟通障碍。
第一节、沟通的含义
Ⅲ.沟通的目的和作用：
1.组织中沟通的目的是信息分享，使组织 的所有行动在既定目标上保持一致。
2.作用： 使组织中的人们认清形式 使决策更加合理和有效 稳定员工的思想情绪
法对群众的适合程度。
菲德勒提出，对一个领导者的工作
最有影响的三个基本方面是职位权力、
任务结构和上、下级之间的关系。
第四节 领导者的修养与领导 艺术
领导者的修养的内容： 懂得领导者的知识 移情作用 客观性 自知之明
领导艺术问题
决策艺术 用人艺术 授权的艺术 指挥和激励的艺术 集中精力抓主要环节的艺术 领导变革的艺术
第十四章 团队
主要内容： 一、团队的含义 二、团队的类型 三、团队的形成与发展 四、团队发展的技巧
第一节、团队的含义
1、团队：是指完成相互依存的任 务，实现共同使命的一群人。
2、团队给组织带来的好处 3、团队给个人带来的好处
第二节 团队的类型
过程改进团队 工作团队 自我管理团队 其他团队
第二节、沟通的类型
一、正式沟通
1.定义：正式沟通一般指在组织系统中，依据 组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 2.正式沟通的优缺点 3.正式沟通的方式 下向沟通 上向沟通 横向沟通 4.正式沟通的几种具体沟通形态
第二节、沟通的类型
二、非正式沟通： 1、定义：是指通过正式组织途径以
外的信息沟通方式。 2、非正式沟通的意义及性质 3、非正式沟通的类型 4、非正式沟通在管理上的意义及
对策
第二节、沟通的类型
三、其他沟通联络方法 发布指示 会议制度 个别交谈
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅰ.选择沟通方法要考虑的因素：
沟通的性质 沟通人员的特点 人际关系的协调程度 沟通渠道的性质 成本 责任建立
第三节、沟通的选择、原则与 要求
Ⅱ.沟通的原则：
明确的原则 完整性原则 使用非正式组织的原则
第一节、沟通的含义
Ⅰ.沟通的概念：
沟通也就是信息交流，是指将某疑心西（或意思）传 递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的 过程。
沟通包括三个含义： 1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。其中“双 方”既可以是“人”，也可以是“机”。 2.沟通是一个过程。 3.编码、译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键 环节，它始于主体发出信息，终于得到反应。
高
低度体制
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体
高度体谅
谅
低度体制
低度体谅
高度体制 高度体谅
高度体制 低度体谅
低 体制
高
管理方格图
高
1.9
9.9
对
人
的 关
5.5
心
1.1 低
对生产的关心
9.1 高
领导权变理论
菲德勒提出德随即制宜理论意味着
领导是一种过程，在这个过程中，领导
者施加影响的能力取决于群体的工作环
境、领导者的风格和个性，以及领导方
领导工作是对个体和群体行为进行方向 上的引导。
领导工作的实质
领导工作的实质，就是管理者根据组织 的目标和要求，在管理过程中学习和运 用有关的理论和方法，以及沟通、激励 等手段，对被领导者施加影响力，使之 适应环境的变化，以统一意志，统一行 动，保证组织目标的实现。
领导影响力的来源
一、正式的权力或职位的权力 奖赏权力 强制的权力 合法的权力 二、个人的权力 专家的权力 榜样的权力
第十三章 领导工作概述
主要内容： 一、领导工作的含义 二、领导工作的原理 三、有关领导的理论 四、领导者的修养与领导艺术
一、领导工作的含义
管理中的领导工作，是指对组织内每个 成员（个体）和全体成员（群体）的行 为进行引导和施加影响的活动过程，其 目的在于使个体和群体能够自觉自愿而 有信心地为实现组织的既定目标而努力。