项目管理领域领导力研究现状
如何培养领导力与项目管理能力经验分享
如何培养领导力与项目管理能力经验分享领导力和项目管理能力的培养对于个人的职业发展和组织的成功至关重要。
无论是在工作场所还是在日常生活中，这些能力对于解决问题、协调团队和实现目标至关重要。
本文将分享一些培养领导力和项目管理能力的经验，帮助您成为出色的领导者和项目经理。
一、积累各类项目经验项目管理是一门实践性极强的学科，唯有通过实际项目的执行和管理经验，才能更好地理解和掌握项目管理的核心原则和技巧。
因此，积累各类项目经验是培养项目管理能力的关键步骤之一。
首先，您可以主动参与并担任小型项目的角色，例如学校的社团活动、志愿者服务或团队合作项目等。
通过这样的实践机会，您可以熟悉项目管理的基本流程，了解项目目标的确定、资源的分配和项目进展的控制等方面。
其次，您可以争取担任组织中涉及到较大规模项目的职位，例如项目经理助理或项目团队成员等。
通过参与更具挑战性的项目，您将面临更多的问题和挑战，学习解决问题的能力和管理团队的技巧。
二、学习领导力理论与实践领导力是一种重要的软实力，对于成功地引导和激励团队成员至关重要。
学习领导力理论和实践是培养领导力的必要步骤。
首先，了解并研究领导力理论是培养领导力的基础。
学习不同领导理论和模型，如赫茨伯格的动机理论、变革型领导和情绪智力等，可以帮助您理解和掌握不同领导力风格和技巧。
其次，通过实际实践来提升领导力。
您可以在自己的日常工作中寻找领导机会，例如担任项目或团队的负责人、参与决策制定和团队管理等。
通过实践中的反思和总结，不断改进自己的领导风格和技巧，并从中学到宝贵的经验。
三、加强沟通和协作能力领导力和项目管理能力要求具备良好的沟通和协作能力。
作为一名优秀的领导者和项目经理，您需要能够清晰明确地传达信息，理解和回应团队成员的需求，合理安排资源和协调团队成员。
为了加强沟通和协作能力，您可以参加相关的培训和课程，提升自己的沟通技巧和交流能力。
此外，也可以通过积极参与团队活动和团队项目，锻炼和提升自己的协作能力。
领导力及其效能研究现状分析
领导力及其效能研究现状分析作者：黄雪园来源：《今日湖北·下旬刊》2014年第01期摘要在市场激烈竞争的背景下，企业面临着巨大压力和挑战。
领导行为对组织的有效性成为组织发展和变革的重要影响因素，因此领导行为与领导有效性之间的关系也成为学者们的研究重点。
本文分别对三种领导形式对领导效能的影响进行分析。
关键词领导力变革型家长型交易型领导效企业的发展离不开领导，更与员工的表现紧密相连，领导方式对组织最终的领导效能有直接的引导作用，目前学术界主流的领导方式为变革型领导、交易型领导和家长式领导，本文分别分析这三种领导方式对领导效能的影响。
一、变革型领导及其效能Burns在 1978 年首次比较系统的提出变革型领导理论，他认为，变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程。
但变革型领导的理论基础，由Bass在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中建构而成。
到1990年，Bass和Avolio将变革型领导归纳为4个关键性因素，即变革型领导行为的四维结构，分别是：领导魅力，愿景激励，智力激发，个性化关怀。
在国内外以往的研究中，众多学者通过实证研究得出变革型领导对工作绩效、工作偏差行为、员工满意度等领导效能均有一定的影响。
Keller（1992）指出变革型领导风格对大型研发组织内的团队绩效存在较为明显的正向影响；冯彩玲，张丽华（2011）以基层公务员为研究对象，结果发现变革型领导和交易型领导都能显著影响工作绩效，该结果在基层公务员群体中得到了有效的验证；何立，凌文辁（2010）通过问卷调查发现变革型领导对员工的组织认同、工作投入、工作绩效都有非常显著的正面影响，而交易型领导的影响作用比较弱。
众多的研究结果证明变革型领导风格能提高员工的满意度。
学者们普遍认为，变革型领导行为使得员工工作更加努力，有着更优秀的工作绩效，并且变革型领导可以提高员工对组织的承诺度，降低员工离职率，使员工对领导更加信任；Podsakoff（1996）在研究变革型领导与领导有效性关系时，发现变革型领导对员工满意度有显著的影响。
基于项目管理推进企业项目化管理的探讨
基 于 项 目管 理 推 进 企 业 项 目化 管理 的探讨
文／王 宾
摘 要 ：项 目管 理 领 域 的领 导 力 研 究是 整 个
和分 析 ，管 理 方 法和 技 术也 就 随 之 呈现 出 多元 化 ，形
项 目管理 行 业 内非 常 薄 弱环 节 ，而 将 这 种领 导 力在 企 业 管理 中加 以展 示 ，就是 将 项 目管理 思
一
、
问 题 的提 出
２ 世 纪 企 业 成 长 对 知 识 密 集 型 经 济 依 赖 性 的提 １
升 ．促 进 了企 业管 理 的 多样 式 的进 一步 扩 大 ，但 无论
企 业采 用 一体 化 ，还 是 多元 化 的成 长 方式 ．均 在成 长
性主要体现在项 目时间跨度的临时性 内外部资源 占
维模 式 在 企 业 现 代 化 管理 过 程 中加 以推 进 ，主
要 是 借 鉴 项 目型 组 织 理 论 ， 对 企 业 管 理 的 战
成 百 花 齐放 ．百 家争 鸣的局 面 ，进 而 导致 众 多 为寻 找 创 新 而创 新 地 采用 了多样 化 的 、 多层 次 的管 理模 式 或
成 长 过程 中战 略 目标 的制 定 必 须要 辅 助于 相应 的人
体 性 ．是指 项 目中的一 切 活动 都是 多余 的活 动是 不 必要 的 ，缺 少某 些 活动 必将
损 害 项 目 目标 的 实现 ；项 目组 织 的 的 临 时 性 和 开 放 性 ，主 要涉 及 到项 目团队 的数 量 、成 员和 职 责是 在不
的项 目了 ，而将 产 生一 个 新 的项 目 项 目活动 的的 整
细 分 、 目标 客户 的确 立 、企业 文 化 的培 育等 多个 方 面
项目经理能力提升情况汇报
项目经理能力提升情况汇报尊敬的领导：
我在此向您汇报项目经理能力提升情况。
自从我们上次汇报以来，我和团队一直在努力提升自己的能力，以更好地适应项目管理的要求。
首先，我们意识到项目经理需要具备更强的沟通能力。
因此，我们参加了一系列相关的培训课程，学习如何与团队成员、上级领导和其他利益相关者进行更有效的沟通。
我们还利用项目管理工具，如Slack和Trello等，加强团队内部的协作和沟通，确保信息能够及时传递和共享。
其次，我们在项目规划和执行方面进行了一些改进。
我们学习了更多的项目管理方法论，如敏捷项目管理和精益项目管理，以提高我们的项目规划和执行效率。
我们还加强了对项目风险的识别和管理，确保项目能够在各种不确定性因素的影响下保持稳定。
此外，我们也意识到自我管理的重要性。
作为项目经理，我们需要保持良好的心态和高效的工作状态。
因此，我们学习了一些时间管理和压力管理的技巧，使自己能够更好地应对工作中的挑战，保持高效率和高质量的工作状态。
最后，我们还参加了一些团队建设和领导力培训，以提升团队协作能力和领导能力。
我们学习了如何更好地激励团队成员，如何更好地处理团队内部的冲突，以及如何更好地发挥团队的创造力和凝聚力。
总的来说，我们在项目经理能力提升方面取得了一些进步。
我们将继续努力，不断提升自己的能力，以更好地应对项目管理中的各种挑战。
谢谢您对我们工作的支持和关注。
此致。
项目经理敬上。
浅谈项目经理的领导力
认识 自我的能力是基础 ，有 了较高的认识 自我 的能力才 能 培养 自我管理 的能力和认识环境的能力 ，才能最终达到影 响他 人 ，即 项 目团 队成 员 的 目的 。
关 键 词 ：项 目经 理 ：领 导 力
对于一些复杂的项 目，项 目经理不仅 需要具 备非常丰富的 专业知识 、财务知识，更需具备全面 的人力 资源 管理 的素养。 目 前 国内外对项 目管理 中如范 围管理、进度 管理、成本 管理 和质 量 管理等方面 已有相 当系统 的研究 ，而 对项 目人力资源管理方面 ， 尤其是项 目经理 的领导力方面的论著不多 。本文着重讨 论项 目 经 理 所 需 具备 的领 导 力 素 质 ，及 其 领 导风 格 如 何 影 响 项 目团 队 及项 目的运行 。企业可 以通过评估项 目经理的领 导力素质 ，来选 拔合格 的项 目经理 ，同时通过培训 的手段培养潜在 的项 目经理 人 选 ，是 有 积 极 意 义 的 。
（１）自我控制 。是指保持对破坏性的情 绪和刺激 的控制 。它 可 以避免因一时冲动 导致 不合适 的行为，进而破坏团队成员 的 关系，阻碍项 目的顺利开展 。学会 自我控制是成 为一名优秀的项 目经 理 的 必 备 素质 。
（２）主动性。是指 一种行为偏好 ，具备主动性的经理人往往 提前考 虑到所需采取 的措施 ：
ｌ＿３ 认识环 境 的能 力
认识环境的能力就其本质而言 是对其所 处的工作、生活环 境 的一种认识 、理解能力。与 自我认 识类 似，较 自我认 识更进一 层 ，提 高解读周 围环境 的能力对于项 目经理而 言是必不可少的 一 门技 能。可 以从几方面来注意：
项目管理中的领导力和影响力
项目管理中的领导力和影响力在当今的商业环境中，项目管理已经成为组织成功的关键因素之一。
无论是大型企业还是创业公司，都需要高效的项目管理来确保项目按时交付，并实现预期的商业目标。
然而，要成功地管理一个项目，仅仅依靠技术和工具是不够的。
领导力和影响力在项目管理中起着至关重要的作用。
领导力是指一个人在组织中影响他人并激发他们实现共同目标的能力。
在项目管理中，领导力是项目经理必备的素质之一。
项目经理需要能够激励团队成员，协调各个利益相关方的需求，并有效地解决问题。
一个好的项目经理应该具备良好的沟通能力、团队合作能力和决策能力。
他们需要能够理解并满足团队成员的需求，同时也要能够与高层管理层进行有效的沟通，以确保项目的成功。
影响力是指一个人在组织中能够影响他人行为和决策的能力。
在项目管理中，项目经理需要具备一定的影响力来推动项目的进展和解决问题。
影响力可以通过多种方式来实现，例如建立良好的人际关系、展示专业知识和技能、赢得他人的尊重和信任等。
一个有影响力的项目经理能够有效地协调团队成员的工作，并在困难时期保持团队的凝聚力和积极性。
领导力和影响力在项目管理中相辅相成。
一个有领导力的项目经理能够通过激励和激发团队成员的潜力来推动项目的进展。
他们能够设定明确的目标，并为团队提供必要的资源和支持。
同时，他们还能够有效地管理冲突和解决问题，确保项目能够按计划进行。
然而，仅靠领导力是不够的。
一个项目经理还需要具备一定的影响力来赢得团队成员的支持和合作。
通过展示专业知识和技能，项目经理能够赢得团队成员的尊重和信任，并有效地影响他们的行为和决策。
在项目管理中，领导力和影响力的发展是一个长期的过程。
项目经理可以通过不断学习和提升自己的技能来增强领导力和影响力。
例如，他们可以参加相关的培训课程和研讨会，学习领导力和影响力的最佳实践。
同时，他们还可以通过与其他项目经理和行业专家的交流和合作来分享经验和学习。
此外，项目经理还可以通过参与志愿者活动和社区项目来锻炼领导力和影响力。
我国工程管理专业的现状-工程管理
我国工程管理专业的现状-工程管理工程管理作为一门新兴的学科，近年来在我国得到了较快地发展。
工程管理专业在我国的开设起源于上个世纪80年代初，至今已有数十年的历史。
目前，我国的工程管理专业主要集中在高等院校和研究机构中，在国内已初步形成一定的教学、研究和应用体系。
一、教学现状1.1 研究生教育我国工程管理专业的研究生教育水平较高。
全国各大高校均开设了工程管理专业研究生课程，涵盖了工程管理理论、工程项目管理、风险管理等多个方面。
研究生教育的重点在于提高学生的综合素质和研究能力，培养企业家精神、创新能力、实践能力和领导力等综合素质。
1.2 本科教育工程管理专业的本科教育相对较为落后，但是在专业课程设置和教学内容上，已经逐渐趋于完善。
大部分高校的工程管理专业开设了工程项目管理、建筑工程技术及管理等课程，并且配备了相应的教学设备和实验室等。
1.3 培训教育为了满足企业的需求，我国还开展了许多关于工程管理的培训教育，以提高企业员工的工程管理水平和技术能力。
这些培训课程往往较为实用，主要讲述工程管理应用中的实际问题及其解决方法，是工程管理人员进行职业发展和学习的一种有效途径。
二、研究现状2.1 学科体系我国的工程管理研究主要集中在工程项目管理、建筑工程技术及管理等方向，还包括工程质量管理、风险管理、合同管理、信息系统等，并且与其它相关学科进行了有机结合。
这些研究方向有助于探索工程管理的理论和方法，同时也能为实践提供有力的支持。
2.2 研究成果在工程管理领域的研究中，我国取得了一些重要的成果。
例如，在工程项目管理和施工管理方面，我国已经积累了丰富的经验，并且取得了一些较为成熟的理论成果。
同时，在风险管理、信息管理、合同管理等领域，我国也有不少研究取得了重要进展，从而能够更好地应对各种挑战和风险。
三、实践应用目前，工程管理在我国的实践应用也迅速发展。
工程管理已经应用于建筑、交通、水利、能源等众多领域，不仅弥补了传统管理方法的不足，还提高了工程建设的管理效率和管理水平。
项目管理中团队领导力的动态分析研究
项目管理中团队领导力的动态分析研究引言：在项目管理中，团队领导力扮演着至关重要的角色。
一个具有高效领导力的团队可以有效地推动项目的进展并实现目标。
然而，团队领导力并非一成不变的概念，而是随着时间和环境的变化而变化。
本文将对项目管理中团队领导力的动态进行分析研究。
第一节：团队领导力的定义和重要性团队领导力是指一个领导者影响团队成员以实现共同目标的能力。
在项目管理中，团队领导力对于协调和激励团队成员、提高团队绩效至关重要。
团队领导力通过激发团队成员的潜力、促进沟通协作和解决冲突等方式，推动项目的顺利进行。
第二节：团队领导力的动态特征团队领导力的动态特征意味着其在不同时间点和不同阶段的项目中表现不同的特征。
在项目初期，领导者需要展示明确的愿景和目标，并能够提供清晰的方向。
在项目执行阶段，领导者需要发挥协调和激励作用，引导团队成员积极投入工作。
而在项目收尾阶段，领导者需要总结经验教训，促进知识分享和团队学习。
第三节：团队领导力的影响因素团队领导力的动态变化受多种因素的影响。
首先，环境因素对团队领导力具有重要影响。
如项目的复杂性、不确定性和紧迫性等外部因素会对领导者的行为和决策产生影响。
其次，团队成员的特征也影响团队领导力。
例如，成员的技能水平、经验背景和个人动机都会对领导者的领导方式和效果产生影响。
另外，领导者自身的特质和能力也是团队领导力的关键因素。
领导者应具备良好的沟通能力、情商和决策能力等，才能有效地影响团队成员。
第四节：提升团队领导力的方法为了提升团队领导力，项目管理者可以采取一系列有效措施。
首先，建立积极的团队文化是提升团队领导力的关键。
项目管理者应倡导团队合作、信任和创新的价值观，并提供相应的支持和激励措施。
其次，项目管理者应定期与团队成员进行沟通，了解团队成员的需求和问题，并提供相应的支持和解决方案。
此外，培养领导者的人际技巧和情商也是提升团队领导力的重要途径。
领导者应学会倾听和理解团队成员的感受，并能够灵活地应对各种情况。
领导力调研报告
领导力调研报告
本次调研旨在了解当前企业领导力的现状，发现存在的问题，并提出相应的解决方案。
我们采用了问卷调查和访谈的方式，收集了来自不同行业和规模的企业领导者的意见和建议。
调研结果显示，大部分领导者认为领导力对于企业的成功至关重要。
然而，在实际工作中，他们面临着诸多挑战，如工作压力、时间管理、团队协调等。
同时，我们也发现一些领导者在领导力方面存在不足，如沟通能力、决策能力、创新能力等。
针对这些问题，我们提出以下解决方案：
1.加强领导力培训：企业应定期为领导者提供领导力培训，提高他们的沟通、决策、创新等能力。
2.建立良好的工作氛围：企业应营造积极向上、和谐的工作氛围，减轻领导者的压力，提高工作效率。
3.强化团队协调：企业应加强团队建设，提高团队成员的协作能力，增强团队的凝聚力。
4.引入现代管理工具：企业应引入先进的现代管理工具，提高工作效率，减轻领导者的工作负担。
总之，领导力是企业成功的关键因素之一。
企业应加强领导力培训，建立良好的工作氛围，强化团队协调，引入现代管理工具，以提高领导者的领导力水平，推动企业的持续发展。
项目管理理论综述
项目管理理论综述本文旨在综述项目管理理论的发展和应用情况，旨在帮助读者深入了解项目管理理论的内涵、演变历程及其在实践中的应用效果。
本文将分别从项目管理理论的发展历程、主要内容、研究成果和不足等方面进行阐述，最后总结前人研究的主要成果和不足，指出项目管理理论研究的空白和需要进一步探讨的问题。
关键词：项目管理、理论综述、发展历程、主要内容、实践应用引言项目管理是指在限定的资源、时间和质量要求下，对一个独特、复杂且需要协调各项工作以实现预定目标的项目进行管理。
项目管理作为管理学科的一个分支，其重要性和实用性日益凸显。
随着科技的飞速发展和全球化进程的加速，项目管理已成为各类企业和组织中不可或缺的管理手段。
项目管理理论综述1、发展历程项目管理理论的发展历程可以追溯到20世纪初。
自20世纪50年代起，项目管理逐渐形成了较为完整的理论体系。
在20世纪90年代，随着信息技术的迅速发展，项目管理逐渐呈现出国际化、专业化的趋势。
进入21世纪，项目管理理论和实践更是得到了空前的发展，成为一种全球性的管理文化。
2、主要内容项目管理理论的主要内容包括项目范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、风险管理、采购管理以及沟通管理等。
这些管理模块相互关联、相互影响，共同构成了项目管理理论体系。
3、研究成果与不足项目管理理论在实践应用中取得了许多显著成果。
例如，项目的成功率不断提高，项目成本和风险得到有效控制。
然而，项目管理理论仍存在一些不足之处。
例如，现有理论往往侧重于单个项目的管理，而忽视了项目之间的协调和；此外，项目管理理论在应对不确定性方面的研究还有待加强。
结论本文对项目管理理论的发展和应用情况进行了综述。
项目管理理论在实践中已取得了显著的成果，但仍存在一些不足之处。
未来研究需要进一步完善项目管理理论体系，加强其在不确定性环境下的应用研究，并项目之间的协调管理以及项目管理的国际化、专业化发展。
对于企业而言，应注重项目管理的实际应用效果，加强培训和人才引进，提高项目管理专业人员的素质和能力，以更好地应对复杂多变的市场环境。
浅析科研项目管理中的领导力能力
浅析科研项⽬管理中的领导⼒能⼒浅析科研项⽬管理中的领导⼒能⼒张倩妮（英国南安普敦⼤学商学院 SO171BJ）【内容摘要】项⽬管理是⼀种科学的管理⽅法，它正逐渐成为承担社会活动，并且得到⾼度重视的准则。
在激烈的市场竞争中，随着项⽬⼯作与⽇俱增的压⼒，来⾃各⾏各业的中⼩型组织以及政府的诸多⼤型重要项⽬运作，都运⽤到了项⽬管理的相关技能展开项⽬运作并且得到发展。
项⽬管理不仅拥有解决复杂问题的职能，更为跨领域问题提供解决⽅案，对于促进社会进步有着积极作⽤。
项⽬管理的运⽤能够提⾼项⽬实施的效益以及效率⽔平，它包含了在整个过程中的来⾃不同领域的许多问题。
作为项⽬管理的核⼼，项⽬经理的个⼈能⼒起到了⾄关重要的作⽤，直接左右着项⽬的成功与否。
其中，领导⼒的运⽤被认为是决定项⽬成功的关键因素之⼀，并且具有很⾼的研究价值。
【关键词】项⽬管理；领导⼒；科研项⽬；创新⼀、研究背景与永久性商业组织不同的是，项⽬团队被视为⼀个临时组织并且⾯临着更多的不确定性以及来⾃各个⽅⾯的挑战，同时处于⼀个⾮常不稳定的环境。
作为项⽬经理，在启动项⽬之前，⾸先⾯临的问题便是组建项⽬团队，随后过渡到其他的团队中去。
对项⽬经理⽽⾔，如何保证⾃⼰的队伍具有权威性是⼀个难题(Melcher & Kayser，1970)。
此外，另外⼀个问题是如何协调团队中各个部门的⼯作，因为项⽬团队的成员⼀般来⾃各个领域或者各个其它队伍，缺乏服从。
重要的项⽬经理领导⼒，能够从时间，成本和质量三个⽅⾯对项⽬成功产⽣影响。
(Herbert等，1970)。
此外，项⽬经理的责任不仅是在管理项⽬的过程中的技术⼯作或者实现短期⽬标，还需肩负开发新产品以及解决长期发展问题的责任，以适应不断变化的环境并且解决在复杂背景下的诸多不确定性的问题(Pandya，2014)。
此外，在全球化发展的趋势下，⼀些特定项⽬类型，⽐如建设⾏业的⽇益变化，以及来⾃客户的诸多要求，包括商业利益，客户满意度等，项⽬经理需要掌握更好的领导者⾏为⽅式和领导模式。
项目管理发展趋势的研究概述
术复杂 ， 间紧张 ， 国军方 不得 不发展一种新 时 美 的方法来进行 进度 管理、预算 管理 、资源分配 等 。二 战结束 后 ， 由于冷战的开始 ， 军方仍 旧扮 演项 目管 理发展中的主要角色。 在这期 间， 国 美 海 军发 明 了著 名 的项 目管 理 技 术 ——＿ Ｒ Ｐ Ｔ Ｅ
（ ｒｇａ Ｅｖｌａｉｎ ａ ｄ Ｒｅｉｗ Ｔ ｃ ｎｑ ｅ 项 Ｐｏｒｍ ａ ｔ ｎ ｖ ｅｈ ｉｕ ｕ ｏ ｅ
目评审技术 ） —— 用于北极 星导弹潜艇项 目。 稍 后 ， 国 国 防部首 创 了 ＷＢ （ ｒ Ｂｅｋ ｏ ｎ 美 Ｓ ｗ０ ｒ ） Ｅ Ｍ（ ａ ｅ ａ 和 Ｖ Ｅ ｒ ｄＶｌ ｎ — ｕ ａａｅ ｅ ｔ已获价 值管理 ）等一些项 目管 ｅ Ｍ ｎｇｍ ｎ 理 的基本方法 ，以应用 于复杂 的大 型项 目和武 器 系统 的研制 。 在２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年代 ， 建筑 部门也是 推动项 目管理 发展 的一个 主要 因素。从 ２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年 代到２ Ｏ世纪 ８ Ｏ年代 ，项 目管理主要应 用于军
事 和建 筑 业 。
现在 ， 学术界一般将 ２ Ｏ世纪 ８ Ｏ年代 以前 的项 目管理称 之为传统 的项 目管理 。传统的项 目管理在建筑 工程业 界和国防工业 系统中持续 发展 ， 这些行业需要对那些大型 的、 复杂的任务 实施强有力 的控制 。大部分 的项 目管 理工具 产 生 于制造业环境 ， 特别是制造大型产 品的环境 。 但 项 目管理 的真正 大发展 是在 项 目管 理 的应用范 围急遽扩展 以后 。由于项 目管理能够 处理需要跨领域 的复杂 问题 ，并能够实现更 高 的运营效率 ， ２ 世纪 ８ 年代 ， 目管理 的影 在 Ｏ ０ 项 响 扩展到其它 许多行业 ， 如电讯业 、 计算机 业 、 软 件业 、 药业 、 融业 、 资银行 业 、 制 金 投 能源 业 等。 国际上 一些著 名的大公 司如 ：Ｔ Ｔ Ｉ Ｍ等 Ａ＆ ， Ｂ 公 司都开始发展 应用项 目管理 。进 入 ２ 世 纪 Ｏ ９ 年代 以后 ， Ｏ 随着知识经 济时代 的来 临和高新 技术产业 的飞速发展并成为支柱产业 ，项 目的 特 点发生 了巨大的变化 ， 弹性工作 日 益增 多 ， 传 统 的在制造业 经济下建立起来 的管理 原则已不 能适合迅猛发展 的信息 时代 。因为在制造 业经 济 环境里 ， 强调 的是预测能力 和重复性 活动 ， 管 理 的重 点 很 大 程 度 上 在 于制 造 过 程 的合 理 性 和
【领导力】领导力项目设计四步法
学习阶段 自学-20%
知识层
转化阶段 知识测验考核
向他人学习-70%
行为层
IDP计划及执行
集中面授-60%
结果层
转化案例
全部培养支持：教练辅导、高管跟踪、学习案例库、学习手册、转化工具等
定等级：系统性评估
定等级是对项目培养效果评估的一种延伸和转化。在传统的训后测评，毕业汇报，考核等数据的 基础上，给予结论性的输出。认证的标准基于建模期间的标准，将各项评估结果进行测算，最终 为管理层进行定级。
领导者应具备什么能力？能力应到什么程度？工作中应当有怎样的管理行为表现？只有将标准定 义清楚，我们才能有的放矢，明确培养方向。
组织推导
战略推导 文化推导
业务解码 访谈研讨 外部对标
业务文件 岗位文件 高管访谈 绩优访谈/研讨 成功企业 同行企业
模型初设
高管汇报 内部校验 模型完善
模型定稿
阅读文件：5个方面 & 9项文件
3 促发展
• 定制培养 • 训战721
4 定等级
• 评估能力 • 认证等级
建立企业内部的领 导力模型，为后续 的测评发展提供依 据和支撑。在定标 准的过程中，一个 关键的技术就品建 模，一般我们可以 选第三方合作。同 时在校型中需要进 行等级的划分，能 够为后续的认证提 供依据。
依据模型和标准以 及公司和组织的需 求和实施环境，选 择合适的测评组合 工具，盘点现状。 找到领导力发展的 GAP点。
领导力项目设计四步法
目录
CONTENTS
01
定标准
02
评现状
03
促发展
04
定等级
1. 定标准
领导力培训的流程与方法论
基于过往的工作经验进行外部对标，将领导力发展项目总结分为四个步骤，每个步骤中都有2个关 键点需格外注意。
项目管理研究现状分析
项目管理研究现状分析项目管理是一种将资源应用于不同的活动，并按照预定的目标进行协调和控制的方法。
在当今社会，项目管理已经成为广泛应用于各行业的管理方法，因此对项目管理的研究也成为一个热门领域。
本文将对项目管理研究的现状进行分析，探讨其发展趋势和挑战。
首先，项目管理研究在理论方面已经取得了很大的进展。
许多学者和机构对项目管理的概念、原则和方法进行了深入的研究和探讨，形成了一套完整的理论体系。
这些理论不仅对项目管理实践起到了指导作用，还为项目管理领域的进一步发展提供了坚实的基础。
例如，项目管理研究已经形成了诸如PMBOK（项目管理知识体系）等标准，为项目管理实践提供了规范和指导。
其次，项目管理研究在实践方面也取得了显著的成果。
随着项目管理理论的不断完善和发展，越来越多的企业和组织意识到了项目管理的重要性，并开始将其运用到实际管理中。
通过项目管理的实践，许多企业取得了丰硕的成果，提高了工作效率和绩效。
项目管理实践的成功案例也为其他企业提供了宝贵的经验和启示。
此外，项目管理研究还面临着一些挑战和问题。
其中最大的挑战之一是项目管理的跨学科性。
项目管理涉及多个学科领域，如管理学、工程学、信息技术等，需要多学科知识的综合运用。
因此，如何将不同学科的知识整合起来，形成一个统一的理论体系，是项目管理研究所面临的重要问题。
另外，随着社会经济的发展和科技的进步，项目管理的方法和工具也在不断更新和演变，需要与时俱进，不断创新。
综上所述，项目管理研究在理论和实践方面都取得了显著的成就，但也面临着一些挑战和问题。
只有不断深化研究，加强理论和实践的结合，才能更好地推动项目管理的发展，并为实现项目管理的最终目标——提高管理效率和绩效，做出更大的贡献。
希望未来的项目管理研究能够继续取得进步，为各行业的管理实践提供更加有效的支持和指导。
项目管理发展现状
项目管理发展现状项目管理是指通过科学的管理方法和技术手段，以实现项目目标为导向，统筹规划、组织、指挥、协调和控制项目各项工作，实现项目质量、进度和成果的管理活动。
近年来，随着经济的快速发展和企业竞争的日益激烈，项目管理越来越受到重视和关注，项目管理的发展也成为各行各业关注的焦点。
目前，项目管理的发展呈现出以下几个方面的现状：首先，越来越多的行业和领域开始重视项目管理。
项目管理最初起源于工程领域，如建筑、制造业等，但随着时间的推移，项目管理的理念和方法也逐渐应用于其他行业和领域，如信息技术、金融、医疗等。
越来越多的企业和组织意识到，通过项目管理可以提高工作效率，降低成本，增加竞争力，因此对项目管理的需求逐渐增加。
其次，项目管理的理论和方法日益完善。
随着项目管理的实践经验的积累和总结，项目管理的理论和方法也在不断发展和完善。
例如，传统的项目管理方法主要关注于进度、成本和质量的管理，而现代的项目管理则更加注重项目风险的管理、团队合作的促进和项目价值的实现。
同时，一些新的项目管理工具和技术也应运而生，如项目管理软件、云计算技术等，为项目管理提供了更强大的支持。
再次，项目管理人才的需求和培养成为重点。
随着项目管理的发展，对项目管理人才的需求也越来越大。
良好的项目管理需要具备全面的管理知识和技能，以及良好的沟通、协调和领导能力。
为了满足这一需求，各级别的项目管理培训和认证机构逐渐增加，项目管理相关专业的培养也得到了越来越多的重视，同时一些企业也积极开展内部的项目管理培训和人才培养计划。
最后，国际化程度不断提高。
随着全球经济一体化的进程，项目管理也逐渐国际化。
越来越多的企业在国内和国际间开展跨国项目，这要求项目管理人员具备跨文化交流和跨国合作的能力。
同时，一些国际项目管理协会和组织也得到了越来越多的重视和参与，国际项目管理标准和框架也逐渐完善。
综上所述，项目管理的发展现状呈现出行业多元化、理论完善化、人才需求化和国际化的趋势。
科学研究的组织管理与领导力发展
科学研究的组织管理与领导力发展科学研究是推动人类进步的重要力量，而组织管理和领导力发展则是科学研究的关键支撑。
在当今世界科技飞速发展的环境下，如何有效地组织科学研究、提高科学家的领导力水平、并不断推进科研成果的转化，已成为当前科学领域亟需解决的重大问题之一。
首先，科学研究的组织管理需要在人才引进、项目管理、资源配置、成果评价等方面实现全面协调。
科研机构需要通过各种招聘渠道吸收优秀的科学人才，搭建多元化的研究团队，加强研究生培养，培育学科交叉合作等形式，从而促进丰富多彩的科学研究。
在项目管理方面，需要根据研究目标和特点，制定清晰合理的研究计划，确保研究进度、质量、资金相关问题的有效控制。
资源配置方面，科研机构需要根据不同项目的要求，灵活配置人力、物力、资金等各种资源，以确保研究的高效开展。
在成果评价方面，需要对在研究过程中取得的阶段性成果进行科学、客观、全面的评估，及时调整研究方向、提高研究者的思考深度，为最终研究成果的产生提供有力支持。
其次，科学研究的领导力发展需要通过个人素质提升、精神层面提高、技能培训等多种形式实现。
优秀的领导者需要具备清晰的视野、卓越的胆识以及果断的决策制定能力。
领导力的提升需要科研机构和行业协会等相关机构共同配合，构建包括素质评估、科研现场教育、相关技术培训、领导力训练等在内的综合性领导力培训系统，针对不同阶段的研究人员实施针对性的培训计划，加强交流互动，增加个人认知和技能水平的提升。
最后，科学研究的转化需要实现知识转化、技术转化和应用转化的有机结合。
知识转化需要在科学研究与教育教学、科学研究与信息化建设、科学研究与知识管理、科学研究与产权保护等领域中推动。
技术转化需要对相关技术进行评估、保护、转让、推广等形式的支持。
应用转化要求将科学研究成果应用到社会和经济生活中，促进产业升级和经济发展。
总之，科学研究的组织管理和领导力发展已经成为现代科学家成功之前的先决条件。
科研机构需要通过不断实现组织管理和领导力发展的深度整合，以推动科学研究成果的转化，实现科技创新和经济发展中有力的支持。
项目管理与领导力发展领导力发展对项目管理的重要性与方法
项目管理与领导力发展领导力发展对项目管理的重要性与方法在当今社会，项目管理已经成为许多企业和组织中不可或缺的一部分。
项目管理的成功与否，往往取决于领导者的领导力发展与实践。
在这篇文章中，我们将会探讨领导力发展对项目管理的重要性以及实施方法。
首先，领导力发展在项目管理中的重要性不可忽视。
一个优秀的项目经理需要具备良好的领导力技能，才能够成功完成复杂的项目。
领导力可以帮助项目经理有效地激励团队成员，提高团队的凝聚力和执行力。
同时，领导者的沟通能力、决策能力和协调能力也是项目管理成功的关键因素。
领导者需要能够清晰地传达项目目标和方向，及时做出正确的决策，并有效地协调团队成员之间的关系，使得项目能够顺利进行并达到预期目标。
其次，领导力的发展是一个持续的过程，需要不断地学习和实践。
领导者可以通过不同的方式来发展自己的领导力，例如参加领导力培训课程、阅读相关领导力书籍、参与领导力讨论团队等。
此外，领导者还可以通过实践来提升自己的领导力。
在项目管理中，领导者可以通过承担更多的责任和挑战来提升自己的领导力，例如担任更复杂的项目经理角色，处理更多的紧急情况等。
通过不断地学习和实践，领导者可以不断提升自己的领导力水平，使得自己能够更好地应对各种挑战和困难。
另外，领导力的发展还需要领导者具备一定的自我认知和反思能力。
领导者需要不断地审视自己在项目管理中的表现，发现自己的优点和不足之处，并加以改进。
领导者可以通过反思自己的决策和行为，了解自己的偏好和行为模式，从而更好地领导团队和项目。
同时，领导者还需要不断地寻求反馈和建议，以便及时调整自己的领导风格和方法。
通过持续地自我认知和反思，领导者可以不断提升自己的领导力水平，实现个人和团队的共同成长。
总之，领导力发展对项目管理至关重要。
一个优秀的领导者可以带领团队顺利完成项目，实现项目的成功。
领导者可以通过不断地学习和实践，提升自己的领导力水平，有效地激励团队成员，协调团队合作，最终实现项目的目标。
关于敏捷型组织的研究 项目管理方案 pmp
关于敏捷型组织的研究项目管理方案 pmp 敏捷型组织的研究现状及项目管理方案敏捷型组织在当今企业界备受关注，其强调快速响应市场变化、高效交付成果的能力使得许多企业纷纷尝试转型。
然而，如何实现敏捷型组织的成功转型是一个值得探讨的问题。
本文将从敏捷型组织的研究现状、项目管理方案以及PMP认证等方面进行探讨，以期为企业提供有益的参考。
敏捷型组织的研究现状敏捷型组织是一种灵活、快速响应市场变化的企业组织形式。
与传统组织相比，敏捷型组织更加注重员工的自主性和创新性，鼓励员工根据市场需求快速做出决策和调整。
目前，敏捷型组织的研究主要集中在以下几个方面：1. 敏捷领导力：敏捷领导力是敏捷型组织成功的关键因素之一。
敏捷领导力强调领导者要具备快速反应、灵活适应市场变化的能力，能够与员工建立紧密的合作关系，激发员工的创造力和创新能力。
2. 敏捷文化：敏捷文化是敏捷型组织的另一个关键因素。
敏捷文化强调开放、透明、协作和分享，鼓励员工勇于尝试、敢于创新，以客户为中心，追求卓越。
3. 敏捷流程：敏捷流程是敏捷型组织的第三个关键因素。
敏捷流程强调快速迭代、持续改进，以客户需求为导向，通过不断优化流程来提高效率和质量。
项目管理方案项目管理是敏捷型组织的重要组成部分。
在敏捷型组织中，项目管理的目标不仅仅是控制项目进度和成本，更重要的是要确保项目能够快速响应市场变化，满足客户需求。
因此，敏捷型组织需要采用适合自身的项目管理方案。
目前，常见的敏捷项目管理方案包括Scrum、Kanban和极限编程（XP）等。
这些方案强调团队协作、代码重构和持续集成等原则，旨在提高项目的灵活性和效率。
在选择敏捷项目管理方案时，企业应根据自身实际情况进行选择，并注重培养项目管理的专业人才。
PMP认证PMP认证是项目管理专业人士认证的简称，是由美国项目管理协会（PMI）颁发的全球最具权威性的项目管理专业认证之一。
PMP认证注重实战能力、思维方式和职业素养，旨在培养具有高度专业素养的项目管理人才。
项目管理行业现状
项目管理行业现状项目管理是一门涵盖广泛领域的专业技能，它在各个行业都扮演着重要的角色。
随着时代的发展，项目管理行业也在不断演进和改变，以适应不断变化的商业环境和技术进步的需求。
本文将从不同角度探讨项目管理行业的现状，展示其重要性和挑战。
一、项目管理的重要性在如今的商业环境中，项目管理的重要性愈发凸显。
随着全球化的快速发展，企业面临着更多的竞争和机遇，而项目管理正是帮助企业抓住机遇、应对挑战的有效工具。
项目管理通过合理规划、组织和控制项目资源，确保项目按时、按质、按成本完成，以实现预期目标。
项目管理还可以提高团队协作能力，促进跨部门和跨地域的合作，提高企业的绩效和竞争力。
二、项目管理行业的挑战然而，项目管理行业也面临着一些挑战。
首先是项目范围的不确定性。
随着技术的进步和市场的变化，项目需求往往会发生改变，项目经理需要及时调整项目范围，以满足客户需求。
其次是资源的有限性。
在项目实施过程中，资源的分配和利用是一个重要的问题，项目经理需要合理分配资源，以确保项目顺利进行。
此外，项目管理还要面对时间压力、人员变动、沟通问题等各种挑战，需要项目经理具备较强的领导力和团队管理能力。
三、项目管理行业的发展趋势随着技术的不断发展，项目管理行业也在不断变化和进步。
首先是数字化和自动化的趋势。
现代项目管理工具和软件的出现，大大提高了项目管理效率和准确性。
项目经理可以通过项目管理软件进行进度跟踪、资源管理和团队协作，提高项目管理的效率和质量。
其次是敏捷项目管理的兴起。
敏捷项目管理强调快速响应变化，通过迭代和增量的方式进行项目开发，提高项目交付的速度和客户满意度。
此外，还有项目管理的专业化趋势，项目管理相关的认证和培训越来越受到重视，项目经理需要不断学习和提升自己的专业知识和技能。
总结起来，项目管理在各个行业中扮演着重要的角色，它帮助企业实现目标，推动组织发展。
然而，项目管理行业也面临着一些挑战，如需求变化、资源有限等。
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《管理世界》(月刊)2004年第2期项目管理领域领导力研究现状陈建红21世纪是充满竞争和变革的时代,I T企业面临前所未有的巨大挑战。
客户的需求越来越复杂,竞争越来越激烈,利润的空间越来越小。
在这种背景下,I T企业对项目的管理水平直接关乎自身的生死存亡。
目前,项目管理体系是以美国为首的体系———美国项目管理协会(PM I,Pro j ect Mana g ement Instit ute)。
PM I 经过几十年的实践探索、总结提高和理论完善,创建了《项目管理知识体系指南》(PMBO KGU ID E),该体系被公认为是全球项目管理标准体系(夏立明和王云,2002)。
随着项目复杂度、规模、外部环境的变化,以及计算机技术的长足发展和普及极大地推动了项目管理的发展。
但迄今为止,对项目的理解与分类方面进行的深入的研究很少,对项目中各不确定变量之间相互关系的研究也很少(Skulmoski,2001)。
I T企业带动着全球经济的发展,有效的项目管理决定了I T企业的生存与发展,因此对项目管理者的领导的研究有重要的现实意义。
1.项目管理项目可以定义为:项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力(PM I Standard Committee,2002)。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以便达到项目要求。
项目管理通过应用下列过程得以完成:启动、计划、执行、控制和收尾。
而项目经理就被定义为负责管理项目的个人(PM I Standard Committee, 2002)。
项目经理是项目组织的灵魂,知道如何管理时间、物资、处理意外的棘手问题。
他们是优秀的"办事人",但是担任领导所需的技巧可能与做其原有工作时有所不同。
作为领导的项目经理要做一些他们以前作为技术或技能专家时可能不需要做的事,必须领导他人成功地实现项目目标。
问题是,在项目管理中,项目经理是如何领导下属的呢?2.项目管理团队的研究项目经理对团队领导理论的理解是使团队高效运作的第一步。
自20世纪80年代以来,在工作场所中团队运用的日益增加导致了相关研究的发展,与团队相关领域的研究越来越受到关注。
虽然有关领导领域的研究已经超过了100年,但对项目团队领导力进行的研究并不多。
在项目的背景下,领导力可以定义为:领导者为实现组织目标而寻求个体参与的社会影响过程。
Hod g ett s(1968)对项目组织结构中的领导技巧进行了研究。
结果表明:因项目经理固有的“权力差距”,他们已开发采用了很多技巧以增补其权力:协商、人格、说服力和能力被认为非常重要,互利则有些重要,这些技巧的重要性因承包项目的规模不同而不同。
Thamhain和Gemimill(1974)考察了8种影响方式的利用与项目执行成绩的之间的关系。
研究结果揭示,对于项目组员而言,影响方式从最重要到最不重要依次是:权力、工作挑战性、专业知识、未来工作分配、薪水、晋升、友谊、独裁八种方式。
研究发现:强调工作挑战性和专业知识的影响方式和项目经理执行成绩的评价、向上沟通的开放性、项目复杂性、项目支持相关。
Sotiriou和Witt mer(2001)从项目管理的角度,提出项目经理必须精于任务管理和人员管理:对任务而言———要计划和控制项目;对人员而言———要提供一个有助于激励组员为实现目标而共同努力的环境。
他们的系列研究的结果揭示:使用权力作为影响方式会产生负效应,导致项目履行的降级,组员不同意见及参与的减少;作为影响方式的工作挑战性和专业知识,项目经理的上级主管认为对项目的成绩具有很高效力,但组员对此却很不认同。
相当数量的参与者认为职业道德非常重要,职业道德包括工作中的行为和领导能力,它包括项目经理的坦诚、全程跟进、责任感。
Thamhain和Germmill(2001)的研究在理解项目领导者怎样最有效地管理项目方面,从项目领导者和项目组员两方面看,创作了一个更为完整的项目管理图画。
项目领导者可以采用许多方式去克服权力差距。
经理或领导者非常清楚什么是组员认为最重要的影响方式。
他们提出了一个项目经理影响方式模型:项目经理通过挑战性的项目,适当的项目权力使用、能力、升职与加薪、职业道德、协商来影响项目成员。
Manz和Sims(1984),Stewart和Manz(1995), Zen g er(1994)研究了几种对发展自我管理的项目团队有效的领导风格。
其中阐述了3类的可能与领导自我管理团队相关的领导风格。
第一种是“考虑周到型",指领导强调以人为本,为员工提供良好的工作环境。
第二种相关的领导风格是“个人魅力型"。
个人魅力是指领导展示的特别的、为员工所信赖的领导能力。
第三种相关的领导风格是“咨询型领导”。
3.项目管理中的转换型领导项目管理是一门新兴的专业,用团队领导的理论还无法全面解释项目经理的领导因为作为领导的项目经理。
因为"权力差距"(Hod g ett s,1968)的存在,项目管理者需要以个人魅力来影响组员,转换型领导的理论对其的解释是有帮助的。
Keller(1995)的研究发现在研发项目组中,员工乐于接受转换性的领导,是由于员工的教育水平较高,和对工作的浓厚的兴趣起到积极的作用。
由于各个行业中女性领导者都占有一定的比例并起到重要的作用,对女性领导者的研究越来越受到重视。
(Yammarino,1997)的研究发现,相对于男性领导而言,男女下属更多地评价女性领导属于转化型。
每位女性领导与每位下属之间建立了一种独立于团队工作之外的独特关系。
研究还发现,女性领导更喜欢采用人际关系导向的领导风格,其他人也期待着女性领导显示出这样一种风格。
当女性领导这样做时,他们也会更加成功。
-137-在女性领导风格中,女性领导显示出很强的“公共”属性,比如友谊、无私、关心他人、感情流露。
这是一种协作、民主、人际型的领导风格。
这样的领导帮助下属、支持下属、关照下属。
4.项目管理胜任力今天的组织面临着对项目经理意义非凡的空前挑战。
残酷的竞争、不断变化的市场环境与技术都使产品的生产周期更短。
Poter(1991)等人认为随着微电子和通讯等领域技术的迅速变化,服务和以知识为基础的行业的快速增长,促使越来越多的组织认识到发展胜任力是获得竞争成功的一种重要手段。
对项目团队的领导者也提出了新的要求,需要确定在项目中成为有效领导者的领导力的胜任力。
领导力在过去数年的众多管理实验研究中都获得了极大关注。
许多过去的研究都强调成功的领导者所具备的看似"天生"的特征。
不过,随着时间的前进,研究开始着重于确定有效的领导力,这些领导力的胜任力特征对更有效地开展复杂、跨学科的项目工作非常必要(Donnell y和Kezsbom,1994)。
Donnell y等(1994)对不同的技术导向型组织中的283名项目专家、项目经理及部门经理做了研究,结果揭示了这些项目人员认为有效领导跨部门、多学科的项目团队所必需的那些技能与胜任力。
这些发现包括填补项目经理要承担的责任与其在履行职责时所行使的权力之间差距的基础。
这些胜任力包括分析、协作、沟通、创业、开创、整合、人际和管理八项。
研究结果表明:当今组织中的项目领导者,除了要善于管理下属之外,必须更加擅长分析各种情况、整合不同意见、更加协作、更加关注组织的目标与需要。
这些领导力特征对更有效地开展复杂、跨学科的项目工作非常必要。
目前大多数文献中管理工作方面的胜任力或者技能的分类都建立在假设基础上(Nordhau g,1998)。
迄今为止,对项目的理解与分类方面严格的研究很少,对项目中各不确定变量之间相互关系的研究也很少(Skulmoski, 2001)。
基于绩效的项目的胜任力研究很有前途,不过现在还缺乏实验支持。
对于管理者的胜任力模型的研究目前仍处在初级的探索阶段。
5.问题提出I T企业带动着全球经济的发展,实践证明最有效的就是以项目为主导(Pro j ect-Oriented)的模式,与之相应的是有效的项目管理,有效的项目管理决定了I T企业的生存与发展。
I T企业的项目经理如何引导变革?为了信息技术的引入,人员与流程都要经历巨大的变化,在这一新环境中不断地学习,适应并成长。
这种形势在随着信息技术应用迅速变化的今天显得更为关键。
那些适应非结构化团队的人员将会代替传统的结构化团队人员,成为强手。
这种非结构化团队相应地要求采用更为复杂精深的管理风格。
目前全球已经有了一套较为完整的项目管理知识体系,但对与项目经理的领导胜任力,还没有一个专门的架构,不知道究竟何种基于绩效的项目管理胜任力对项目成功贡献最大(Skulmoski,2001)。
因而对项目经理的领导胜任力结构的研究是非常急迫和有重要的现实意义。
(作者单位:北京大学)参考文献(1)Donnell y,R.G.&Kezsbom, D.S.,1994,“Overcomin g t he Res p onsibilit y-aut horit y Ga p:An Investi g a2 tion of Effective Pro j ect Team Leadershi p for a New Decade”, Cost En g i neeri n g,36(5):33～41.(2)Hod g ett s,R.M.,1968,“Leadershi p Techni q ues in t he Pro j ect Or g anization”,A cadem y o f M ana g ement Jou r nal,11: 15～25.(3)Manz,C. C.,&Sims,H.P.,1984,“Searchin g for t he‘U nleader’:Or g anizational Member Views on Leadin g Self-Mana g ed Grou p s”,Hu m an Rel ations,37:409～424.(4)Nordhar g.O.,1998,“Com p etence S p ecificities in Or2g anizations”,I nt.S t u dies o f M g t.&or g,(28):8～29.(5)PM I Standard Committee,2002,A Gui de to Pro j ect m ana g er ment Bod y o f Know led g e,U SA:PM I.(6)Skulmoski,G.,2001,“Pro j ect Mat urit y and Com p e2 tence Interface”,Cost En g i neeri n g,43(6):11～17.(7)Sotirlou,D.&Witt mer D.,2001,“Influence Met hods of Pro j ect Mana g ers:Perce p tions of Team Memebers and Pro2 j ect Mana g ers”,Pro j ect M ana g ement I nstit ute,32(3):12～20.(8)Yammarino. F.J.,1997,“Women and Transforma2 tional and Conti g ent Reward Leadershi p:A Multi p le-levels-of-anal y sis Pers p ective”,A cadem y o f M ana g ement Jou r nal, 40(1):205～222.(9)夏立明和王芸:《项目管理知识领域》,《天津理工学院学报》,2002年18(2):90。