某市勘测设计研究院组织结构设计规划报告word模板可修改

机密中国水电顾问集团公司·成都勘测设计研究院组织管理体系规划报告上海方策管理咨询有限公司二○○四年二月此报告仅供客户内部使用。

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成都院组织管理体系设计方案概要目录前言 1 第一部分成都院组织结构设计2一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配2（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变 21. 成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展 22. 成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态 43. 成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的 4 （二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征 41.当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则 42.近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求 43.中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征 54.远期组织结构设计配合远期成都院工程业务与非工程业务并进，市场区域全球化的特征，建立事业部与区域管理中心相结合的全球性企业集团 5 二、成都院当前组织结构调整应在公司重组基础上，以集团化改造为重点，加强战略管理和子公司管理功能，完善项目管理功能 61. 对应公司重组方案，建立由主体公司以及紧密层、投资层和协作层子公司组织的企业集团组织架构 62. 对应各个战略阶段的新业务发展需要，成立“业务发展部”，专门从事新业务的培育开发工作，以与公司成熟的“支柱业务”的运营系统相分离 63. 为加强企业的战略管理功能，建议调整院长工作部部分职能；为资本运作业务做战略准备和尝试，建议明确该职能的当前承担部门为财务管理部 7三、成都院近期组织管理体系应以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构为总体特征，建立完整的水电工程公司所需的各类机构 9 （一）近期组织结构将形成完善的生产管理系统与业务发展系统，并增设施工等生产作业部门，使成都院组织管理体系与水电工程公司的管理要求相一致 91. 建立业务发展系统，完善生产管理系统和生产作业系统，使成都院拥有完整的水电工程公司组织机构 92. 与成都院近期发展战略重点相适应，业务发展系统由市场部、业务发展部、国际业务部、投资管理部等部门构成 103. 与水电工程公司的项目生产管理要求相一致，成都院的生产管理系统应由项目管理办公室、项目控制部、质量保证部组成 114. 与水电工程公司的项目生产任务相一致，成都院的生产作业系统应增设施工处、采购处、工程开车处等三个生产部门 115. 成都院近期战略阶段的组织管理模式总体特征是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构 11 （二）近期组织结构中各部门核心职能定位 131. 行政管理系统是高级管理层面对全院、实施管理的参谋与执行机构132. 生产管理系统是直接隶属高级管理层的项目运作管理机构 153. 业务发展系统是成都院国内外业务开发，新业务发展及资本运作的机构 174. 生产作业系统为公司生产任务执行机构 18四、成都院中期组织结构将形成主体公司保留共用生产平台的事业部制结构，以适应该阶段业务规模和类型增多的企业特征和充分利用生产的规模效应20五、成都院远期组织结构将形成以事业部与区域管理中心相结合的跨国企业集团架构 23第二部分成都院管理流程规划 25 一、成都院关键业务与管理流程整体规划 25 （一）成都院核心业务与管理流程结构 25（二）配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年） 26二、战略管理流程设计 27 （一）战略规划流程 27（二）战略实施流程 28（三）战略控制流程 28三、子公司管理流程设计 30 （一）子公司经营控制流程 30（二）子公司业绩管理流程 31（三）子公司财务管理流程 32四、新业务发展流程设计 33 （一）新业务选择流程 33（二）新业务进入流程 34附件：成都院现行部分管理流程明确或优化 35成都院组织管理体系设计前言组织管理体系设计将在企业原有组织结构诊断的基础上，着眼于企业的未来发展战略规划，调整、优化企业的组织结构，以达到整合企业内部资源、加强内部管理、驱动企业发展战略的目标。

成都院新的组织结构将在资源整合方面优化组织内部管理，并且与其战略目标相匹配。

在充分考虑各战略时期业务规模、种类和区域分布的基础上，通过针对性的部门设置与职能调整使各阶段的战略任务有相应部门承担，为战略的实施提供坚实的组织基础。

同时组织结构的调整将体现稳健变革原则，尽量避免可能带来的负面影响和引起大的震动。

考虑到成都院战略规划时间跨度较长，近期、中期和远期组织结构设计方案必须具有一定的宏观性和较强的弹性，才能适应企业未来发展战略实施的需要，故本报告只对未来各战略期间的关键职能部门（或事业部）进行蓝图式规划。

在详细设计近期组织结构的基础上，本报告将具体厘定企业各职能部门的核心职能，各战略时期的组织形态与部门职能的变革动态也将在本部分加以阐明。

另外，为配合近期组织的有效运行，组织管理体系设计将规划成都院近期的关键业务流程与管理流程的蓝图，为成都院未来细化的流程设计与改进工作提供较为系统的参考。

本分报告将根据成都院的实际情况并结合未来的战略规划，对以上内容进行详细设计，具体包括以下两个方面的内容：第一部分：成都院组织结构设计本部分共包括五节内容，分别为成都院组织设计整体思路、当前组织结构调整方案设计、近期组织结构设计及部门核心职能定位、中期组织结构设计、远期组织结构设计。

第二部分：成都院管理流程规划包括四节内容，分别为集团近期组织关键业务流程整体规划、战略管理流程设计、子公司管理流程设计与新业务发展流程设计。

最后三节内容是对近期组织结构变革派生的新流程进行的具体设计，并将成为成都院设计《配合近期组织结构的流程规划大纲（2004-2008年）》列举的各子流程提供范例。

方策咨询 3成都院组织管理体系设计第一部分成都院组织结构设计一、成都院发展战略的实施要求其各阶段的组织结构应以集团化组织管理架构为主线，与各阶段的企业特征和战略重点相匹配由图1-1可以看出，成都院目前的组织结构是以直线职能制与矩阵制相结合的混合结构，已初步具有企业集团形态，机构设置以水电工程咨询的生产为主体，业务开发、业务发展和生产管理等职能基本集中在计划经营部一个部门。

其中，生产管理体系适用于水电工程咨询项目，但不适用于完整的水电工程总承包项目，基本没有战略管理系统。

成都院目前的组织管理体系已不能适应其当前和今后的战略发展要求，必须进行重新设计和调整。

（一）成都院的战略发展要求其组织管理架构向企业集团转变根据成都院未来战略规划，成都院将从以生产管理型、单业务的组织向业务经营与资本运作并重、多元化的组织过渡。

成都院现有组织形态已经不能满足战略发展的需要，应当予以调整。

成都院应在公司重组的基础上建立集团化的组织框架，根据各战略阶段的战略重点及当时的企业特征，如企业的规模、业务种类和区域分布等，设置和重组相应的职能部门，调整和完善有关的管理体系和各部分之间的管理流程。

1．成都院应建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展成都院必须根据各类业务的战略层次定位，对现有组织形态进行重组，建立集团化的组织框架，使承载不同战略层次业务的公司在集团组织框架内，在不同方式和强度的管理模式下协同发展（表1-1）。

表1-1 对应集团不同组织层次组织的管理模式成都院组织管理体系设计图1-1 成都勘测设计研究院组织结构现状（2003年）方策咨询 32．成都院战略实施的阶段性要求决定其组织结构在不同阶段将呈现不同形态成都院战略规划表明，未来的成都院将从水电工程咨询公司顺次向水电工程公司、国际水电工程公司、国际工程公司、国际智力产业集团发展。

公司战略的实施与公司形态的转型将同步进行，我们将根据未来各战略期间的战略目标与战略重点的选择，设计战略导向的、支持战略实施的组织结构。

3．成都院企业发展的稳定性要求组织结构的变革是渐进式的为保证成都院各战略阶段发展的稳定性，每一战略时期的组织结构变更都应是渐进的，在满足当期战略重点的同时为下一战略时期做准备，而下一期间的组织结构又将体现上一期间组织结构的延续性。

为防止在准备不足的情况下，组织结构变革导致太大的震动，在近期（2004-2008年）我们将分别设计“当前组织结构的调整方案”和“近期组织结构设计方案”。

前者是对当前组织结构进行微调，以满足近期发展战略实施最基本要求的过渡性方案，适用于当前的发展，调整目标以集团化改造、加强战略管理功能和业务发展功能为主，调整手段以增设机构为主；后者为该战略阶段组织变革的最终目标，以能满足以水电工程总承包业务为主的业务运作和生产管理要求为主要调整方向，可在适当时候进行。

（二）与今后各战略阶段的战略重点和企业特征相适应，成都院各阶段的组织结构应具有不同的特征1．当前组织结构的调整应以满足近期战略实施的最基本要求和保证企业稳定发展为原则根据成都院的公司重组方案，成都院当前组织结构的调整应以集团化改造和战略管理体系建设为重点，因此，主体公司内应具有独立的战略管理和业务发展部门。

同时，为保证方案的可行性，当前组织结构的调整应主要以机构增设和部分机构职能重组的方式，对主体公司的组织结构进行部分调整。

2．近期组织结构设计应配合成都院发展成为水电工程公司阶段战略目标的实施要求，满足企业战略发展和水电工程总承包业务的开展要求成都院近期（2004年- 2008年）的战略目标是发展成为水电工程公司，因此，成都院近期的组织结构设计应以能满足水电工程总承包业务的顺利开展为目标，包括业务的开发和业务的生产。

水电工程总承包项目涉及到的项目生产管理较为复杂，因此，完善项目生产管理系统是该阶段组织建设的重点。

另外，生产作业系统中将增加三个施工作业部。

同时，为了满足成都院战略发展和集团化管理的需要，新业务发展系统和下属子公司的管理体系建设也应成为重点。

所以，成都院近期的组织结构应形成独立、完善的水电工程业务开发系统、生产管理系统、生产作业系统以及新业务发展系统和下属子公司的管理体系。

本方案将以近期组织结构的设计为重点，管理流程的规划也以近期结构为基础。

3．中期组织结构设计应满足当时成都院业务种类增多，企业规模增大，但仍以工程业务为主的企业特征成都院战略发展的中期阶段（2009年-2018年），将相继拓展国际水电工程业务，其他工程业务和开始发展明星类业务，业务种类和规模将有大幅度的增加，但主要还是以工程业务为主，尤其是水电工程业务，仍将是成都院的业务主体。