可口可乐的绩效管理
可口可乐公司激励制度
何为k p i考核
• 定义：KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，指的是通过对组织内部某 一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是 企业绩效管. 实质：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关 紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人 关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效节省考核成本，减少主观考核的 盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产 品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题， 并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。 价值：推动企业战略的分解和执行。 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟 通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理 人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问 题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。
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（2）激励
• 当然，可口可乐公司针对每天或每月的工 作重点，进行考核和评比后，会用一定的 物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激 励等方式来激励员工。
Байду номын сангаас
物质激励
• 包括奖品、奖金、旅游（普通员工出国游 是可口可乐系统激励员工最有效的方式之 一）和晋升等等。这些激励方式由于运用 得当，大大激发了员工的劳动热情。
精神激励
• 包括领导激励、榜样激励、表扬激励等， 这在可口可乐公司都发挥了巨大的激励作 用。
可口可乐人事制度
可口可乐人事制度可口可乐人事制度是基于公司价值观和战略目标而制定的，旨在为员工提供公正、公平、透明的工作环境和机会，并激励员工发挥其潜力，为公司的长期发展做出贡献。
以下是可口可乐人事制度的主要内容：一、雇佣和用人1. 招聘：可口可乐将采取公正的招聘标准，根据岗位需求和个人能力进行选择，并不以种族、性别、国籍、年龄等进行歧视。
2. 员工分类：根据员工的工作性质和职业资格，可口可乐将对员工进行分类，并遵循各类员工的权益。
3. 合同：可口可乐将与员工签署明确的劳动合同，明确双方的权益和责任。
二、薪酬和福利1. 薪酬体系：可口可乐将依据员工的工作表现、个人能力、市场行情等因素，制定公正而合理的薪酬体系。
2. 绩效管理：可口可乐将采取有效的绩效管理体系，根据员工的工作表现和目标达成情况，评估其绩效水平，并以此为基础进行薪酬调整和奖励。
3. 福利待遇：可口可乐将为员工提供完善的福利待遇，如医疗保险、住房公积金、商业保险等，并根据员工需求和公司经济状况适时进行调整。
三、培训和发展1. 培训计划：可口可乐将制定全面的员工培训计划，包括新员工培训、职业培训、管理培训等，旨在提升员工的专业能力和综合素质。
2. 发展机会：可口可乐将提供内部晋升和岗位轮岗等机会，鼓励员工在不同岗位间交流学习，拓宽自己的职业发展渠道。
3. 奖学金计划：可口可乐将设立奖学金计划，资助员工继续深造和进修，提升自身的学历和知识水平。
四、员工关系1. 双向沟通：可口可乐将建立健全的员工沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，并及时回应员工的需求和关切。
2. 员工活动：可口可乐将定期组织员工活动，增强员工凝聚力和团队合作精神，促进员工之间的互动和交流。
3. 职工代表：可口可乐将根据公司规模和法律法规要求，推选职工代表，代表员工的合法权益。
五、奖惩机制1. 奖励制度：可口可乐将建立奖励机制，对员工的突出贡献和优秀表现进行公正、公平的奖励，如各类荣誉称号、奖金等。
可口可乐绩效考核
可口可乐绩效考核篇一：可口可乐中国公司薪酬制度的变化可口可乐中国公司(:可口可乐绩效考核)薪酬制度的变化20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。
20XX年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“20XX年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。
可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。
一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。
改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。
可口可乐公司由此重新进入中国市场。
可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。
随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。
二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。
1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。
中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。
“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。
为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理绩效管理是指通过制定目标、明确期望、评估绩效表现以及提供反馈和奖励来管理员工的工作表现。
下面将介绍五个经典案例，以帮助读者理解绩效管理的概念和实践。
案例一：Google的OKRGoogle是一家全球知名的互联网科技公司，其绩效管理系统被广泛称赞为成功的案例之一。
Google采用目标和关键结果（OKR）方法，每个员工每个季度设定为期3个月的目标和关键结果，目标是具体、可衡量和可达成的。
这种明确的目标设定方式可以激励员工更加专注和追求卓越。
案例二：华尔街的成果导向绩效管理在金融行业，绩效管理对于推动个人和公司的业绩至关重要。
华尔街公司采用的绩效管理方法倾向于以成果为导向，快速反馈和迅速调整。
通过设定年度目标，定期评估和提供奖金和激励，华尔街公司鼓励员工追求卓越，并使绩效管理与薪酬体系紧密相连。
案例三：可口可乐的绩效评估体系可口可乐采用九宫格（9-Box）评估体系，将员工绩效与潜力进行评估和分类。
这种系统可以帮助公司识别高潜力员工和低绩效员工，并制定相应的人力资源发展计划。
这种分类方法不仅能够提供员工发展的方向，还能为公司优化人员配置和决策提供依据。
案例四：亚马逊的360度绩效评估亚马逊采用360度绩效评估，从多方面收集员工表现的反馈信息。
除了直属经理的评估，还包括同事、下属和客户的评价。
这种综合的评估方法可以帮助建立全面的员工表现画像，并帮助员工和公司了解他们在不同方面的表现优势和改进的方向。
案例五：GE的绩效管理模型通用电气（GE）以其绩效管理模型「成果、领导能力和人才」而闻名。
GE通过设置明确的指标和绩效期望，将员工的工作目标和公司的战略目标联系起来。
在平时工作中，领导者通过持续的反馈和指导，帮助员工提高表现，同时鼓励员工发展自己的领导能力和能力。
上述案例向我们展示了绩效管理的多个方面和实践方法，包括目标设定、绩效评估、反馈和奖励等。
这些案例中的企业成功的绩效管理方法有助于激励员工，提高团队和公司的整体绩效，为组织的发展做出贡献。
18-可口可乐的绩效管理
可口可樂的績效管理可口可樂瑞典飲料公司CCBS採納了卡普蘭和諾頓（Kaplan & Norton）的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內部經營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰略行動。
作爲推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。
把公司的綜合業務計劃作爲討論的基礎。
在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：* 定義遠景* 設定長期目標（大致的時間範圍：3年）* 描述當前的形勢* 描述將要採取的戰略計劃* 爲不同的體系和測量程式定義參數由於CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。
由於公司處於發展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續的體系，在此範圍內所有主要的參數都要進行測量。
在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰略行動有關的關鍵測量上。
在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經設法強調了保持各方面平衡的重要性。
爲了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。
第一步是闡明與戰略計劃相關的財務措施，然後以這些措施爲基礎，設定財務目標並且確定爲實現這些目標而應當採取的適當行動。
第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內部過程。
然後CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創新精神、自己是否願意爲了讓公司以一種合適的方式發展而變革。
經過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，並且所有的參數和行動都會導致向同一個方向的變化。
但是，CCBS認爲在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。
CCBS已經把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。
在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業績。
這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯的一系列確定目標來考察他的業績。
根據員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦於各種戰略計劃上。
可口可乐的绩效管理
第4篇可口可乐的绩效管理可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：*定义远景*设定长期目标(大致的时间范围：3年)*描述当前的形势*描述将要采取的战略计划*为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
可口可乐业务管理及人员管理知识培训资料
可口可乐业务管理及人员管理知识培训资料第一部分：可口可乐公司业务管理知识培训一、可口可乐公司概述可口可乐公司是一家全球领先的饮料公司，成立于1886年，总部位于美国亚特兰大市。
公司主要经营碳酸饮料、果汁、咖啡、茶和能量饮料等各类饮料产品。
可口可乐公司在全球范围内拥有广泛的销售网络和消费者基础，并延伸至200多个国家和地区。
二、可口可乐公司的核心业务1. 产品开发与创新：可口可乐公司致力于不断推出创新的产品，满足消费者的多样化需求。
公司注重研究和开发，不断改进或引进新的配方、包装和营销策略，以提高产品的品质和竞争力。
2. 市场营销与推广：可口可乐公司通过广告、促销以及赞助体育和文化活动等方式，积极宣传和推广品牌形象和产品。
公司投入大量资源进行市场调研和分析，以了解消费者需求和市场趋势，制定相应的营销策略。
3. 生产与供应链管理：可口可乐公司拥有庞大而高效的生产和供应链系统，确保产品能够及时、准确地被交付给消费者。
公司注重质量控制和成本管理，不断提高生产效率和供应链的可靠性。
4. 客户关系管理：可口可乐公司注重与消费者、合作伙伴和供应商之间的良好合作关系。
公司推行客户关系管理策略，通过定期沟通、调研和反馈机制，了解并满足客户需求，提高客户满意度。
5. 可持续发展与企业社会责任：可口可乐公司致力于可持续发展，积极推动环境保护、社会责任和企业道德。
公司采取各种措施，减少对环境的影响，回馈社会，推动社会进步。
三、可口可乐公司的管理原则1. 以人为本：可口可乐公司尊重和保护员工的权益，鼓励员工的个人发展，并为其提供良好的工作环境和职业发展机会。
2. 创新和变革：可口可乐公司鼓励员工不断学习和探索，充分发挥创造力和想象力，通过创新和变革来推动公司的发展。
3. 高效执行：可口可乐公司注重高效执行，要求员工遵守公司规章制度，执行决策并负责自己的行动和结果。
4. 合作共赢：可口可乐公司倡导合作共赢的理念，鼓励员工与合作伙伴积极合作，共同实现公司的目标和利益。
可口可乐公司绩效管理
苏辙、曾巩合称“唐宋八大家”。后人又将其与韩愈、柳宗元和苏轼合称“千古文章四大家”。
关于“醉翁”与“六一居士”：初谪滁山，自号醉翁。既老而衰且病，将退休于颍水之上，则又更号六一居士。客有问曰：“六一何谓也？”居士曰：“吾家藏书一万卷，集录三代以来金石遗文一千卷，有琴一张，有棋一局，而常置酒一壶。”客曰：“是为五一尔，奈何？”居士曰：“以吾一翁，老于
签名：
年月日
第五部分
意见/评语：
签批人意见
担任更高职责的能力及潜能
马上（） 一年（） 二年以上（）
签名:
年
月
日
绩效考核反馈
反馈目的： 1.认识进步和缺点，促进绩效改善 2.分析结果产生的原因，找出需要改进方面 3.制定绩效改进计划 4.为员工的职业规划和发展提供信息
绩效评价结果的应用
• 一方面：通过分析绩效评价结果，诊断员
• 加入日期： 年 月 日 考核期间： 年 月 日 至
年月日
• 考核人：
签批人：
• 评分等级：
I. 表现优越，成绩远超工作要求。
II. 表现经常保持高水准，成绩远超工作要求。
III. 表现符合上述要求。
IV. 某些成绩低于要求，期望及要求改善。
V. 表现完全不可以接受。
第一部分 工作成绩评定(70% )
经营理念
• 当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我
们就能够成功地培育和保护我们的品牌， 这就是我们能够持续地为公司带来商业回 报的关键！老朋友无时无处不在你身边
• 1. 持续提高产品质量 • 2. 重视提升工作效率 • 3. 不断完善销售网络 • 4. 重视培训专业人才
可口可乐的营销策略主要有三点
1．赏析第一段，说说本文是如何引出“醉翁亭”的位置的，作者在此运用了怎样的艺术手法。
饮料公司绩效考核
小组成员：
蔡亚佳 陈倩倩 陈彦宇 程康 范胜婷 郝培霜 徐军
可口可乐公司简介
可口可乐公司是全球最大的饮
料公司成立于1892年，总部设 在美国乔亚州亚特兰大，是全球 最大的饮料公司，拥有全球48% 市场占有率以及全球前三大饮料 的二项(可口可乐排名第一，百 事可乐第二，低热量可口可乐第 三)，除全球最有价值品牌可口 可乐外，可口可乐公司还生产全 球前5大饮料中的另外3个，包 括健怡可口可乐、雪碧和芬达， 以及大量其他种类的饮料，包括 无糖饮料、水、果汁和果味饮料 、茶、咖啡和运动饮料等。
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其 不断发展的公司中推广平衡记分卡的概 念。若干年来，可口可乐公司的其它子 公司已经在做这项工作了，但是，总公 司并没有要求所有的子公司都用这种方 式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)的建议，从财务层面、客户和 消费者层面、内部经营流程层面以及组 织学习与成长四个方面来测量其战略行 动。
下面我们把目光转向可口可 乐的绩效管理工具
1.关键性绩效指标 2.平衡计分卡 可口可乐是用KPI，还是BSC呢？
下面我们从一个案列来评价可口可乐公司的绩效考评
案例：
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过 许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普 里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协 议在1996到期中止后，可口可乐公司已 经在瑞典市场上建立了新的生产与分销 渠道。1997年春季，新公司承担了销售 责任，并从1998年年初开始全面负责生 产任务。
平衡计分卡的缺点
• 1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高 层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高 层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理 基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须 先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平 衡计分卡。
可口可乐公司绩效管理的现状、问题和对策研究
本科毕业论文(科研训练、毕业设计)题目:可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析姓名：杨翠鸿学院：继续教育学院系：专业：工商管理年级：2014春学号：27420144311046指导教师（校内）：吴隆增职称：指导教师（校外）：职称：2015年11月30日目录摘要 (3)关键词 (3)引言 (4)正文部分 (4)（一）可口可乐员工绩效管理概述 (4)（二）目前可口可乐员工绩效管理中存在的问题 (4)（1）绩效管理缺乏系统性 (5)（2）重绩效成绩，轻信息反馈 (5)（3）绩效考核结果应用的片面性 (5)（三）可口可乐员工绩效管理的改进措施 (6)（1）选择适当的绩效考核方法 (6)（2）及时进行绩效反馈，建立考核制度 (6)（3）考核结果情境化，同时不忘反馈与系统的再修正 (7)（4）在绩效考核时应遵循的原则 (7)（5）自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化 (7)（6）绩效管理运行中不容忽视的问题 (8)（7）针对以上问题，主要解决办法 (8)（四）如何对可口可乐员工进行有效管理 (8)（1）选择科学合理的考核方法 (9)（2）公开化和及时反馈的原则 (9)（3）建立考核申诉制度 (10)（4）提取指标需要遵循相应的原则 (10)三、结论 (10)参考文献 (11)致谢语 (12)可口可乐公司绩效管理、问题和决策分析摘要：当今社会，人力资源被视为一个可口可乐能否成功的关键所在,而绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分,并成功运用于人力资源管理领域中去。
可口可乐之所以存在依靠的是其良好的绩效,良好的绩效就在于对员工的绩效管理是否得当。
绩效管理不仅仅是一种管理工具,也是可口可乐战略目标实现的重要手段,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助可口可乐实现预定的战略目标。
理顺管理流程,规范管理手段,提升各级人员管理水平和自我管理能力。
时至今日，世界已经发展到人才竞争的阶段，如何提高可口可乐员工的绩效成为提高可口可乐绩效的关键因素。
值得学习借鉴的可口可乐绩效考核.pptx
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续上表：
8 9 10 第一部分总分
第二部分 总体表现评定（30%）
各种表现
评分
1
2
3
1 管理/领导 积极领导部门成员齐心协力，管 理及发展下属的工作效能，分配责任。
2 团队精神/沟通协调 具备团队合作精神及能 力，能与同事及上下属进行有效沟通。
• 工作能力 • 工作业绩 • 工作态度
绩效 考核
工作 业绩
工作 能力
工作 态度
工作 工 作 工作 业务 沟通 开创 表达 分析 组织 组织 思想 职业 质量 数量 效率 水平 能力 能力 能力 能力 能力 纪律 品德 道德
销售人员 绩效考核
指标
工作业绩
工作能力
铺货率
生动化
销售目标 完成率
退货率
可口可乐公司简介
• 可口可乐公司是全球最大的饮料公司成立于1892
年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大 的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球 前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐 第二，低热量可口可乐第三)，除全球最有价值品 牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮 料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达， 以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、 果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。
工存在的绩效问题，分析原因，制定改进 计划，提高员工绩效
• 另一方面：为招聘、晋升、培训与开发、
工作 效率
费用 控制
专业 能力
沟通 日常管 纪律 能力 理能力 性
责任 性
主动 性
确定绩效考核指标标准（销售人员）
可口可乐平衡计分卡应用案例6
可口可乐平衡计分卡应用案例6可口可乐平衡计分卡应用案例可口可乐是全球最大的饮料公司之一，其在饮料市场上的竞争力一直备受关注。
为了更好地管理和评估其绩效，可口可乐采用了平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为绩效管理工具。
本文将介绍可口可乐的平衡计分卡应用案例，探讨其在提升企业竞争力和实现可持续发展方面的作用。
一、背景介绍作为全球领先的饮料公司，可口可乐面临着多样化的挑战。
传统的财务指标无法全面反映企业的整体绩效，因此，可口可乐决定引入平衡计分卡来衡量和管理其业务表现。
二、财务维度在财务维度上，可口可乐着重关注利润增长、销售收入和资产回报率等指标。
通过制定具体的目标和指标，可口可乐可以及时了解自身的财务状况，并对未来做出准确的财务规划。
三、客户维度可口可乐重视客户满意度的提升，通过衡量市场份额、客户忠诚度和品牌影响力等指标，来评估自身在市场竞争中的优势和劣势。
通过平衡计分卡，可口可乐能够更好地了解客户需求，并及时调整市场推广策略以满足客户需求。
四、内部流程维度在内部流程维度上，可口可乐关注生产效率和运营质量等指标。
通过制定目标并测量关键绩效指标，如生产效率、产品质量和供应链管理等，可口可乐可以优化内部工作流程，提高产品质量和运营效率。
五、学习与成长维度可口可乐意识到员工的持续学习和成长对企业发展至关重要。
通过制定员工培训和发展计划，并通过员工参与度、创新能力和知识共享等指标来评估员工的学习与成长情况。
通过平衡计分卡，可口可乐鼓励员工不断学习和成长，为企业创造更大的价值。
六、总结和展望通过引入平衡计分卡，可口可乐实现了对企业绩效的全面评估。
平衡计分卡的应用帮助可口可乐建立了一个全面的指标体系，使得企业能够更好地了解自身的业务表现，并能够及时调整策略以实现长期发展目标。
可口可乐的成功案例表明平衡计分卡在提升企业竞争力和实现可持续发展方面发挥着重要作用。
通过以上案例可以看出，可口可乐通过应用平衡计分卡成功衡量和管理其绩效，将多个维度的指标结合起来，形成整体的企业绩效评估体系。
可口可乐管理制度范文
可口可乐管理制度范文可口可乐管理制度范文第一章绪论1.1 项目背景及意义随着可口可乐公司业务的不断发展壮大，管理制度的建立和完善已成为可口可乐公司持续发展的重要保障。
本文旨在通过规范可口可乐的管理制度，提高公司的管理效能，增强员工的归属感和凝聚力，为公司的可持续发展提供支持和保障。
1.2 目的和任务本文的目的是确立可口可乐的管理制度，并明确其功能、内容和执行方式，为公司的各个部门和岗位提供明确的工作依据和标准。
具体任务包括：制定公司的基本管理原则和核心价值观；规范公司的组织架构和职责分工；明确公司的各项管理流程和操作规范；建立健全的绩效评价体系和员工奖惩机制；确立公司的培训与发展机制等。
第二章公司概况2.1 公司简介可口可乐公司是全球最大的饮料生产和销售公司之一，成立于19世纪末，产品畅销全球100多个国家和地区，被广大消费者所喜爱。
公司主要经营碳酸饮料、果汁、茶饮料等各类饮品，拥有众多知名品牌。
2.2 公司理念和核心价值观公司的理念是以“为世界带来真正的乐趣和快乐”为使命，通过创新和卓越的产品和服务为消费者创造价值。
公司的核心价值观包括：诚信，团队合作，创新，共享快乐。
2.3 公司组织架构可口可乐公司的组织架构分为总部和各个区域子公司，其中总部负责制定公司的战略和政策，各个区域子公司负责具体业务的运营和管理。
第三章管理制度3.1 公司管理原则为了实现公司的发展目标和保持竞争力，可口可乐公司制定了一系列基本管理原则，包括：市场导向，客户至上，结果导向，团队合作，持续改进等。
3.2 组织架构与职责分工为了规范公司的组织架构和明确各个部门和岗位的职责，可口可乐公司制定了相关管理制度。
公司的组织架构包括总监层、部门层和团队层，并明确了各个层级的职责和权限。
3.3 管理流程和操作规范为了保证公司的各项工作流程的顺利进行，可口可乐公司建立了一套完善的管理流程和操作规范。
公司各个部门和岗位的工作流程被明确规定，员工需要按照规定的流程和规范进行工作。
可口可乐-KPI 评估报告体系
Swire Beverages
Marketing expenses Advertising - CSD Advertising - NCB Advertising - Price parity Coupon promotion Total
销售费用 每箱分析(变动费用/标准箱销售除代加工外) 以 RMB 计 固定费用 仓储租金 通讯费 办公费 风险成本 折旧 摊销 产品饮用 公关费用 RB项目 顾问费 其他 小计
Swire Beverages
5
什么因素影响等式中的收益这一边?
利润 =
收益
• 净价
• 销量
- 成本
Swire Beverages
6
什么因素影响等式的成本这一边?
利润 = 收益 - 成 本
• 成份和包装 • 薪金 • 设备和车辆 • 建筑物 • 税收
Swire Beverages
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什么是 K P I
3
为什么要衡量我们的业务表现？
• 确保实现公司的销量和利润目标 • 确保员工正确履行自己的职责 • 为决策提供信息 • 没有衡量，怎么进行管理
Swire Beverages
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没有衡量标准，你无法进行管理
衡量标准提供了可用来定义和追踪业务 成果的可量化的信息 例如:
– 财务的 – 效率 – 质量 (产品和服务)
July New Open Dealers' Coverage & Volume
100,000 80,000 60,000 40,000 20,000
0 Volum
978
56,729
1,222
78,396
July Volume
Aug. Covered
可口可乐的BSC绩效管理实施
第1页共2页
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大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能 够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的 一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也要考虑在业绩 表现里。
第2页共2页
格式为效管理实施
时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的 参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关
可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公 司普里普斯（Pripps）公司代理的。该许可协议在 1996 到期中止后，可口 可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997 年春季，新公 司承担了销售责任，并从 1998 年年初开始全面负责生产任务。 可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的 概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是， 总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。 CCBS 采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan Norton）的建议，从财务层面、客户和 消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略 行动。 作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS 的高层管理人员开了 3 天会议。把 公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下 面的步骤：
* 定义远景 * 设定长期目标（大致的时间范围：3 年） * 描述当前的形势 * 描述将要采取的战略计划 * 为不同的体系和测量程序定义参数 由于 CCBS 刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展
的关键测量上。 在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡 的重要性。为了达到该目的，CCBS 使用的是一种循序渐进的过程。第一步是 阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并 且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。 第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如 果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？' 第三步，CCBS 明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后 CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为 了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS 能够确保各个 方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但 是，CCBS 认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。 CCBS 已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在 CCBS，很重要的一 点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的 目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。 根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种 战略计划上。 在 CCBS 强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡 看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不 断地进行检查和修正。按照 CCBS 的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最
可口可乐KPIs
跟踪系统 标准
关键指标
什么是标准?
标准就是预期要达到的目标
100% 理想 90% 标准
标准是我们在质量、数量 和价值方面所期望获得的 最低业绩水平
标准传达了期望
标准允许管理层:
• 传达期望 • 确立清晰的业绩指导方针
标准必须被写下来，得到传达和强化
标准
标准
跟踪系统
跟踪系统的主要来源
• SDS 及 SDS101 • Margin Minder / Margin Minder101 • 手工报表
Week3 Week4
412 100.0% 502 100.0%
61 14.8% 75 14.9%
83 20.1% 108 21.5%
70 17.0% 91 18.1%
110 26.7% 162 32.3%
88 21.4% 66 13.1%
Mtd
1,992 100.0% 267 13.4% 360 18.1% 339 17.0% 635 31.9% 391 19.6%
固定 成本
/ 变动 成本
Sales & Delivery expenses Per Case Analysis (Variable costs/unit case sold excl. contract pack) In RMB Fixed costs Warehouse rent Communication Office expenses Costs of risk Depreciation Amortization Plant drinkage Public relations RB project Consultancy fees Others Sub-total
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可口可乐的绩效管理
可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
* 定义远景
* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）
* 描述当前的形势
* 描述将要采取的战略计划
* 为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS 的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。
但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。
在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。
这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。
根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看
成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。
按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。
此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。
信息的提交也要考虑在业绩表现里。