高职院校中层干部绩效考核的探索与实践——以江苏经贸职业技术学院中层干部年度考核为例

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关于高职院校中层干部绩效考核的思考

反映中层干部的工作绩效。
关键绩效指标设定
02
针对中层干部的岗位职责，设定关键绩效指标，确保考核结果
与组织目标一致。
考核周期与权重分配合理
03
根据工作性质和任务特点，合理设置考核周期，并明确各指标
的权重分配。
考核方法创新与实践
360度反馈评价
采用360度反馈评价方法，从多个角度获取对中层干部的全面评价，增强评价的客观性和公正性。
根据绩效考核结果，分析中层干部在工作中存在的问题和不足，确定培训需求和培训内容。
制定培训计划
针对培训需求，制定具体的培训计划，包括培训时间、地点、内容、方式等，确保培训效果。
跟踪与评估
对培训计划进行跟踪和评估，及时了解培训效果，并根据实际情况进行调整和改进。
岗位调整与晋升依据提供
通过绩效考核，引导中层干部关注学校发展战略，提高学校整体发展水平。
提高管理水平
通过绩效考核，推动中层干部提升管理水平，提高学校管理效能。
激励个人成长
通过绩效考核，激发中层干部个人潜能，促进个人职业发展。
考核内容与方法
考核内容
主要包括德、能、勤、绩四个方面，具体包括政治素质、领导能力、工作态度、工作业绩等方面。
岗位调整建议
根据绩效考核结果，对中层干部的岗位进行调整建议，使其更好地发挥自身优势和潜力。
VS
晋升依据提供
绩效考核结果可以作为中层干部晋升的重要依据，学校选拔优秀干部提供参考。
05
高职院校中层干部绩效考核改进方向
考核指标体系完善
定量与定性指标结合
01
在绩效考核中，应将定量指标与定性指标相结合，全面客观地

关于高职院校中层干部绩效考核的思考

关于高职院校中层干部绩效考核的思考
汇报人： 2024-01-03
目录
• 高职院校中层干部绩效考核的重要性
• 当前高职院校中层干部绩效考核的问题
• 高职院校中层干部绩效考核的改进策略
目录
• 高职院校中层干部绩效考核的实践案例
• 高职院校中层干部绩效考核的未来展望
01
高职院校中层干部绩效考核的重要性
机遇
通过绩效考核体系的改革和完善，激发中层干部的工作积极性和创造力，推动高职院校整体办学水平和竞争力的提升。
THANKS
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高职院校中层干部绩效考核的重要性
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02
当前高职院校中层干部绩效考核的问题
考核标准不明确
缺乏具体、可操作的考核标准
目前高职院校中层干部的绩效考核标准较为模糊，缺乏具体、可操作的指标，导致考核结果主观性较强，难以客观反映干部的实际工作表现。
考核标准与实际工作脱节
现有的考核标准未能与中层干部的实际工作内容、岗位职责紧密结合，导致考核结果无法真实反映干部的工作成果。
跨部门协同与资源整ห้องสมุดไป่ตู้者
随着高职院校组织结构的调整和改革，中层干部需要具备跨部门协同工作的能力，有效整合内外部资源，推动学校整体发展。
人才培养与团队建设者
中层干部在管理实践中需注重人才培养和团队建设，提升下属的专业素养和综合能力，打造高效能团队。
未来绩效考核的挑战与机遇
挑战
如何适应高职院校改革发展的需要，建立科学合理的绩效考核体系，克服传统考核方式的局限性和不足之处。
加强考核过程的监督
建立考核监督机制
设立专门的考核监督机构或指定专人负责监督考核过程，确保考核的公正、公平和公开。

高职院校中层干部年度工作考核管理规定

高职院校中层干部年度工作考核管理规定为适应学校新的发展定位和目标，进一步加强对中层干部的考核和管理，从多层次、多维度客观、公正地评价中层干部的岗位履职尽责情况，强化中层干部立足岗位勇于担当、主动作为的责任意识和充分调动干事创业的积极性，特制订本管理规定。

一、考核原则（一）注重实绩的原则。

（二）量化为主的原则。

（三）客观公正的原则。

（四）多层次、多维度的原则。

二、考核对象与考核周期（一）考核对象：全体中层干部。

（二）考核周期：以自然年度为周期，即每年的2月份至次年的1月份。

三、考核内容及计分办法（一）考核内容及分值（二）考核及计分相关规定1.个人年度工作考核：由月度岗位考核和年度岗位绩效考核两部分构成，具体如下：（1）月度岗位考核：正职（含主持工作副职）：每月由分管校领导主要根据考核对象月度常规工作任务完成情况进行打分；副职：每月由分管校领导、部门正职根据考核对象常规月度工作任务完成情况进行打分，其中分管校领导打分占比为80%，部门正职打分占比为20%。

每年度的月度岗位考核按10个月开展，10个月平均分即为考核对象该项目的年度考核分数。

（2）年度岗位绩效考核：按照《学校岗位绩效考核方案》，由分管校领导进行考核（相关职能部门配合提供考核数据）；考核结果汇总后提交校长审核，审核结果即为考核对象该项目的年度考核分数。

2.部门年度工作考核：即考核对象所在二级学院（部门）年度工作考核分数。

3.年度工作述职：中层干部每年须进行工作述职，按照述职现场每位中高层评委的打分，去掉2个最高分和2个最低分后的平均分，即为考核对象该项目的分数。

4.民主测评：从德、能、勤、绩、廉等五个方面，面向服务对象（全体教职员工）开展民主测评，测评的平均分数即为考核对象该项目的分数。

以上四部分考核内容按相应的分值和考核权重进行汇总计算，结果即为考核对象的年度考核分数。

四、考核等次（一）考核等次考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职。

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策(高校)

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）随着新时代高等教育的快速发展和改革，高校中层领导干部承担着重要的职责和使命。

他们需要在教学、科研和管理等方面取得优异的绩效，以推动学校的发展。

然而，在当今高校的绩效考核体系中，存在一些问题。

本文将重点探讨这些问题，并提出一些解决方案。

首先，现行的绩效考核体系往往过于简单和机械。

许多高校只重视通过指标来评估干部的工作表现，而忽视了他们的实际贡献和能力。

这种体系容易导致一些中层领导干部只为了达到绩效指标而盲目追求数量上的成果，而忽视了质量和创新。

因此，我们需要重新构建绩效考核体系，以更加全面和科学的方式评估干部的工作绩效。

其次，干部绩效考核过于依赖个人主观评价。

很多高校的绩效考核仍然主要依赖于上级领导的个人主观评价，这会产生一些不公正和不客观的问题。

为了解决这个问题，我们可以引入多元化的评估方法，包括同行评议、学生评价、自我评价等。

通过多方面的评价，可以更客观地观察和评估干部的工作表现。

另外，高校中层领导干部绩效考核往往缺乏有效的激励机制。

许多干部在绩效考核中只是被动地接受评估结果，缺乏积极性和动力。

为了解决这个问题，我们可以在绩效考核中引入激励机制，例如建立奖励制度和晋升机制。

通过这些激励机制，可以激发干部的工作积极性，提高他们的工作质量和效率。

最后，高校中层领导干部绩效考核缺乏长期有效性。

许多干部绩效考核只看重短期的成果，缺乏对长期发展的关注和评估。

为了解决这个问题，我们可以引入长期绩效考核机制，例如设立长期目标和评估周期，以鼓励干部在长期发展中取得优异的绩效。

综上所述，新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策包括重新构建绩效考核体系、引入多元化的评估方法、建立激励机制和加强长期有效性。

通过这些措施，可以提高干部的工作质量和效率，推动高校的发展。

新时代高校中层领导干部的绩效考核问题是一个复杂而关键的议题。

在高等教育的快速发展和改革中，中层领导干部在教学、科研和管理等方面扮演着重要的角色。

高职院校中层干部绩效考核问题和对策研究

高职院校中层干部绩效考核问题和对策研究作者：李云峰来源：《新校园·中旬刊》2013年第08期摘要：一些高职院校的中层干部绩效考核在考核指标、评价主体、考核方式、绩效反馈、绩效改进等方面存在诸多问题。

高职院校应科学构建KPI指标体系；采取360°考核方法，合理选择考评者；完善绩效反馈体系，强调结果运用和绩效改进，以解决其中存在的问题。

关键词：高职院校；中层干部绩效考核；问题；对策中层干部在高职院校管理架构中处于承上启下的重要位置，既是实施学校战略的执行者，又是引导部门运转的管理者，他们的能力、素质和工作表现在很大程度上关系着部门工作目标和学校整体战略的实现。

高职院校都很重视对中层干部的绩效考核，希望通过绩效考核，引导和激励中层干部发挥主观能动性，创造优秀的绩效表现，形成良好的价值导向。

目前，一些高职院校的中层干部绩效考核并不完善，还有一些问题亟需解决。

本文针对其中存在的问题，重点探寻解决对策。

一、高职院校中层干部绩效考核存在的问题1.考核指标方面。

中层干部来自于不同部门，工作内容和岗位职责区别较大，似乎难以构建通用的考核指标，高职院校因此放松了对它的研究和科学设计，导致在考核指标上存在以下问题：（1）无绩效考核指标，以事业单位工作人员年度考核代替中层干部绩效考核，评价仅凭主观感受和近期印象；（2）考核指标不符合可测性原则，难以衡量和操作，考核所需数据难以获得；（3）评价标准缺少针对性，评分区间过大，容易产生主观评价误差。

2.评价主体方面。

一些高职院校选择校领导和所在部门工作人员担任中层干部绩效考核的考评者，评价角度单一。

被考评者的直属校领导和部门工作人员，难免受到本位主义影响，对被考评者做出高出实际绩效表现的评价，影响了考核结果的信度和效度。

3.考核方式方面。

部分高职院校中层干部绩效考核采取大会测评方式，按照被考评者述职、考评者评价的程序进行，测评时间大多控制在半天到一天，组织者在测评之前未对考核意义、考核体系等进行详细解释，考评者在时间短、被考评者多、不熟悉被考评者情况和考核体系等不利因素影响下，随意做出评价，损害了绩效考核的科学性和公平性。

高职院校中层干部考核工作思考

中层干部考核工作实施主体是指高职院校中层干部考核工作的领导者、组织者与实施者，具体讲就
是高职院校的党委、组织部门、考核组及相关成员。干部考核工作实施主体应完成制定干部考核的标准、规范干部考核程序、推进干部考核工作、收集整理干部考核信息等重要工作，其对中层干部考核工作起着主导作用。中层干部考核工作的评价主体是指干部考核信息与评价的主要提供者，是在干部考核过程中要对考核对象做出评价的人员，具体包括谈话对象、民意调查对象、民主测评参与者和民主推荐参与者。高职院校中层干部考核评价主体具有较强的多元化特征，既包括被考察者的上级领导、周围同事、
从管理层面、技术层面和环境层面提出了具体措施。
关键词：高职院校；中层干部；考核
中图分类号：Ｇ４２７文献标识码：Ａ文章编号１７－３６（０１０— １００６４２４２１）２００ —３
高职院校中层干部作为高职院校实施管理工作的主体，其素质的高低、能力的强弱直接关系高职院校内涵建设和实现整体发展规划的效果，是反映高职院校综合竞争力的重要指标之一。干部考核工作是干部工作的基础，是科学认识干部、合理使用干部的重要手段。全面科学的干部考核工作将为高职院校选拔、使用干部提供真实有力的依据。在高职院校进行内涵建设的关键时期积极探索、科学分析干部考核工作中存在的问题，努力寻找解决问题的路径和办法，不断改进高职院校中层干部考核工作具有十分

高职院校中层管理干部绩效管理体系研究

（）一绩效计划
在制定绩效计划的过程中，要使绩效目与高职院标
校的整体发展规划相统一、相适应，近期目标要和长远目
ห้องสมุดไป่ตู้
标相衔接、协调，进高职院校的办学实力、相要促水平和效益的全面提高。
（）二绩效辅导
绩效辅导是连接绩效计划和绩效评估的中间环节．也是绩效管理中耗时最长、最关键的一个环节。绩效辅导的核心工作有两个：一是上层领导要与中层管理干部的绩效沟通，上层领导要对中层管理干部绩效计划的完成给予充分的指导与支持，上层领导和中层管理干部要
共同致力于绩效目标的实现及绩效计划的完成：二是上
容、实施方式和保障措施等方面的研究和实践中获得了定的成果和经验。但在实施的过程中．往往过多注重
一
绩效考核，还没有真正实现绩效管理．在认识上和实践中
还存在着一些问题。在认识上的误区表现在将绩效考核等同于绩效管理、绩效管理简单理解为中层管理干部将
、
绩效计划方面：中层管理干部绩效目标的制定与学院的发展战略目标有时不一致。绩效辅导方面：缺少持
续、动态的绩效辅导与沟通：缺少绩效辅导和沟通的记
业教育正经历着一场前所未有的深刻变革，高职院校新轮的教育机制和内部管理体制改革已步入攻坚阶段。创建高水平高职院校乃至世界一流职业学院成为我国高
ｏ
辽辽
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高职院校中层管理干部绩效管理体系研究

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策(高校)

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）新时代高校中层领导干部绩效考核是高校管理中的重要问题，对于高校的发展和改革具有重要意义。

然而，在实际操作过程中，存在一些问题和挑战。

本文将对这些问题进行思考，并提出相应的对策。

一、问题的思考1. 指标设置问题在高校中层领导干部绩效考核中，指标的设置是关键问题。

当前，高校中层领导干部的绩效考核主要依靠学院、部门的绩效评估来确定，评估指标过多、繁杂，且与高校整体发展目标的对接关系不够紧密，容易导致考核结果的不准确和不公正。

2. 考核评价机制问题高校中层领导干部的绩效考核评价机制存在一些问题。

一方面，评价机制偏重于客观指标的量化衡量，忽略了对于干部的带队能力、团队协作能力等综合素质的考核；另一方面，评价标准相对固化，缺乏灵活性和创新性。

3. 培训和激励机制问题高校中层领导干部的绩效考核与培训和激励机制存在一定的脱节。

目前，高校中层干部的培训往往注重理论学习，忽视实践能力的培养，导致干部在实际工作中应用知识和技能的能力不足。

而且，激励机制普遍依赖于考核结果，缺乏灵活性和差异化。

二、对策的思考1. 优化指标设置应该以高校整体发展目标为导向，合理设置考核指标，确保指标的可行性和可量化性。

要注重对干部的绩效和能力进行评价，既要重视工作业绩，又要注重干部的领导能力、团队协作能力等综合素质的考核，以实现考核结果的科学、客观和公正。

2. 改进评价机制评价机制应注重科学性和灵活性。

在量化指标评估的基础上，引入定性评价，以多元化的方式评估干部的绩效。

同时，要注重在评价过程中充分听取干部的意见和建议，以提高评价的准确性和公信力。

3. 建立培训和激励机制培训应注重实践能力的培养，提供实际操作的机会和平台。

可以通过定期组织实际操作类的培训，让干部在实践中提高工作能力和效率。

激励机制应建立差异化激励机制，根据干部的绩效表现和能力发展情况，给予个性化的激励措施，以提高干部的工作积极性和动力。

高职院校中层干部考核工作实践与思考

169高职院校中层干部考核工作实践与思考程相宽张宁（辽宁省交通高等专科学校，辽宁沈阳 110122）摘要：高职院校中层干部的考核管理工作已经成为高职院校可持续发展的重要保障。

如何优化高职院校中层干部考核工作，有效激励中层干部工作积极性，提高中层干部工作能力，对促进高职院校全面发展，具有重要的理论和实践意义。

关键词：高职院校；中层干部；考核工作中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1003-5168(2015)-12-0169-1高职院校中层干部作为实施学校管理创新的主体，是决定高职院校管理水平的主要因素，是高职院校改革、发展和建设的中坚力量，全面优化高职院校中层干部考核工作，是高职院校提高核心竞争力，加强内涵建设的重要内容。

因此，优化高职院校中层干部考核手段，提高中层干部素质和能力，增强领导班子凝聚力和战斗力，对实现高职院校传略战略发展目标具有十分重要的意义。

1 高职院校开展中层干部考核现状分析随着高职院校间竞争的日益加剧，他们逐渐将提高自身办学水平和市场竞争力作为生存和发展的首要任务。

同时，他们也逐渐认识到加强中层干部考核的重要性，但是无论在理论方面，还是在实践过程中各高职院校在中层干部考核方面，仍存在一些弊端。

1.1 思想认识不足，考核目标不明确高职院校在开展中层干部考核工作中，考核者和被考核者对考核工作的开展重视度不够，不能以科学发展观的要求和学校建设的角度作为出发点，认真审视考核工作。

加之学校在开展考核过程中，并没有将考核指标与学校的战略目标相结合，考核目标不明确，被考核者对考核目标认识不足，考核工作没有实现激励中层干部，提高中层干部综合素质的目的，造成考核工作流于形式。

1.2 缺乏科学合理的考核体系目前，一些高职院校中层干部的工作岗位与自身的职级存在不匹配的情况，在进行考核过程中，很难将共性内容与个性内容相结合，不能结合不同的岗位和职级来设置具有针对性和可操作性的考核指标，考核要素划分不细致，定性考核较多，没有明确的量化标准，整体考核体系过于单一，缺乏科学合理性。

高校中层管理干部绩效考核探析

高校中层管理干部绩效考核探析作者：郑颖来源：《管理观察》2012年第24期摘要：传统的高校中层干部考核在实践中的问题不断暴露，新时期下我们必须研究先进的考核方法，本文从高校中层干部考核内容、考核方法和考核结果的运用及反馈等方面进行了阐述。

关键词：高校中层干部绩效考核中层干部是高校管理的中坚力量，其能力、素质和管理水平在一定程度上体现着高校的发展水平，起着承上启下的作用。

对其进行绩效考核，有效的评价其工作能力和成绩，不仅是社会发展的必然要求，也有利于他们明确工作目标和岗位职责，提高工作效率，从而保证组织目标的实现，促进学校整体的高水平发展。

1.目前高校中层干部绩效考核普遍存在问题1.1考核标准过于笼统，以定性考核为主高校传统的考核的指标一般为德、能、勤、绩、廉五项内容，其中每一项的内容分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。

当然，这样的考核有客观的一面，也有其不太合理的一面。

一方面，对各类干部都进行相同项目的考核，参与测评的人员可以客观地在各项内容的相应等次中进行选择，显示出公平的一面，且易于统计与比较。

另一方面，在评定干部的评价结果时，没有一个明确的尺度，使干部的“德、能、勤、绩、廉”五项内容，缺乏一个准确客观、紧密相联的评价标准。

1.2被考核者评价指标一致在高校的中层干部中有不同类别的管理人员，有分管教学、科研、学生工作等，而在现行的考核方式中，所有中层干部在被测评的时候，考核指标内容都是一致的，用同样的尺度去衡量不同管理岗位的人员，这样的考核结果难以达到真正的科学、合理和客观。

1.3评价主体的认识中层干部的绩效如何，必须看群众的公认程度。

因为管理干部政绩的出发点和归宿，应当是通过政绩实践为人民服务的宗旨。

对于这点，群众感受最直接、最有发言权，因此，考核中群众应是中层干部考核的主体，群众评价应占相当重要的位置。

1.4考核结果缺乏绩效反馈绩效反馈是绩效考核最容易被忽视的一步，在绩效考核结果出来之后往往只是公布优秀人员的名单，对成绩非常不理想的管理者作出一定程度的反馈，而中间大部分的人不知道自己的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的中层干部，那么考核将失去其激励、奖惩和培训的功能。

高校中层干部绩效考核的理论与实践研究

高校中层干部绩效考核的理论与实践研究课题主持人：黄建中课题立项号：XJK07DJA003一、绪论（一）选题：本课题国内外研究现状述评与选题的意义当前，我国社会正处在一个急剧的转型时期，转型时期的高校自1999年扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高校中层干部管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。

同时，研究高校中层干部绩效考核理论与实践问题，对加速推进高校现代化管理进程，有着非常重要理论与实践意义。

关于绩效考核问题的研究，学者们从不同的视角，在不同的领域进行研究，形成了众多的研究成果与研究特色。

在国外，学者们对绩效考核问题研究主要集中在企业绩效评价的基本性质、企业管理绩效测量以及公共部门管理绩效评价的应用及其治理等方面。

研究特点主要体现在几个方面：1、把企业绩效管理看作是整体过程的一个部分来予以研究。

主要观点认为，绩效考核是绩效管理过程的核心环节，应将绩效考核与绩效管理过程结合起来研究。

主要代表人物是理查德·海克斯，他从组织绩效的视角提出，组织绩效是一个多维概念，也是动态概念的观点1。

另外还有夏夫里兹（Shafritz）和拉塞尔(Russell)提出的绩效评价系统性整合论等观点。

2、基于具体问题现实案例分析的研究。

主要通过运用实证的研究方法，通过设计定量指标来测量公共部门绩效高低和公共服务质量的好坏。

早在1943年，学者里德雷和西蒙已开始从公共事业管理绩效中运用测量，进行现实案例研究。

1985年，一些大学也就本学院的具体绩效问题展开研究，代表性学府是美国的哈佛大学肯尼迪政府学院，在实施“美国政府新项目”中来研究识别和培育创新性绩效系统。

1996年、2000年与2001年等逐步有许多国外大学展开了现实案例分析的系统研究。

3、在研究具体对策建议上。

积极主张将私人部门的各种先进的管理方法和技术研究运用其中，从而形成其鲜明的研究特色。

代表人物：学者戴维·奥斯本（Davicl Osborne）和彼得·普拉斯特里克(Peter Plastrik)提出的实施核心战略绩效论，另外还有迈克尔·麦金尼斯(Michael Mclnnis)提出的混合制度安排论等等。

关于高职院校中层干部绩效考核的思考

目录•引言•高职院校中层干部绩效考核现状•高职院校中层干部绩效考核指标体系构建•高职院校中层干部绩效考核实践目录•高职院校中层干部绩效考核改进建议•研究结论与展望•参考文献引言01当前国家对高职院校的发展越来越重视，高职院校的发展面临着新的挑战和机遇。

02中层干部作为高职院校的重要力量，对学校的发展起着至关重要的作用。

绩效考核作为人力资源管理的重要手段，对于中层干部的管理和激励具有重要意义。

研究背景与意义02研究目的与方法研究目的本研究旨在探讨高职院校中层干部绩效考核的现状、问题及对策，为高职院校优化中层干部考核体系提供参考。

研究方法本研究将采用文献资料法、问卷调查法和个案研究法等多种方法，对高职院校中层干部绩效考核的相关问题进行深入研究和分析。

现状03绩效考核作为中层干部管理的重要手段，对于激发中层干部的工作热情、提升工作效率和质量具有积极意义。

01随着我国教育体制改革的深入，高职院校的改革和发展也面临着新的挑战。

02中层干部作为高职院校的重要组成部分，对于学校的整体发展和教育教学质量的提升具有关键作用。

目前，高职院校对于中层干部的绩效考核主要包括德、能、勤、绩、廉等方面。

考核标准相对笼统，缺乏具体指标和评价标准。

考核方式以定性考核为主，缺乏定量考核和数据分析。

考核结果主要应用于绩效工资和职务晋升等方面，缺乏对考核结果的有效运用。

指标体系构建科学性原则公平公正原则指标设定应当公平合理，避免主观因素和偏见影响考核结果。

可操作性原则指标应具有可操作性，能够在实际考核过程中加以应用。

指标设计应基于科学理论，能够客观真实地反映中层干部的工作绩效。

导向性原则指标应能够对中层干部的工作起到引导和激励作用。

绩效考核指标体系构建的原则关键绩效指标法01根据中层干部的职责和工作重点，确定关键绩效指标，并设定相应的权重和评分标准。

02360度反馈法通过上级、同级、下级等多维度评价，全面反映中层干部的工作表现。

03目标管理法以目标为导向，将中层干部的工作目标与绩效考核相结合。

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策第一章：新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考1.1 高校中层领导干部在新时代的角色与责任1.2 绩效考核在高校中层领导干部管理中的重要地位1.3 新时代高校中层领导干部绩效考核存在的问题与困境第二章：新时代高校中层领导干部绩效考核对策探讨2.1 完善高校中层领导绩效考核体系2.2 搭建合理的绩效考核方式与工具2.3 引入多元化考核，更好地发挥干部的能力和潜力第三章：新时代高校中层领导干部绩效考核实践探索3.1 高校中层领导干部绩效考核的实践案例分析3.2 通过实践不断优化完善绩效考核体系3.3 实践中对高校中层领导干部的考核标准的调整注：以上提纲仅供参考，具体内容可根据需要补充与调整。

1.1 高校中层领导干部在新时代的角色与责任随着中国不断发展壮大，高等教育的迅速发展，高校的发展同样步入了一个新的时代。

在新时代，高校中层领导干部的角色和责任相较过去，发生了很大的变化。

在过去，高校中层干部的职责主要是执行上级领导的决策，推动和落实具体的工作。

而在新时代，高校中层领导的角色和责任不断被突出和加强，他们需要具备更多的责任感和担当精神来面对新的挑战。

在当前中国高等教育改革的背景下，高校中层领导干部需要不断深化教育改革，优化管理模式，将之转化为学校发展的动力源。

除此之外，他们还需要引领全校师生积极践行社会主义核心价值观，建立起良好的校园文化氛围。

同时，他们也需要积极回应党和人民的时代呼声，加强人才培养，提升教育质量，充分激发学生的创造力和实践能力。

面对新时代高校中层领导干部的新角色和责任，绩效考核的作用也相对应的更加突出和重要了。

对干部的绩效考核不仅对于干部自身的发展有益，同时也对高校的发展起到推动作用。

因此，在新时代，高校要加强中层干部绩效考核的有效性和科学性，做好优秀干部的识别和选拔工作，让这一群体成为学校发展的中坚力量。

2.1 完善高校中层领导绩效考核体系为了使高校中层领导干部在新时代发挥出更大的作用，高校应该建立起完善的中层干部绩效考核体系。

高职院校中层干部考核工作思考

高职院校中层干部考核工作思考中国古代史学家司马迁说过“不患人之不己知，患不知人也”，即不担心别人不了解自己，而是担心自己不了解别人。

可见，中层领导者的言行举止将影响到整个组织和团队。

因此，中层管理者必须具备一定的沟通能力和协调能力，及时准确地掌握各方面的信息，为组织制定合理的决策提供科学依据。

同时，还要对下属进行有效的激励和辅导，使其产生积极的情感和进取心，这样才能把自己所属的团队建设成一支富有战斗力、具有高度凝聚力的优秀团队。

只有这样，中层管理者的综合素质和管理能力才能得到全面的提升。

当前，许多中层管理者认为只需要做好事务性的工作就可以了，在执行上级指示时敷衍塞责，造成管理工作落实不到位;在人际关系处理上不够大气，斤斤计较，往往忽略了基层单位的意见，导致被下属抱怨，进而影响自身的威信。

对于如何做好中层管理工作，笔者认为应该从以下几个方面着手： 1、树立正确的管理观念，用正确的管理理论武装头脑。

古人云：“欲治其国者，先齐其家，欲齐其家者，先修其身，欲修其身者，先正其心”。

这充分说明了“修身养性”的重要性，只有注重加强自身的修养，才能真正成为员工的表率。

只有这样，才能让员工心悦诚服地接受管理。

2、培养与下属的良好关系，这是做好中层管理工作的基础。

我们必须克服官僚主义、形式主义等作风，深入基层了解情况，广泛征求员工的意见和建议，倾听他们的呼声，努力营造平等、信任、合作的工作氛围，同时善于激励下属，做下属的知心朋友。

3、不断加强自身学习，改变工作作风。

随着社会的发展，新技术、新工艺、新材料的应用越来越普遍，中层管理者需要通过学习和探索提高业务水平，更好地指导下属开展工作。

只有这样，才能跟上时代步伐，适应形势发展的需要，才能在组织内部和下属中享有较高的威望。

4、勤勉敬业，爱岗奉献。

中层管理者既是组织领导的参谋助手，又是员工的服务者和指导者。

作为管理者，要始终保持旺盛的工作热情和饱满的工作精神状态，自觉投入到工作中去，尽心尽力履行好自己的职责。

关于高职院校中层干部绩效考核的思考

关于高职院校中层干部绩效考核的思考作者：方秀英来源：《人力资源管理》2013年第07期摘要：中层干部是高职院校改革和发展的中坚力量，建立相对科学合理、可操作的高职院校中层干部绩效考核体系，可以充分发挥考核评价体系的导向和激励作用，提高中层干部的综合素质和管理能力，增强其竞争意识，调动其工作积极性，从而较好地实现高职院校的整体目标。

关键词：高职院校中层干部绩效考核指标体系高职院校中层干部是学校办学的中坚力量，是实施高职院校管理的主体，是学校改革、建设和发展的领导者、推动者和实践者。

中层干部工作水平的高低和完成工作质量的好坏，直接关系到学校的整体办学水平和学院的竞争力。

目前，广东省高职院校中层干部基本实现竞争上岗和任期制，一般任期为三年。

如何建立科学合理、可操作的中层干部绩效考核体系，是管好、选好中层干部，激发中层干部活力，实现学校战略目标的关键。

一、高职院校中层干部绩效考核的含义高职院校中层干部绩效考核是指学校党委对照事先制定的工作目标或岗位职责，采用较为科学的考核指标体系，考核中层干部一段时间以来完成工作任务和岗位职责所表现出的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人行为规范等，并将考核结果作为中层干部续聘、晋升、解聘、薪酬奖励等的依据，同时将考核结果反馈给中层干部的过程，更多的是运用考核结果对中层干部将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。

高职院校中层干部绩效考核是一项系统工程。

首先，高职院校党委要做好顶层设计，制定学校发展规划、战略目标；同时为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，这就是各部门中层干部的工作目标及岗位职责了。

其次，各部门中层干部要吃透学校党委所下达的战略目标及工作职责，对照目标开展工作，准备任期内分阶段接受考核。

再次，就是学院党委对中层干部整个工作过程的定期监督检查以及学院党委组织考核；考核一般为一年一次，任期届满时实行总的考核。

最后，就是考核结果的运用，当然，考核结果要公示和接受申诉。

高职院校中层干部考核工作思考

高职院校中层干部考核工作思考
武南
【期刊名称】《浙江纺织服装职业技术学院学报》
【年(卷),期】2011(010)002
【摘要】高职院校中层干部素质的高低、能力的强弱直接关系高职院校内涵建设和实现整体发展规划的效果,是反映高职院校综合竞争力的重要指标之一．干部考核工作是科学认识干部、合理使用干部的重要手段．文章在明晰高职院校中层干部考核工作主要参与者的基础上,进一步分析了当前高职院校中层干部考核工作存在的主要问题,并针对性地从管理层面、技术层面和环境层面提出了具体措施.
【总页数】3页(P100-102)
【作者】武南
【作者单位】浙江纺织服装职业技术学院,浙江宁波315211
【正文语种】中文
【中图分类】G472
【相关文献】
1.高职院校中层干部绩效考核的探索与实践——以江苏经贸职业技术学院中层干部年度考核为例 [J], 储锦超;傅君君
2.高职院校中层干部考核评价的问题及改进路径 [J], 王靖
3.新时期高职院校中层干部考核评价存在的问题及对策 [J], 蒋娜
4.新时代高职院校中层干部考核评价机制研究——以南京科技职业学院为例 [J],
王蕴弢
5.新媒体时代高职院校中层干部年度考核创新路径探析 [J], 林震鹊
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高职院校中层干部绩效考核的反思与优化

高职院校中层干部绩效考核的反思与优化倪志红,潘锦丽摘　要:高职院校中层干部是教育教学管理工作的主体,他们的能力在一定程度上反映了学校的管理水平和办学实力。

卓越的管理绩效是建立在管理层高瞻远瞩的发展战略、清晰的目标计划、优秀的中层管理团队和强有力的执行力基础之上的,绩效考核是检查管理效果、促进整体绩效提升的最直接手段。

但一些高职院校中层干部绩效考核工作却存在着考核目标定位不准、考核指标设置不合理、考核方式过于笼统、考核结果运用不充分等问题,要实现规范高效的管理,需要从优化绩效考核体系本身入手,在考核目标、指标设计、考核方式、考核程序、结果运用等方面进行改进优化,尽量体现绩效管理人本化、激励性的特征。

关键词:高职院校;中层干部;绩效考核;优先路径基金项目:2013年江苏省高等教育教学改革研究课题“高职院校教师绩效管理实证研究”(项目编号:2013JSJG 333)作者简介:倪志红,女,江苏商贸职业学院院长助理、组宣部部长,副教授,主要研究方向为教育管理;潘锦丽,女,江苏商贸职业学院研究实习员,主要研究方向为教育管理。

中图分类号:G 715文献标识码:A文章编号:1674-7747(2015)32-0030-02 一、高职院校中层干部绩效考核的反思(一)指标体系:岗位职级差异难以区分目前,一些高职院校以“德、能、勤、绩、廉”等维度考核干部绩效,虽然看似综合全面,但往往“眉毛胡子一把抓”,在具体指标的设置上比较宽泛和笼统,没有针对不同的岗位和职级职责设置个性化的考核指标。

例如,一些高职院校的中层干部存在岗位和职级不匹配的情况,若两个同是正科级的干部聘任在不同的岗位上,考核指标是按照岗位设置还是按照职级设置?又如,处级干部和科级干部聘任在同一类岗位上,考核指标又应当如何作出区分等问题都没有明确而具体的规定。

特别是对于党务与行政、教研与后勤服务、“双肩挑”与专职、正职与副职等明显不同的岗位性质,考核指标的设置缺乏明确的针对性的量化标准,“千人一面”,定性考核的成分居多,在实际操作中难度较大。

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策(高校)

关于新时代高校中层领导干部绩效考核问题的思考与对策（高校）一、高校中层领导干部绩效考核的必要性和特殊性（一）高校中层领导干部绩效考核的特殊性高校中层干部是指在高等院校中二级建制部门管理岗位上正副职位的领导，他们是高校各部门的领导人，也是高校各项规定的实际执行人。

一方面，高校中层干部要贯彻学校的相关方针政策；另一方面，要全面负责分管部门的大小事务。

在高校中扮演了承上启下的纽带和管理作用。

不同于一般单位的中层干部，高校中层干部的特殊性表现也不同。

其一，高校中教工普遍具有较高的学历和文化程度，思想活跃、文化多元，对自身、集体和工作同事的期许、要求都较高，高校中层干部在工作过程中，想要得到这些同事的赞赏并不容易。

其二，高校中层干部与教师们并不存在明显的管理与被管理、领导与被领导的关系。

实际上，同一部门、院系的中层干部与教师之间的关系更偏重与引导、服务或辅助。

其三，高校中层干部本身普遍也具有较高的学历，其中不乏专家型的管理人才。

正由于高校中层干部自身和工作环境的特殊性，对其进行绩效考核也具有特殊性。

其一，如何服务好高级知识分子，需要决策能力、服务意识和创新性精神；其二，本身作为高级知识分子，必须具备与时俱进的个人学习能力，唯有如此才能为教师进行良好的服务；其三，要具备较强的协调安排能力和沟通能力。

不论在职能部门还是在院系，高校中层干部必须能够协调好部门子系统与学校大系统之间的“局部-整体”关系，安排好部门子系统内部的关系。

在理顺部门内部单元之间沟通的基础上，实现与其他部门之间的良性沟通。

（二）高校中层领导干部绩效考核的必要性首先，中层领导干部进行绩效考核的重新审视是高校人事管理制度改革的必然要求。

在新时代，高校干部人事管理体制改革进入了攻坚期，管理转型和管理创新都面临着新的环境和新问题。

作为高校人事管理制度的重要组成部分，绩效考核是否合乎新时代高校发展的规律和需求就显得非常重要。

通过对其科学性、合理性、适合性的重新审视，能够形成对高效人士管理制度改革的有效推动。