26讲 责任中心的业绩评价(一) 文档

第四章业绩评价第三节责任中心的业绩评价一、业绩指标设计的原则（★★★）企业的最高管理层要设计好各责任中心的业绩评价指标，必须遵守以下原则：1.与战略相关指标体系的设计应以战略目标为起点，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，将企业的战略目标转化为各层次管理者的具体任务和目标。

这是一个从战略目标到关键成功要素（CSF），再到关键业绩指标（KPI）的过程。

业绩评价体系服务于企业的战略管理，所以指标体系中的核心指标必须能够指向企业的战略目标，能够提供战略管理所需要的业绩信息，确保业绩评价有效引导企业的行为，促进战略目标的实现。

2.均衡互补业绩评价指标体系的设计需要充分考虑财务指标与非财务指标、定量指标与定性指标、绝对指标与相对指标、内部指标与外部指标、先行指标与滞后指标以及短期指标和中长期指标的均衡互补、不能以牺牲一个指标为代价来换取另一个指标。

尤其需要注意的是财务指标与非财务指标相结合。

财务指标最大的优点在于其可以量化、且操作方便、可信性高、能够对企业战略和经营策略的结果进行量化而总括地评价，评价结果具有较强的公信力。

但财务指标具有容易导致过分地注重短期财务成果、急功近利思想和短期投机行为，弱化了追求长期战略目标的动力等局限性。

所以，必须设计相应的非财务指标与之相匹配，才能全面、系统地对企业的业绩做出正确的评价。

3.目标一致企业的整体业绩指标会分解为内部战略业务单元的业绩指标。

如果指标设计有问题，会导致业务单元的管理者在制定决策时只从本单元的利益出发，而牺牲了其他单元甚至企业整体的利益。

指标体系的设计应充分考虑到单元之间，以及局部和总体之间的利益冲突，引导各业务单元共同朝着企业整体的战略目标前进。

4.系统性对企业业绩进行评价，必须用若干个指标从不同角度进行衡量，才能评价其全貌。

指标既要有战略性的，也要有战术性的；既要有总括性的，也要有辅助说明性的。

同时，这些指标必须互相联系、互相制约，同一层次上的指标应可能边界分明，避免互相包含，减少对同一内容的重复评价。

5.可操作性用于分析和评价企业业绩的各项指标应易为员工所理解，且所需的资料必须能够取得。

同一层次上指标的权重分配要合理，对指标权重的分配要尽量合理地采用层次分析法和标杆管理法。

二、责任中心的业绩评价指标（★★★）（一）成本中心的业绩评价指标成本中心的业绩指标是责任成本。

责任成本是以具体的责任单位为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的可控成本。

1.标准成本中心的业绩评价内容由于标准成本中心的产品稳定而明确，投入产出关系明确，因此对其进行业绩评价时往往采用的是既定产品质量与数量条件下的标准成本。

标准成本中心不需要做出价格决策、产量决策或产品结构决策，生产中使用的设备及技术也往往由相关的职能管理部门做出决策。

所以，标准成本中心也不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。

需要强调的是，如果标准成本中心的产品没有达到既定的质量，或者没有在规定时间内生产出来，会对其他内部责任单位产生不利影响。

所以，标准成本中心必须按照规定的质量、时间标准和计划产量进行生产。

2.标准成本中心的业绩评价指标直接材料、直接人工和变动制造费用都属于变动成本，其实际成本高低取决于实际用量和实际价格，标准成本的高低取决于标准用量和标准价格，所以其成本差异可归结为价格脱离标准造成的价格差异与用量脱离标准造成的数量差异两类。

成本差异=实际数量实际成本-标准数量标准成本=价格差异+数量差异差异类型差异计算差异的成因直接材料成本差异材料数量差异（实际数量-标准数量）×标准价格材料数量差异是在材料耗用过程中形成的，它反映生产部门的成本控制业绩。

材料价格差异实际数量×（实际价格-标准价格）材料价格差异是在采购过程中形成的，不应由耗用材料的生产部门负责，而应由采购部门对其做出说明。

直接人工成本差异人工效率差异（实际工时-标准工时）×标准工资率效率差异的形成原因，主要是生产部门的责任，但这也不是绝对的，例如材料质量不好，也会影响生产效率。

工资率差异实际工时×（实际工资率-标准工资率）工资率差异形成的原因，一般说来，应归属于人事劳动部门管理，差异的具体原因会涉及生产部门或其他部门。

变动制造费用差异效率差异（实际工时-标准工时）×标准分配率效率差异的形成原因与人工效率差异相同。

耗费差异实际工时×（实际分配率-标准分配率）耗费差异是部门经理的责任，他们有责任将变动制造费用控制在弹性预算限额之内。

3.标准成本中心业绩评价应注意的问题（1）材料价格差异是在采购过程中形成的，应由采购部门对其作出说明，如供应商价格变动、未按经济订货批量订货、不必要的快速运输方式、紧急订货等。

材料数量差异是在耗用过程中形成的，应该由生产部门负责，如操作失误造成废品废料增加、操作技术改进等，反映了生产部门的业绩控制标准。

（2）直接人工工资率差异由加班或使用临时工、出勤率变化、工资率调整等原因形成，一般来说应该由劳动人事部门负责。

直接人工效率差异由工作环境、工人经验、劳动情绪、作业计划等原因形成，主要是生产部门的责任。

（3）生产部门有责任将变动性制造费用控制在弹性预算限额之内，变动制造费用耗费差异一般应该由生产部门负责。

实际工时脱离了标准造成变动性制造费用效率差异，其原因与人工效率差异相同，一般应该由生产部门负责。

4.费用中心的业绩评价指标通常使用费用预算来评价费用中心的成本控制业绩。

由于很难依据一个费用中心的工作质量和服务水平来确定费用预算数，经常采用的解决办法就是考察同行业类似职能的支出水平，或者根据本企业历史费用水平确定预算标准。

也可以采用零基预算法，即通过分析支出的必要性及其取得的效果来确定预算标准。

（二）收入中心的业绩评价指标收入中心业绩计量的主要指标就是该中心所创造的收入。

如果收入中心的管理拥有营销或销售支出方面的决策权，则可以采用收入中心的贡献（该中心的收入与成本之间的差额）作为业绩指标。

（三）利润中心的业绩评价指标与内部转移价格1.利润中心的业绩评价指标在评价利润中心的业绩指标时，至少可以有四种选择：贡献毛益、可控贡献毛益、部门税前营业利润、部门利润。

利润中心各指标的计算步骤如下：（1）贡献毛益=销售收入-变动成本（2）可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本（3）部门税前营业利润=可控贡献毛益-不可控固定成本（4）部门税前利润=部门税前营业利润-总部分摊的管理费用2.利润中心业绩评价指标使用时应注意的问题（1）以产品的贡献毛益作为业绩评价依据不够全面，至少某些固定成本是在利润中心经理可以控制的范围内，而且在固定成本和变动成本的划分上部门经理有一定的选择权。

若以贡献毛益作为评价依据，可能部门经理为了提高自己的业绩人为调整变动成本和固定成本的划分标准。

（2）以利润中心可控贡献毛益作为评价依据可能是最好的，它反映了利润中心经理在权限和控制范围内有效使用资源的能力。

收入、变动成本以及部分固定成本在利润中心经理权限控制范围内，因而也可以对可控利润承担责任。

这一衡量标准的问题是可控固定成本和不可控固定成本的区分较困难。

（3）以利润中心税前营业利润作为评价指标，可能更适合评价该部门对企业利润的贡献，因为有一部分固定成本不在其可控范围内而不适合对利润中心经理的业绩评价。

如果要决定该部门的取舍，利润中心分部利润指标则更有意义。

（4）以利润中心税前利润作为业绩评价依据，通常是不适合的，公司总部的管理费用是利润中心经理无法控制的成本。

企业把所有总部管理费用分配给下属部门可能是基于这样一个考虑，那就是提醒下属部门经理们注意：各部门提供的贡献毛益或分部利润必须抵补总部管理费用，否则企业作为一个整体就不会盈利。

3.内部转移价格内部转移价格通常有以下几种：（1）市价价格在中间产品存在完全竞争市场的情况下，市场价格减去对外的销售费用是理想的内部转移价格，以市场价格为基础的内部转移价格，最能体现客观性、公平性，从而被相关的责任中心各方所认可、接受。

这一方法广泛应用于企业内部的利润中心，投资中心之间。

（2）以市场为基础的协商价格如果中间产品存在非完全竞争的外部市场，可以采用协商的办法确定内部转移价格，即内部购销部门管理层通过协商程序所确定的价格。

一般情况下，协商价格应以变动成本为下限，但以市场价格为上限。

市场价格作为上限的原因，可能在于：①内部结算价格中不含营销、管理费用等；②用于交易的中间品数量大，其单位成本相应较低；③供应方可能拥有剩余生产能力。

协商价格往往浪费时间和精力，也可能会导致部门之间的矛盾，部门获利能力大小与该部分谈判人员的谈判技巧有很大关系。

（3）变动成本加固定费转移价格这种方法要求中间产品的转移用单位变动成本来定价，与此同时，还应向购买部门收取固定费，作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。

这样做，生产部门有机会通过每期收取固定费来补偿其固定成本并获得利润，购买部门每期支付特定数额的固定费之后，对于购入的产品只需要支付变动成本。

当销售部门有剩余生产能力，且转移定价的目标是满足产品的内部需求时，通常使用变动成本法。

由于变动成本相对较低（低于完全成本或市场价格），因此以变动成本作为转移定价基础，有利于促进产品的内部销售（或内部购买）。

（4）全部成本转移价格这种方法以全部成本或者全部成本加上一定利润作为内部转移价格。

以完全成本作为内部转移价格可能是最差的选择，一般只用在无法采用其他形式的转移定价时，才考虑使用全部成本法来制定内部转移价格。

除上述四种单一定价方式外，企业还可能会采用两种或更多的定价方法确定内部转移价格，如以标准完全成本作为购买方的转入价格，而销售方则采用市价法定价，即双重定价法。

从价值链、内部资源高效利用等战略角度，转移定价方法的选择取决于对以下因素的判断：（1）有没有外部供应商？如果没有，且产品没有市场价格作参考，则转移价格以成本或协商价格为基础确定。

如果有外部供应商，则需要就内部供应商的变动成本与外部市场价格进行比较。

（2）内部供应商的变动成本低于市场价格吗？如果不是，则应考虑从市场上进行外购（从价值链角度考虑）；如果是，则需要考虑内部供应商的生产能力及资源利用效率。

（3）内部供应商的生产能力是否充分利用了？这主要涉及来自内部购买者的订单是否会使内部供应者放弃其他销售机会。

如果不是，则内部生产单位应当为内部购买者提供产品，且转移价格介于变动成本与市场价格之间（如协商定价法）；如果生产单位的生产能力已充分利用，则需要考虑内部销售的成本节约和生产单位失去销售机会的机会成本。

也就是说，如果内部购买者获得的成本节约大于内部生产者的销售损失，则应当内部购买。

在内部转移价格的制定上，一般遵循以下策略：（1）对于成本中心之间因产品生产或服务提供，以事先商定的标准成本或预计分配率作为内部转移价格。