作业策略

顧客導向作業策略需要跨功能性的努力，在公司內部所有 部門都了解公司外部顧客需要，並明確說明公司所需之競爭 優勢，同時也要重視內部顧客的需要，因為公司整體績效必 須仰賴其核心與支援程序。 競爭優序（competitive priorities）是關鍵作業層面，使程 序或價值鏈能滿足內部與外部顧客現在和未來的需要。
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核心程序 一個公司的核心競爭力將決定其核心程序。 四個核心程序的步驟︰顧客關係、新產品或服務的開發 、訂單履行以及與供應商的關係。很多公司已經有四個程 序並在自己的領域中尋找到核心競爭力。例如報紙業，這 四個程序都要有非常緊密的整合。
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全球策略(Global Strategies)
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即使星巴克的商業模式很成功，但依然面對一些挑戰。 例如為了維持成長率，星巴克必須尋找國際市場。全球擴張 不僅使每家店的利潤降低還會有風險，大部分的國外分店是由 合夥人經營，因此將會降低星巴克的利潤分享。 同時，顧客的型態在改變，星巴克連鎖業的成功，大部 分是建立在戰後嬰兒潮。而新世代族群潛在顧客不喜歡星巴克 品牌的力量和形象，也不喜歡一付久經世故的人啜飲著拿鐵與 排隊使用點唱機，三美元一杯的咖啡對他們沒有吸引力，他們 甚至不喜歡星巴克，其中有些人走進星巴克也只躲在角落邊。 此商業模式也倚賴雇用廉價員工，而維持員工的快樂是成功遞 送星巴克產品與服務的關鍵，這對傳統低薪、辛苦且工時長的 環境是一項很大的挑戰。許多星巴克的新店面以增加創新來吸 引新世代顧客群。成功的公司必須不斷地評估他們的策略並更 新 產品及服務，以符合•人第 2口章 特作業徵策略與顧客需要。
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市場區隔（market segmentation） 是確認顧客群的程序， 提供顧客群所想要與需要的服務或產品。確認市場區隔，分析 人員必須決定消費者特徵，並了解每一個區隔的相異點。公司 發展一個完整的行銷計劃和有效的作業策略來滿足該市場區隔 。 過去管理者思考將顧客當成一個同質的大量市場，現在管理 者領會到兩個不同的顧客會因為不同的原因購買相同產品。 識別出各市場區隔的主要關鍵因素，是設計顧客導向的作業 策略的起始點。
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若想加快你的服務，可能選擇使用自動化義式濃縮咖啡機或 者星巴克的預付卡。有些商店你甚至可以使用星巴克快遞，亦 即使用網路提供更快速的服務。消費者可以透過電話或星巴克 網頁來訂購飲料和點心並付費。在北美洲及歐洲約有 1,200 個 據點，皆可以透過網路來享用這些服務，亦可以透過吧台消費 群或同好對談、社交活動以及友善服務。 星巴克的策略不只提供顧客服務和產品，公司會在人潮 密集的地區提高據點的密度以增加總收入與市場佔有率，因為 將店集中可降低管理費用。例如在西雅圖市會發現每 9,400 人 就有一家星巴克；在曼哈頓每 24 平方英里有 124 家星巴克商 店，約每 12,000 人就有一家星巴克。星巴克具有在 16 週內設 計開發一家新店面的能力，並且能在短短的三年內回收初期的 投資成本。
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星巴克（Starbucks）--實踐顧客導向的作業策略
想去喝杯咖啡嗎？許多人在休閒時都會想要來杯特別的 咖啡，例如義式濃縮咖啡或是卡布奇諾。有誰曾想像到咖啡會 從一個平淡無奇的商品，轉變為高層消費者附屬品的象徵。15 年前 Howard Schultz 在西雅圖購買了 17 家商店，而其後來成 為成功的全球化事業。2005 年，在 28 個城市裡，該連鎖系統 已達到 9,571 家商店，每年平均利潤以 30% 的驚人速度成長！ 很顯然的，其中必定有些過人之處。 什麼樣的秘訣使其有如此驚人的績效？這些都與星巴克 的服務策略有關。想像你來到一家星巴克，當然會點杯異國情 調的咖啡，例如︰拿鐵、卡布奇諾或義式濃縮咖啡。也可以購 買三明治、點心或是你最愛歌手的 CD，甚至為重要場合外帶 一些咖啡。
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策略聯盟 公司打開海外市場的一個方法為建立策略聯盟 (strategic alliance)，與另一家公司可能採取三種不同形式的聯盟 一種策略聯盟的形式為協同合作（collaborative effort），其將 提升一家公司的核心競爭力，且是另一家公司不願意（或者沒有 足夠能力）去複製的。 另一個策略聯盟的形式為合資（joint venture），兩家公司必 須同意共同生產一種服務或產品。此方法常常適用在公司取得海 外市場的門路。 技術授權（technology licensing）也是一個策略聯盟的形式， 為一家將其服務或生產方法授權給另一家公司。可利用授權方式 來取得國外市場。
環境檢視（environmental scanning）公司面對外部商業環境 不斷的改變，組織需要的是適應那些改變。第一個步驟為環境 檢視，該程序為管理者必須監控整個環境（例如工業、市場、 社會）的潛在機會或威脅(SWOT分析)。 檢視環境的一個重要原因是為維持競爭力，競爭者可能會慢 慢擴大服務或產品線，促進品質或降低成本。 市場的新進入者或競爭者提供公司服務或產品的替代品將可 能對利潤造成威脅(五力分析)。其他重要的環境關心包括經濟趨 勢、科技的改變、政治形勢、社會改變（例如工作態度）以及 資源的取得。(Ex:汽車製造廠認為油量減少車子需要替代的燃 料。使用氫或電的標準車)
在今日的市場中，確認機會和威脅需要有全球觀。全球策略 可包含買進國外市場的服務或零件，與國外競爭者挑戰的威脅 ，或者規劃如何在傳統的國家界線下進入國際市場。雖然避開 全球競爭者的威脅是必要的，公司也應該主動尋求並了解國外 市場。以下介紹兩個有效的全球策略： 1. 策略聯盟， 2. 設立海外據點。
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市場分析 (Market Analysis)
服務業及製造業公司組成顧客導向作業策略的關鍵成功因素 為了解顧客所需和如何提供。市場分析（market analysis）首 先要區分市場內公司顧客，確認每一個部分的需求。在此小節 ，我們將了解市場分析的步驟並定義與探討市場區隔的內涵和 評估其需求。
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2.2 發展顧客導向之作業策略
發展顧客導向之作業策略將由公司策略開始，協調公司整體 目標與核心程序（圖 2.1）。基於公司策略，市場分析（market analysis）將公司顧客予以分類，確認他們的需求以及評估競爭 者的優勢。
市場分析資訊將使用在發展競爭優序（competitive priorities ）。這些優序將幫助管理者發展服務或產品以及面對市場競爭 力的程序。
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作業策略決定了整體的服務或製造策略，並影響公司的程序 、系統以及步驟。因此，當行銷部門需要增加新的服務或產品 時，就必須與作業部門協調合作以確定公司有能力支持新服務 或產品的開發。 新的投資必須與財務部門協調溝通以取得財務上的支援。此 外，財務部門要對作業策略維持相當程度的關心，因為這會影 響到公司創造利潤以及提升績效的能力。
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著重在九個廣泛的競爭力構面，其將屬於以下四個族群︰
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競爭優序是為了程序和價值鏈而規劃的，將展現出維護和建 立市場佔有率，或使內部程序成功的能力。對程序而言，並非 所有九個構面都是關鍵程序，管理者須從這些構面中選擇最重 要的。 競爭能力 為成本、品質、時間和彈性構面，是程序或價值 鏈所能實際處理與遞送的。當競爭優序的能力有所短缺時，管 理者必須找到方法去修補缺口或修正優序。 公司是許多程序的組合，其必須與提供給外部顧客的產出一 致。連結公司策略，管理當局指派所選擇的競爭優序到每一個 程序，必須與外部和內部顧客的需要一致。管理當局要溝通價 值鏈或程序中所需具備能力的重要層次。
在執行作業策略時，不斷的維繫跨功能之間的互動是必要 的。(Ex: 星巴克的設店與經營) 公司策略將組織視為一個互動系統或功能性部門，彼此之 間協同合作達成共同的目標。作業策略支持著公司策略，也 需要各功能性部門緊密聯繫。其中的關鍵是管理資訊系統 (MIS)，MIS是一個全面性的環境，提供市場和競爭者的資訊 。
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評估需要（needs assessment） 市場分析的第二步為評估需 要，確認每個區隔的需要並評估競爭對手的強弱，每一個市場 區隔的需要都與服務或產品價值鏈有所關聯。市場需要應該包 含有形的和無形的服務或產品特徵以達到顧客期望，包含以下 幾點：
➢服務或產品需要︰服務或產品的屬性包含了價格、品質和 客製化程度。 ➢遞送系統的需要︰影響程序、支持系統、遞送服務或產品 的資源需求，像可利用性、便利性、禮貌、安全性、正確 性、可靠度、遞送速度和遞送的信任感。
競爭優序對於新服務或產品的設計很重要，作業程序會傳遞 它們，以及作業策略將發展能力來實現。發展作業策略是一個 持續性的程序，必須定期檢查作業策略在績效上是否有任何缺 口。
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圖Leabharlann Baidu2.1
•圖 2.1 競爭優序︰連結公司策略與作業策略
。
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公司策略 (Corporate Strategy)
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2.1 跨組織的作業策略
本章節著重在作業策略，經由作業 來執行公司策略並協助其建立顧客導 向的公司。 作業策略連結著長期與短期的作業 決策，來幫助公司策略的執行，並且 發展公司所需的競爭能力。 經由本章，可以了解作業決策是程 序及價值鏈管理的核心。
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3. 市場及財務的知識︰一個組織可以很容易的透過股票出售 吸引資本，以銷售並分佈他們的服務或產品，從市場中相似的 服務或產品區別他們形成競爭優勢的條件。 4. 系統與科技︰擁有資訊系統專業技術的組織，將在資料密 集之產業中具備優勢，如銀行業務。特別是網際網路科技與應 用的優勢，例如 B2C（企業對消費者）與 B2B（企業對企業） 系統。在新的技術上擁有專利，同樣也是一個很大的優勢。
公司策略提供一個整體方向，以協助組織實行組織功能。此 明確說明公司所要追求的，並在環境中脫離新的機會和威脅， 與確認成長的目標。 發展公司策略需要考量以下三項︰ (1) 監視、調整、適應商業環境的改變， (2) 確認並發展公司的核心競爭力， (3) 發展公司核心程序。
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➢數量需要︰服務或產品的需求量屬性，如數量高或低、數量 的變異程度以及數量的可預測程度。 ➢其它需要︰其它屬性如商譽，年資，技術支援，投資國際財 務市場的能力和有能力的法律服務。 做了這些評估後，便可將這些顧客需要加入價值鏈中的服務或 產品設計。
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2.3 競爭優序和能力
作业策略
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學習目標
•讀完本章後，你將能夠： •1.定義何謂作業策略。 •2. 確認如何使用九種不同的競爭優序於作業策略上。 •3. 列舉發展新產品開發之程序。 •4. 描述作業策略的角色如何在全球化市場取得競爭優。 •5. 解釋如何在競爭優序中連結市場策略與作業策略。 •6. 解釋如何使用決策型態的程序與價值鏈於發展潛力來 • 達到競爭優序。
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核心競爭力 組織管理者在制定策略時，必須知道核心競爭 力（core competencies）是組織獨特的資源和優勢。他們反映著 組織集體學習，尤其是協調程序和整合技術。包含以下幾點︰ 1. 工作團隊︰一個訓練良好且具彈性的工作團隊將促使組織能 在時間內回應市場需要。此能力在服務組織系統中尤其重要， 因為顧客直接面對的就是員工。 2. 設施︰有好的設施地點（辦公室、商店以及工廠）是一個主 要的優勢，因為需要很長的前置時間才能建立一個設施。另外 ，彈性設施將可以處理多變的服務或產品並提供競爭優勢。
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設立海外據點 另一個進入全球市場的方式是在國外設立作 業地點。但管理者必須確認國外的作業會比在自己的國家好， 因為經濟和政治環境或者顧客的需求可能會有很顯著的不同。 設立海外據點在設計價值鏈時，是一個關鍵決策，因為其將 影響支持公司核心程序的物料流、資訊流和員工。 參閱第 10 章「供應鏈策略」和第 11 章「設施位置」，其有 更深入的探討和其它相關的應用。