人力资源三定操作工具方法培训教程
人力资源三级教程第三章
5、确认理想 的老师
❖课前工作
1、准备茶水、 播放音乐
2、学员报到，要 求签到
3、引导学员入座 4、课程及讲师
介绍 5、学员心态引导
宣布课堂纪律 ❖培训开始的介
绍工作
❖培训器材的维 护、保管
1、注意观察讲师 表现、学员的课堂 反映，教师与讲师 沟通、协调 2、协助上课、休息 时间的控制 3、做好上课记录 （录音）、摄影、 ；录像
7. 培训时间
8. 培训地点
9. 培训形式和方式
10.培训教师
11.培训组织人
12.考评方式
13.计划变更或调整方式
14.签发人 可编辑ppt
11
能力要求
一、制定培训计划规划的步骤和方法
❖ 培训需求分析 ❖ 工作说明 ❖ 任务分析 ❖ 排序 ❖ 陈述目标 ❖ 设计测验 ❖ 制定培训策略 ❖ 设计培训内容 ❖ 实验
制定需求 调查计划
实施需求调 分析与输
查工作
出需求结果
1、建立员工背景档案 2、同各部门人员保持
密切联系
3、向主管领导反映情况 4、准备培训需求调查
1、计划培训需求工 作的行动计划 2、确定培训需求调 查工作的目标 3、选择合适的培训 需求调查方法 4、确定培训需求调 查的内容
1、提出培训需求动 议和愿望
第三章 培训与开发
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1
第一节培训管理 ❖ 第一单元 培训需求的分析 ❖ 第二单元 培训规划的制定 ❖ 第三单元 培训组织与实施 ❖ 第四单元 培训效果的评估 第二节 培训方法的选择 第三节 培训制度的建立与推行
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2
培训需求分析的作用
有利于找出差距确立培训目标 有利于找出解决问题的方法 有利于进行前瞻性预测分析 有利于进行培训成本的预算 有利于促进企业各方达成共识
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？
资深HR是如何做“三定”和人员配置的？大家好，今天我们就来聊一聊：资深HR是如何做“三定”和人员配置的？定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。
它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。
首先，在做“三定”前，我们必须先明确“三定”的根本目的人力部门和用人部门，在定人员的时候，是完全不一样的方式。
因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。
这带来一个问题，当我们用各种分析工具分析出来的定人员，一定会被用人部门吐槽。
我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：1、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；2、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。
所以，人力部门需要从这两个角度出发，基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，不会被，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他，人员是合理的。
我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。
目的明确了以后，HR最先要做的，是熟悉各部门的工作第一、熟悉工作流程：做HR，一定要了解工作流程。
尤其是生产和营销两大话语权的部门。
如果是职能部门，还能够打打口水战，你不一定输，但这两个部门，你一定会输。
举个简单的例子：生产部门有100人，生产总监编制里有个PMC岗位，有一个跟单岗位，一个生产文员统计岗位。
敢不敢说其中有不需要的人员？如果对生产岗位不了解，你敢说其中某个岗位，比如说生产文员可以撤了，回头生产总监分分钟给你脸色看，到老板那边说你不懂业务还指手画脚。
也许这个生产文员是每个生产流程的数据记录员，是为了分析质量和机器之间的关系。
这个岗位还需要两个人，现在就一个人，你还给我撤了？但是，这个生产流程记录员，是否可以通过生产组长、拉长或者车间主任兼任呢？你不了解流程，你就不敢肯定的提这个疑问。
第二、熟悉工作内容：对于资深HR来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。
人力资源部职能及“三定”方案.doc
人力资源部职能及“三定”方案一、人力资源部职能根据总公司的发展战略，研究制定总公司人力资源战略规划；按照总公司建立现代企业制度的进程，制定与之相适应的人力资源政策，在企业内部逐步形成一整套公开、公平的竞争机制，有效的激励和约束机制；完善各项人力资源政策配套的工作流程和操作规范（包括员工录用、人才评价、劳动合同、竞争上岗、绩效考核、员工培训与职业发展、薪酬与福利保障体系、人事信息系统等）；强化服务与咨询职能，为总公司领导在人事决策方面提供服务，为其他职能部门、下属单位和控股公司提供人力资源开发与管理的业务指导和技术支持，为员工个人提供服务和职业发展咨询；定期对员工满意度、干部队伍状况、培训效果等员工关心的热点问题进行调查和分析，并研究改进的对策，推动企业文化建设，不断增强企业的凝聚力和对优秀人才的吸引力，充分调动全体员工的积极性。
通过上述职能的发挥，为总公司的快速成长和高效运作提供人才保障，实现人力资本与总公司发展同步增值。
二、过渡期间人力资源部的职责按照未来集团公司管理构架，人力资源部的职能将逐步过渡到宏观层面，开展集团人力资源规划，建立健全人力资源管理开发制度，培育有利于员工发挥主动性、创造性的组织氛围和积极向上的企业文化，为集团下属四大产业提供人力资源政策指导与技术支持。
在2003年开始的过渡期内，人力资源部既要继续承担原人事劳动部大量的管理与事务性工作，还要建立和完善员工绩效考核、干部竞争上岗、工资奖金分配、养老医疗保障等项人事改革制度，也要努力实现职能转变，加强人力资源战略规划，强化人力资源开发，积极主动地为总公司四大产业的建立提供组织和人才保证。
过渡期间人力资源部的具体职责如下：1、制定人力资源发展规划，研究机构改革与调整方案，科学设置岗位，拟定员工招聘录用计划，开展人力资源专项调研，完善人力资源信息系统，为领导决策提供各类信息。
2、负责员工招考录用，劳动合同管理（签订、变更、终止、解除、续签、协调争议等），员工流动调配，干部考察任免、竞争上岗，会同相关部门实施干部监督，办理员工退休（内部退养）审批，管理员工档案（含长江实业投资有限责任公司）。
人力资源部职能及“三定”方案
人力资源部职能及“三定”方案一、人力资源部职能根据总公司的发展战略，研究制定总公司人力资源战略规划；按照总公司建立现代企业制度的进程，制定与之相适应的人力资源政策，在企业内部逐步形成一整套公开、公平的竞争机制，有效的激励和约束机制；完善各项人力资源政策配套的工作流程和操作规范（包括员工录用、人才评价、劳动合同、竞争上岗、绩效考核、员工培训与职业发展、薪酬与福利保障体系、人事信息系统等）；强化服务与咨询职能，为总公司领导在人事决策方面提供服务，为其他职能部门、下属单位和控股公司提供人力资源开发与管理的业务指导和技术支持，为员工个人提供服务和职业发展咨询；定期对员工满意度、干部队伍状况、培训效果等员工关心的热点问题进行调查和分析，并研究改进的对策，推动企业文化建设，不断增强企业的凝聚力和对优秀人才的吸引力，充分调动全体员工的积极性。
通过上述职能的发挥，为总公司的快速成长和高效运作提供人才保障，实现人力资本与总公司发展同步增值。
二、过渡期间人力资源部的职责按照未来集团公司管理构架，人力资源部的职能将逐步过渡到宏观层面，开展集团人力资源规划，建立健全人力资源管理开发制度，培育有利于员工发挥主动性、创造性的组织氛围和积极向上的企业文化，为集团下属四大产业提供人力资源政策指导与技术支持。
在2003年开始的过渡期内，人力资源部既要继续承担原人事劳动部大量的管理与事务性工作，还要建立和完善员工绩效考核、干部竞争上岗、工资奖金分配、养老医疗保障等项人事改革制度，也要努力实现职能转变，加强人力资源战略规划，强化人力资源开发，积极主动地为总公司四大产业的建立提供组织和人才保证。
过渡期间人力资源部的具体职责如下：1、制定人力资源发展规划，研究机构改革与调整方案，科学设置岗位，拟定员工招聘录用计划，开展人力资源专项调研，完善人力资源信息系统，为领导决策提供各类信息。
2、负责员工招考录用，劳动合同管理（签订、变更、终止、解除、续签、协调争议等），员工流动调配，干部考察任免、竞争上岗，会同相关部门实施干部监督，办理员工退休（内部退养）审批，管理员工档案（含长江实业投资有限责任公司）。
人力资源三定方案
人力资源三定方案引言人力资源管理是一个组织中至关重要的方面，它旨在确保组织拥有适当的人力资源来实现其战略目标。
为了有效地管理人力资源，组织需要制定一系列三定方案。
在本文档中，将详细介绍人力资源三定方案的定义、内容和实施步骤。
一、定位方案定位方案是指明人力资源管理在组织中的位置和角色。
它确定了人力资源部门的职能和责任，并将其与组织的战略目标相结合。
以下是定位方案的几个重要要素：1.组织结构：人力资源部门应该在组织结构中有明确的职能和责任。
它可以是一个独立的部门，也可以与其他部门结合。
2.职能划分：人力资源部门的职能应与组织的战略目标相一致。
它可能包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、员工关系等方面。
3.团队建设：人力资源部门应具备专业的人力资源管理能力，可以通过培训和发展计划来提高员工的专业水平。
二、定额方案定额方案是确定组织所需的人力资源数量和结构的计划。
它考虑到组织的业务需求、人力资源需求和预算限制。
以下是定额方案的几个重要步骤：1.业务分析：分析组织目前的业务状况，了解各个部门的职能和人员需求。
2.人力资源需求预测：根据组织的业务需求和人员流动情况，预测未来一段时间内的人力资源需求。
3.人员编制计划：根据人力资源需求预测结果，制定人员编制计划，包括新增岗位、转岗和解雇等。
4.预算制定：根据人员编制计划和财务预算，确定人力资源的预算限制和资金来源。
三、定改方案定改方案是为了提高人力资源管理的效率和质量而进行的改进计划。
它包括对人力资源管理流程、制度和工具的评估和改进。
以下是定改方案的几个关键步骤：1.流程评估：评估人力资源管理流程的效率和质量，发现其中的问题和瓶颈，并提出改进建议。
2.制度完善：根据流程评估结果，完善人力资源管理制度，明确各项规定和流程，提高管理的一致性和可操作性。
3.工具优化：评估并优化人力资源管理工具，包括人力资源信息系统、绩效评估工具等，提高工作效率和数据准确性。
4.过程监控：建立过程监控机制，定期评估人力资源管理的效果，并及时调整和改进。
人力资源三定工作的方案
“三定”工作方案各部门：为适应公司的未来发展，加强人力资源管理，创建一支精干高效，结构合理、充满生机活力，富有创新精神、奉献精神的员工队伍，公司决定对开展定岗位、定编制和定人员（即定岗、定编和定员，简称“三定”）工作，对人力资源进行优化调整和缺员聘任，为下一步公司内薪酬制度改革和员工素质建设奠定基础。
为保障此项工作的顺利进行，特制定此方案。
一、工作原则1、坚持因事设岗、按需设岗的原则，有效解决岗位重叠、人浮于事的问题。
以各部门为单位重新核定编制，做到职能无重叠、事事有人管。
以保证各项工作的正常运转。
2、坚持高效工作、满负荷运转的原则。
根据各部门现有岗位的工作量、重要程度和饱满程度，理顺职能，合并岗位，挖掘人员潜能，确保岗位绩效目标全面达成。
3、要坚持优化岗位职能、提高业务素质的原则。
各部门员工主要从工作特点、能力要求、重要技能与应知应会四大方面进行定岗定编定员。
4、坚持任人唯贤，人尽其才的原则。
根据员工的能力和特长将其安排在合适的岗位上，充分高效发挥员工工作潜力。
5、坚持内部优先原则。
在人力成本相同的情况下，优先招聘内部员工；6、优先聘用学历较高、经验丰富的员工；7、坚持合理聘用、宁缺毋滥原则。
内部无合适人选时，该岗位暂时空缺，由人力资源部面向社会公开招聘。
二、工作实施范围公司总部所有岗位。
（富豪项目部与白庙项目部暂不实施）。
三、实施步骤1、人力资源部根据公司业务需要，确定公司组织机构设置，指定各部门临时负责人；2、各部门临时负责人根据本部门工作情况，对部门岗位需求进行分析，制定《岗位说明书》，并提交《部门岗位设置申请表》。
3、人力资源部就各部门提交的申请表进行审核分析，最终确定公司应设岗位、编制和人员数量，并在公司内部进行公示接受内部员工应聘。
4、员工根据公司的招聘职位，结合自身情况填报应聘申请。
6、人力资源部针对员工提出的应聘申请进行分析研究、录用。
由人力资源与聘用员工沟通、协商签订劳动合同。
人力资源三级第三章 培训方法图表
态度型
角色扮演法
(行为模仿法是一种特殊的角色扮演法)
拓展训练
场地拓展训练特点
野外拓展训练
科技时代
网上培训虚拟培训
任务或过程为取向
任务
达到目标
过程
成员之间的相互影响
双向
实践型learning by doing
工作指导法（教练法或实习法）
基层工人；各级管理人员跟前任。
工作轮换
优点是经济、实用、有效
丰富经验；明确优缺点，找到位置；改善部门合作，互相理解。
通才化，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员
特别任务法
专题讲座法
管理或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。
1、不占时间
2、形式灵活
3、满足个性要求
4针对一专题，易理解
系统性不够
研讨法
适用于各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评价问题的能力及表达能力的培训
教师或受训者为中心
以教师
教师引导受训者回答，最后总结。
以受训者
分组讨论；教师提出问题，受训者独立提出解决办法；不规定研讨的任务，受训者就某议题进行自由讨论。
培训方法的选择
适用于
特点
优点
缺点
直接传授型
讲授法：信息交流的单向性和培训对象的被动性
知识类培训
最基本的培训方法，讲课教师是成败的关键。
分灌输式、启发式和画龙点睛式。
1、传授内容多
2、环境要求不高
3、利于教师发挥
4利于沟通
5、人均培训费低
1、学员难消化
人力资源规划管理的方法和工具.doc
人力资源规划管理的方法和工具1人力资源规划管理的方法和工具课程背景:年终又到了，如何进行年终绩效考核，确保考核结果的公平、公正？如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金？如何通过绩效面谈有效激励员工等？这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题，如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失，甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。
如何有效实施年度绩效考核呢？本课程通过案例和情景模拟，深入剖析年度绩效考核的方法和工具，提升受训者年度绩效考核的管理能力。
公司制定了下一年度的经营目标，人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现，这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。
制定科学的年度人力资源规划，以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。
课程特色:（1）以解决问题为出发点。
课程设计以客户的需求为出发点，有针对性帮助客户解决题；（2）以可操作性为主线条。
课程提供的方法和工具，是人力资源管理咨询中用到的方法和工具，学员可以快速掌握并在工作中有效运用；（3）以有形成果为竞争力。
通过沙盘模拟和辅导，建立标杆模板，形成有形学习成果。
培训形式:1、正确认识年度绩效考核；2、掌握年度绩效考核操作的方法和工具；3、掌握奖金分配的方法和技巧；4、提升绩效面谈的技巧；5、正确理解人力资源规划6、掌握人力资源规划的方法和工具7、正确理解关键岗位管理8、提升关键岗位管理的六大技能课程提纲:第一部分：如何实施年度绩效考核实施一：正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核?2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别？3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤6、年度绩效考核成功关键要素二：年度绩效考核策略1、平时有绩效考核的，其结果如何与年度绩效考核挂钩2、没有平时绩效考核的，年度如何做三：奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟四：绩效面谈技巧1、练习：一次艰难的绩效面谈案例启示一：绩效面谈流程案例启示二：绩效面谈主要内容2、绩效结果反馈技巧训练3、业绩改善技巧训练4、绩效计划沟通技巧训练5、年度面谈六大特殊问题处理第二部分：人力资源年度规划与动态薪酬分配模式一：人力资源年度规划认知1、确定HR使命、愿景及战略目标2、何为HR年度规划3、HR年度规划的依据4、HR规划中的角色分工5、HR开发规划的主要内容◆人员规划◆费用预算规划6、实施人力资源规划的重点、难点与对策分析二：人员规划方法技巧1、人力资源现状分析案例：某公司的人力资源现状分析报告2、人力资源需求预测程序3、人力资源供给预测程序4、编制规划的步骤三：人力资源费用预算规划1、HR薪资体系建设与完善规划◆建立动态薪酬分配模式◆薪酬分配的倾斜策略◆建立综合性的福利体系◆薪酬总额预算基本策略◆案例分析：动态薪酬设计思路2、年度人力成本的预算3、人力资源规划成本预测报告4、案例：某企业人力资源规划成本预测报告样本第三部分:关键岗位管理一：关键岗位素质模型构建1、关键岗位素质模型构建方法介绍2、基于BEI的能力素质模型构建六大动作3、案例：从关键事件提炼能力素质二：关键岗位人才选拔1、关键岗位人才测评工具选择2、关键岗位结构化面试技巧3、关键岗位录用决策技巧三：关键岗位绩效考核1、关键岗位考核指标设计2、关键岗位激励性考核机制设计3、案例：某公司关键岗位考核制度四：关键岗位薪酬管理1、关键岗位薪资结构设计2、关键岗位薪资调整管理3、案例：某公司关键岗位薪资制度五：关键岗位人才激励1、员工激励认知2、非物质性激励手段运用3、案例：我的激励方法对了吗六：关键岗位人才发展1、关键岗位人才发展通道设计2、关键岗位员工职业生涯规划管理案例：某公司员工生涯规划书讲师介绍：林恩女士著名人力资源管理专家、培训专家。
“三定”年度人力预算
“三定”年度人力预算作者：周敬文来源：《人力资源》2020年第10期每到年底，各个公司都会开始规划来年的业务目标，制定预算指标。
负责薪酬的HR往往忙于新年度的人力成本预算，有些国企还需要提前向总部申报当年度的工资总额。
因此，人力预算的制定是一项既需要细心、经验，又需要前瞻、思考的重要工作。
笔者从人力预算的基础影响因素出发，提出定编制、定标准、定总额的“三定”人力预算实施方法，并从提升专业价值的角度，提出把控人力预算总额的核心原则。
有的HR说，好像公司以前没有特别认真做过预算，一年也过下来了，现在为什么越来越多的企业开始重视预算这项工作，甚至启动全面预算管理？其实，提前做预算是顺应企业规模与发展阶段的一种更高管理要求，企业希望通过预算管理来实现精细化管理，避免无效的资源浪费，或者由于过度支出造成公司现金流、资金链的断裂。
因此，预算管理是一种管理工具，也是一套系统的方法，通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。
人工成本因使用场景不同而具有两种含义，一是广义的人工成本，即所有用于员工身上的钱都是人工成本，比如使用成本（维系成本、奖赏成本、保障成本）、开发成本（上岗培训成本、在职培训成本、带教培养成本）、离职成本（离职补偿成本、空职成本），这是从人力资源的选、育、用、留角度来看人工成本；还有一种是狭义的人工成本，比如员工工资总额、社会保险费、福利费、教育费、劳动保护费等，这是根据会计处理准则，从财务预算编制角度所说的人工成本。
财务概念的人力成本主要涉及使用成本、开发成本和离职补偿成本中的显性支出。
根据劳动部（1997）261号文件的规定，企业人工成本包括职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费用和其他人工成本费用等七大项。
厘清概念有助于我们对相应数据做进一步的统计、分析与使用，进而能够科学全面地制定年度成本预算。
培训教程人力资源管理实操培训教程
培训教程人力资源管理实操培训教程培训教程：人力资源管理实操培训教程人力资源管理是企业中至关重要的一个方面。
它涵盖了招聘、培训、绩效管理、劳动关系等诸多领域，对于企业的运营和发展起着关键性的作用。
为了帮助企业的人力资源团队提升技能和丰富知识，本教程旨在提供一套实操培训方案，帮助人力资源管理人员更好地应对和解决实际工作中的问题。
1. 概述1.1 人力资源管理简介人力资源管理的定义、意义和目标1.2 人力资源管理的现状当前的人力资源管理环境和挑战1.3 培训目标介绍教程的目标和涵盖的内容2. 招聘与选拔2.1 岗位分析与需求规划如何进行岗位分析和制定需求规划2.2 招聘渠道与方法不同的招聘渠道和招聘方法的选择2.3 简历筛选与面试技巧有效的简历筛选和面试技巧2.4 候选人评估与录用决策候选人评估和录用决策的重要性和方法3. 培训与开发3.1 培训需求分析如何进行培训需求分析和明确培训目标3.2 培训计划与设计培训计划和设计的步骤和要点3.3 培训方法与工具不同的培训方法和工具的选择和应用3.4 培训效果评估与调整如何评估培训效果并进行必要的调整4. 绩效管理4.1 绩效评估与目标设定绩效评估和目标设定的原则和方法4.2 绩效反馈与奖惩措施绩效反馈和奖惩措施的有效实施和管理4.3 个人发展与职业规划个人发展与职业规划的重要性和路径5. 劳动关系管理5.1 劳动法律法规概述常见劳动法律法规的概述和适用范围5.2 劳动合同与劳动关系处理劳动合同的签订和劳动关系处理的方法与技巧5.3 劳动纠纷解决与员工福利管理劳动纠纷解决的方式和员工福利管理的注意事项6. 案例分析与实操演练6.1 典型案例分析分析解决一些典型的人力资源管理案例6.2 实操演练与角色扮演进行一些实操演练和角色扮演，帮助培训者掌握实际操作技巧7. 总结与展望7.1 培训效果评估与总结如何评估培训效果并进行总结7.2 人力资源管理的未来发展趋势对未来人力资源管理的发展趋势进行展望通过本教程的学习，人力资源管理人员将能够系统地了解和掌握人力资源管理的核心知识和实操技巧。
人力资源培训操作规程
人力资源培训操作规程一、培训目的和范围1.1 培训目的本培训操作规程的目的是为了提高公司员工的能力水平和素质，增强整体组织的学习与创新能力，促进员工职业发展，并为公司业务发展提供有力支持。
1.2 培训范围本培训操作规程适用于所有公司员工，包括新员工入职培训和现有员工的继续教育培训。
二、培训计划制定和实施2.1 培训需求调研公司人力资源部门将定期开展员工培训需求调研，了解员工对培训的需求和意见，并根据调研结果制定培训计划。
2.2 培训计划制定基于培训需求调研结果，人力资源部门将制定每年的培训计划，包括培训主题、培训内容、培训形式、培训时间和培训地点等。
2.3 培训资源准备人力资源部门将根据培训计划，准备培训所需的资源，如培训材料、培训设备和培训师资等。
2.4 培训实施根据培训计划，人力资源部门将组织并协调培训的具体实施，确保培训按时进行并取得良好效果。
三、培训形式和方法3.1 培训形式根据培训计划和培训内容要求，培训可以以多种形式进行，包括但不限于内部培训、外部培训、在线培训和集中培训等。
3.2 培训方法根据不同的培训内容和培训目标，采用合适的培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、小组讨论和实地考察等。
四、培训评估和反馈4.1 培训评估在培训结束后，通过问卷调查、考试或实际操作等方式对培训效果进行评估，以了解培训的实际效果和改进空间。
4.2 培训反馈根据培训评估结果，及时向参与培训的员工提供培训反馈和个人成长建议，帮助他们发现不足和提升能力。
五、培训档案管理5.1 培训档案建立人力资源部门将根据培训实施情况，建立并管理员工的培训档案，包括培训记录、培训证书和培训成绩等。
5.2 培训档案归档人力资源部门将定期对培训档案进行整理和归档，确保培训档案的完整性和可查阅性。
六、培训补充和升级6.1 培训补充根据员工的工作要求和发展需求，人力资源部门将根据实际情况进行培训补充，提供灵活多样的培训机会。
6.2 培训升级随着业务和技术的快速发展，人力资源部门将及时了解新的培训需求，并根据实际情况进行培训升级，保持培训内容的前沿性和先进性。
连锁企业人力资源管理课程考核改革方案人力资源三定方案
连锁企业人力资源管理课程考核改革方案人力资源三定方案得明确一下人力资源三定方案的基本概念。
所谓三定，就是定岗、定编、定员。
这三个方面是人力资源管理的基础，也是我们改革的出发点。
一、定岗1.调研现有岗位设置，分析岗位说明书，找出不符合实际工作需求的岗位。
2.结合企业发展战略，预测未来岗位需求，为员工提供更多晋升和发展空间。
3.建立岗位评价体系，对各个岗位的重要性、难度、贡献度进行评估，为薪酬体系改革提供依据。
二、定编1.分析企业现有人员结构，找出不合理的地方，如人员冗余、人浮于事等。
2.根据企业发展战略和业务需求，合理制定人员编制，确保人力资源的合理配置。
3.建立人员编制动态调整机制，根据业务发展情况及时调整编制。
三、定员1.制定详细的岗位说明书，明确各个岗位的任职资格、岗位职责、工作内容等。
2.建立员工绩效考核体系，对员工的工作表现进行量化评估，为薪酬调整提供依据。
3.建立员工晋升机制，鼓励优秀员工发挥潜能，提高整体人力资源素质。
我们来谈谈课程考核改革方案。
1.改革现有考核方式，将传统的试卷考试与实际操作相结合，提高员工的实际操作能力。
2.建立多元化考核指标，包括专业知识、业务能力、沟通能力、团队协作等方面，全面评估员工素质。
3.建立定期考核与不定期考核相结合的机制，确保员工始终保持学习状态。
现在，我们来具体谈谈改革方案的实施步骤。
一、成立改革领导小组，负责改革方案的制定、实施和监督。
二、开展人力资源现状调研，分析现有问题，为改革提供依据。
三、制定改革方案，包括定岗、定编、定员和课程考核改革。
四、组织培训，提高员工对改革方案的认识和认同。
五、实施改革方案，对实施过程中出现的问题及时调整。
1.改革过程中要注重沟通，确保员工理解和支持改革。
2.改革要与企业文化相结合，形成具有企业特色的改革方案。
3.改革要注重实际效果，避免形式主义。
4.改革要持续进行，不断优化和完善。
我们来谈谈改革预期成果。
1.优化人力资源配置，提高企业效益。
公司如何开展“三定”工作—培训课件
4.5 岗位工作量和工作强度分布：岗位工作量是 否饱满，工作量是否分布合理，尽量将工作均匀 分布在日常工作日内，减少工作的波峰和低谷的 发生。
五、定 岗
4.岗位设置判定说明 4.1岗位目标与部门职能的匹配：岗位工作内容要与 岗位目标相匹配，岗位目标应与部门的关键职能相 匹配。 4.2 岗位设置依据：岗位职责是否清晰，是否承担 部门主要职能，而不是临时的突发性工作，或不是 部门主要职能。 4.3 是否关键岗位：承担部门核心职能。
五、定 岗
二、定义
1. “三定”：指定岗、定编、定员，“三定”之前
的工作还需定责，定责定岗定编定员简称“四 定”。
2. “定责”：指制定部门职责和岗位职责两项内容。
3. “定岗”：是指明确公司（部门）所需要的岗位。
4. “定编”：是指明确公司需要多少适合公司发展 的个人。
5. “定员”：是在定编的基础上，严格按照编制数 额和岗位的要求，为公司每个岗位配备合格的人 员。
公司如何开展 “三定”工作
创作者：有点意 思垚垚
一、开展“三定”工作的目的
1. 促进公司与各部门“人、岗、事”三者之间的 合理配置， “人尽其才，才尽其用”。
2. 精简机构，减少人员，提高效率与效益（利 润）。
3. 帮助公司人力资源规划、预测，以便更支持公 司和部门目标的实现。
4. 构建科学的岗位管理体系，为设定薪酬等级、 绩效考核、人员培训和人员晋升提供基础依据。
六、定 编
6. 动态定编管理与预测
人力资源三定操作工具方法培训教程
集权与分权相结合
• 财务/资产 • 总部战略规划/下
属公司战略 • 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D（产品研发） • 采购/物流 • 销售网络 • 信息化系统 • 生产管理监督 • 资源协调
+ 总部组织机构的管理
集权
3.集团人力资源管控 3.1组织集团人力资源规划与政策制定 3.2关键岗位人员招聘、通用性培训 3.3薪酬绩效管理体系建立与运行 3.4集团人力资源信息统一管理 3.5后备干部管理及人才梯队
4.审计稽查 4.1总部与子公司管理审计 4.2各类经济审计（如工程预决算 、采购、招投标、报表、离任）审 计与专项审计
重大技改项目审 批
批
5、统一集团市场推
4、集团及子公司 广
重大招投标管理 6、大客户关系、档
5、合资公司管理 案管理
7、协调子公司销售
行为，实现战略客
户资源共享
1、集团管控体 1、集团与子公司
系建设；管理改 人力资源战略规
进与创新
划
2、生产管理输 2、组织子公司中
出（新方法、新 层以上及总部人
工具推广）
•人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年 编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行 计提并缴纳
•人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴
•企管法规处采购和发放劳保用品 •党群工作处负责组织休假和疗养
•人事处监控各种补贴的实施效 果
•人事处监控劳保用品、休假、 疗养实施效果
福利管理 职能分工 （方案二）
根据公司核心功能定位，识别出公司主要功能（仅部分展示）
1.战略与投资管控 1.1产业研究分析，产业机会扫描 1.2战略规划（含职能战略）
人力资源管理培训实操课(ppt 104页)
人力资源管理分析工具培训课件(33页){修}PPT共35页
谢谢！
36、自己的鞋子，自己知道紧在哪里。——西班牙
37、我们唯一不会改正的缺点是软弱。——拉罗什福科
xiexie! 38、我这个人走得很慢，但是我从不后退。——亚伯拉罕·林肯
人力资源管理分析工具培训课件(33 页){修}
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
Hale Waihona Puke 39、勿问成功的秘诀为何，且尽全力做你应该做的事吧。——美华纳
40、学而不思则罔，思而不学则殆。——孔子
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•党群工作处组织休假、疗养等工作
•企管法规处监控各种补贴的实 施效果
•党群工作处监控休假、疗养等 的实施效果
劳动争议 与纠纷处
理
•党群工作处负责对劳动争议和劳动纠纷进行调解， 维护员工合法权益
•党群工作处负责就劳动争议和 劳动纠纷对员工进行指导
审核验收资料
12
环节一：组织职能分解
步骤二：职能细化、完善形成部门职能（即部门职责）（续）
利用流程法，组织对公司工程质量管理流程进行分析，对风险点进行识别，并加强相关职能 控制，如质量部可以增加专职工程质量管理人员进行现场质量控制职能等
如某公司对工程管理流程分析
工程管 理流程
安装
焊接
防腐
吹扫
试压
回填
根据公司核心功能定位，识别出公司主要功能（仅部分展示）
1.战略与投资管控 1.1产业研究分析，产业机会扫描 1.2战略规划（含职能战略）
1.3战略追踪、质询与评估、修正 1.4对外投资决策、资本运营
1.5内部投资审查 1.6重大投资项目管理（含基建等） 1.7合资合作管理
2.集团财务管控 2.1财务预决算管理 2.2统一资金结算、集中管理 2.3集团财务核算 2.4统一集团税收筹划 2.5组织集团资产管理 2.6经营计划管理
-缺乏品牌规划与监控 职能
-公共关系需加强
- 市场推广职能不足 - 企业形象宣传不到位 - 市场开发仅凭经验
-信用控制有待提高 -信息搜集需要加强 -回款工作有待提高
- 客户数据库不完善
- 没有对客户进行分 类管理
- 后期服务水平有待 提高
方法4：企业对标法 根据同行业标杆企业部门设臵及主要职能设臵作为参考，完善本公司部 门设臵与职能界定
总部功能主导部门分析
总部功能定位
1.战略与投资 管控 2.财务管控与 经营计划管理 3.集团人力 资源管控
4.审计稽查
5.集团品牌管控
6.集团研发管控
功能主导部门设臵
规划发展部
财务控制部 人力资源部
审计监察部 信息化与企业 管理部 产品研销部
总部功能定位
7.集团信息化管控 8.行政、后勤、 公关及法务 9.集团企业文 化管控
+ 总部组织机构的管 理
集权与分权相结合
• 财务/资产 • 总部战略规划/下
属公司战略 • 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 总部营销 • R&D（产品研发） • 采购/物流 • 销售网络 • 信息化系统 • 生产管理监督 • 资源协调
+ 总部组织机构的管理
集权
建设（中压/ 施工质量控
低压）
制
工程验收
通气发卡
客户服务部 管网运行部 客户发展部 施工单位
设计所 决算部 采购供应部 总工办
低压验收
通气发卡
设计图纸
组织现场技术 交底会
现场协调
参加交底会
建设（中、低 压）
参加交底会 设计变更
现场核量
材料供应供应
工程质量 控制
中压验收 配合验收 办理通气手续
工程决算、材 料核算 材料退库
术业必有专攻 业精于专 方显卓越
人力资源“三定”培训教程
高级咨询顾问---唐平 201X年X月
目录
“三定”的对企业的意义 定岗分析的工具与方法 定编分析的工具与方法 定员分析的工具与方法 “三定”事项补充说明
2
“三定”的对企业的意义
在经营活动的过程中，“三定”对企业发展有着至关重要意义，主要表现在以下六 个方面
1、组织集团与子 1、集团研发战略规
公司战略规划 划与子公司研发规
（含产品规划）、 划审核
监控、质询、修 2、生产准备过程的
正、评估
协调与服务
2、集团产业投资 3、集团重大研发项
分析与决策支持， 目实施与子公司重
项目策划、立项、 大研发项目监控
项目评估
4、集团营销战略与
3、集团及子公司 子公司营销战略审
4
定岗分析的两大工具
定岗分析时分为两大环节：环节一利用组织职能分解工具梳理、细化、完善部门职 能（即职责）；环节二利用岗位工作结构/工作量分析工具迚行岗位梳理
定岗分析两大环节
环节一
组织职能分解： 根据管控模式，利用
“纵向分级，横向分解” 的方式，进行全面梳理的 方式，细化、完善部门职 能
环节二
岗位工作结构与工作量分 析：
14
环节一：组织职能分解
步骤二：职能细化、完善形成部门职能（即部门职责）（续）
•人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年 编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行 计提并缴纳
•人事处发放员工误餐、水电气、住房等补贴
•企管法规处采购和发放劳保用品 •党群工作处负责组织休假和疗养
•人事处监控各种补贴的实施效 果
•人事处监控劳保用品、休假、 疗养实施效果
福利管理 职能分工 （方案二）
-品牌规划 -品牌监控 -公共关系管理
- 市场策划与推广 - 销售渠道 - 企业形象宣传
- 合同签定 - 货款回笼 - 信用控制 - 客户和市场信息搜 集
- 建立完整客户数据库 - 客户分析研究 - 客户分类管理 - 客户关系加强 - 维修、改装等后期服 务
本公 司该 部门 存在 问题
- 缺乏明确的市场发 展战略 - 市场规划职能缺失 - 分析职能较弱
•人事处编制社会保险及住房公积金缴纳方案，并 根据当地地区公司、当地政府的社会保险政策和 具体实施情况优化方案
•企管法规处制定员工劳保用品、住房补贴、交通 费、通讯费、水电补贴管理、保健标准
•党群工作处制定休假、疗养等福利的标准
•人事处缴纳本公司社会保险及住房公积金，每年 编制社会保险基数报表，每月根据相应比例进行 计提并缴纳
5.集团品牌管控 5.1集团品牌规划与标准建立 5.2子公司品牌使用监督、检查 5.3开展集团整体品牌宣传
6.集团研发管控 6.1集团研发规划与子公司研发规划审批 6.2组织外部研发技术资源协调 6.3集团研发项目实施、管理 6.4子公司重大研发实施监督
7
环节一：组织职能分解
步骤一：组织管控分析（续）
13
环节一：组织职能分解
步骤二：职能细化、完善形成部门职能（即部门职责）（续）
方法3：理论职能对比法 通过对比相关资料文献，识别公司部门职能存在的不足，根据理论 加以完善
现代化的市场营销体系
市场规划
品牌管理
市场开发
市场管理
客户服务
主要 部门 职能 （理 论）
- 明确业务任务 - 建立营销信息系统 - 内外部环境分析 - 制定营销战略和目标 - 制订营销计划
员招聘、异动管
3、集团信息化 理
规划与实施
3、集团及子公司
4、网络管理监 绩效管理体系建
督、指导
设
5、总部计算机 4、组织集团与子
硬件的维护工作 公司薪酬体系建
6、品牌管理
设
7、集团与子公 5、培训体系建设
司组织架构设臵、 （含核心人才队
功能定位与调整 伍建设、培养、
选拔）
6、制定公司人力
资源制度、流程
•人事处负责代表公司，参与劳动争议与劳动纠纷 的调解、仲裁以及法律审判，落实调解、仲裁、 法律审判结果
•党群工作处负责就劳动争议和 劳动纠纷对公司进行监控
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环节一：组织职能分解
步骤二：职能细化、完善形成部门职能（即部门职责）（续）
方法2：流程梳理法 通过流程对部门职能进行界定
工程管理流程
设计
技术交底
关键风 险控制 点识别
是否按照标 准、规范进 行安装？
焊接质量是 否达到要求 ？
防腐层的厚 度、长度是 否达标？
是否进行了 吹扫？吹扫 是否合格？
强度试验和 气密性试验 是否达标？
填充物是否 可能损坏防 腐层？
建议加 强的控 制职能
建议： 1、适当增加专职工程质量管理人员，加强关键节点的质量控制职能 2、适当增加专职工程监理人员，加强施工过程控职能
决策性质
执行性质
管理性质
横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职 能具体化、可操作
10
环节一：组织职能分解
步骤二：职能细化、完善形成部门职能（即部门职责）（续）
利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工 例：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工
各部门职能
职能概述
制定计划与制度（P、A）
注：1、总裁班子指总裁、书记、副总裁、总裁助理 2、未来产品研发与营销需要分开，分别成为集团的研发部、营销部 3、未来规划发展部可分立成战略管理部、投资管理部
人力资源部
部 门 职 能 简 述
1、集团财务战略 规划 2、年度财务预算、 决算 3、集团资金管理 工作 4、统筹税收筹划， 纳税指导，并协调 纳税申报 5、集团会计核算 管理工作 6、集团融资统一 管理 7、资产与投资的 财务管理 8、财务报表管理 9、经营计划管理
3.集团人力资源管控 3.1组织集团人力资源规划与政策制定 3.2关键岗位人员招聘、通用性培训 3.3薪酬绩效管理体系建立与运行 3.4集团人力资源信息统一管理 3.5后备干部管理及人才梯队
4.审计稽查 4.1总部与子公司管理审计 4.2各类经济审计（如工程预决算 、采购、招投标、报表、离任）审 计与专项审计
重大技改项目审 批
批
5、统一集团市场推
4、集团及子公司 广
重大招投标管理 6、大客户关系、档
5、合资公司管理 案管理
7、协调子公司销售
行为，实现战略客