沃尔玛CPFR,VMI, JMI应用分析

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沃尔玛CPFR的应用与实践

近几年来，随着供应链管理的不断发展，CPFR作为一种新型的供应链管理实践开始于90年代在全球实施推广，从而使得供应链管理又迈向了一个新的境界。本文探索了CPFR的本质特点，以及在全球实施过程中反映出来的规律和问题，从而揭示了企业推动CPFR必须掌握的运作框架，和相应关注的问题。

CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR 发展，CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作(如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等)也由供应链各企业共同参与。

该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展.从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR 取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS(Voluntary Interindustry Commerce Standards)协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%-25%，即1500-2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。

具体讲， CPFR的本质特点表现为：

(1) 协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成(例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率)。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。

(2) 规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划(品类、品牌、分类、关键品种等)以及合作财务(销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等)。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策

变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。

(3) 预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。

(4) 补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。

从以上CPFR所反映出来的本质特点可以看出，CPFR相对于VMI、QR、ECR要发展了许多，虽然CPFR是建立在VMI、QR、ECR的最佳实践基础上，但它摒弃了其相应的缺陷，如没有一个适合所有贸易伙伴的业务过程，未实现供应链集成，未将协同行为渗透到预测、作业层次等。针对贸易伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，将CPFR构建成一个方案组，方案组通过确认贸易伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，贸易伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与品类有关的所有内部计划活动的基础，也就是说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会、优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来可观的收益。

实施发展中的特点与规律

CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。也正是因为如此，我们需要更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由Syncra System和Industry Direction联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者(主要集中于消费品领域)的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，应该说抽样分布是具有相当