2019年整理中国企业文化面临转型

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企业文化变革的原因、阻力及变革策略

企业文化变革的原因、阻力及变革策略概述企业文化是一个组织内部的共同价值观、信念和行为准则的集合，它在企业中起着非常重要的作用。

然而，当企业发展到一定阶段或面临着外部环境的变化时，企业文化的变革就成为一项必要的任务。

本文将探讨企业文化变革的原因、阻力以及变革策略。

原因企业文化变革的原因可以有很多，以下是一些常见的原因：1. 经营策略变化企业面临市场的变化，业务模式的创新和发展需要等原因，可能需要对企业的经营策略进行调整，这就需要相应地改变企业文化。

2. 公司合并、收购当企业合并或收购其他公司时，双方的企业文化可能存在差异，需要整合和调整，以建立统一的企业文化。

3. 员工反馈和参与度员工对当前的企业文化表达了不满意或者存在诸多问题，需要进行改变以提高员工参与度和工作满意度。

4. 外部竞争压力外部竞争的加剧可能要求企业更加迅速和灵活地作出变化，包括文化方面的变革。

阻力企业文化变革面临着一系列的阻力，以下是一些常见的阻力因素：1. 组织惯性企业拥有自己独特的组织文化，新的变革可能会受到组织惯性的阻碍，导致难以改变。

2. 领导者的角色企业领导者在企业文化变革中起着关键的角色，如果领导者缺乏支持，文化变革将受到阻碍。

3. 员工抵触情绪员工可能对文化变革持抵触情绪，担心变革会对他们的工作带来不确定性或者需要改变其工作方式。

4. 缺乏沟通和参与文化变革的成功需要充分的沟通和员工的积极参与。

如果企业在这方面存在不足，将是实施变革的阻碍。

变革策略为了成功地实施企业文化变革，以下是一些变革策略可以考虑：1. 设定明确的目标和愿景企业需要明确变革的目标，确定期望的企业文化，并将其传达给所有员工。

这有助于统一员工的行动和努力。

2. 培养变革的领导人企业需要培养具有变革领导能力的人才，他们能够有效地引导组织成员参与并支持变革。

3. 提供培训和支持为了帮助员工适应变革，企业需要提供必要的培训和支持机会，以帮助他们理解变革的目的和方法，并获得必要的技能。

2019年整理企业文化建设,管理者该如何定位？

企业文化建设，管理者该如何定位？管理者行为决定企业文化形式，并对文化产生重要影响。

企业管理者在文化建设中居于主导地位，管理者不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。

总的来说，管理者要以身作则，率先垂范，努力使自己的行为成为企业价值观的载体。

根据企业管理者在公司的职责分工及定位，我们可以从高层管理者，中层管理者及基层管理者三个层次展开分析，探讨企业管理者在进行企业文化建设中的定位问题。

高层管理者作为企业文化建设的总设计师，倡导者，秉承跨越沟通的重大事项，在诸多场合需发挥精神领袖的作用。

设计师：由于高层领导在企业中所处的特殊地位，他们对企业的理念和行为具有较大的影响。

一般说来，企业文化理念，离不开领导者的总结、归纳和加工。

企业高层领导者在萌发构想、提炼升华、形成等过程中起到总设计师的作用。

倡导者：建设企业文化，要求领导者成为企业文化的积极倡导者，把握企业文化的内涵和实质。

作为倡导者，需要坚定自己内心的信念，要把企业的使命、愿景、价值观等时刻铭记在心中，以实际行动倡导企业文化。

领导者不应满足于一般性号召，不应只是通过文告和集会才向员工倡导，而是利用一切机会，通过一切手段去倡导企业文化。

中层管理者是企业文化建设的传扬者，发挥以身作则，积极培训、指导部属的作用。

传扬者：建设企业文化，要求领导者成为员工的示范者，被认同的对象、模仿的榜样，做到表里如一。

领导者需要做到言行一致，忠实于自己的承诺，带头践履文化价值理念。

作为企业文化的传播者，需要领导事事做员工表率，不以善小而不为，不以恶小而为之。

指导者：建设企业文化，要求领导者成为团体和员工个人的指导者。

团队和员工在文化建设过程中常常会遇到困惑和问题、冲突与挫折，对新的文化价值观会感到难以适应，对旧的思想观念，风俗习惯会感到难以摆脱。

因此，领导者应当帮助团体和员工，给予他们及时而有力的指导。

作为中层管理者，需要善于集中员工的经验和智慧，用员工自己成功的经验去指导员工，提高员工，解决员工中存在的问题。

“一把手”谈企业文化

“一把手”谈企业文化文化是一个国家、民族的灵魂。

文化自信是更基础、更广泛、更深厚的自信。

当前文化力在企业发展中所起的作用越来越重要。

国有企业正处于改革发展实现全新转型的关键时期，企业已从传统的产品竞争、人才竞争、资源竞争走向文化竞争，“财富不能创造文化，文化却能创造财富”，优秀的扎实的企业文化犹如一颗火种，蕴含希望、饱含力量，只要有肥沃的土壤便可生根发芽，发挥出磅礴的推动力，推动企业迈向更辉煌的未来。

国有企业是国民经济的稳定器、压舱石，国有企业既是先进文化的创造者，也是先进文化的实践者，在全面推进乡村振兴、扎实推进共同富裕中担负着极其重要的责任，是我们党执政兴国的重要经济基础。

正所谓“三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做文化”，集团公司的企业文化精神因农而生，因农而起，而农以种子为本，以种子作为集团公司企业文化精神的象征，可以说鲜明体现了农发人秉承“三农”初心，积极助力乡村振兴，全力推动共同富裕的企业文化特征。

公司作为集团公司旗下的二级企业，担负着省级冻猪肉和食糖储备承储任务。

作为保供企业，保障国计民生是实业的本职，助力共同富裕则是我们国有企业为之终身奋斗的最终目标。

而共同富裕不是一蹴而就的，需要久久为功、扎实推进，既“慢不得”又“急不得”。

既要把“蛋糕”做大做好，同时要把“蛋糕”切好分好，发展才是硬道理。

推进企业高质量发展、持续激发企业竞争力，是推动共同富裕的前提和基石，而要做到高质量的发展离不开企业文化的支撑。

企业文化的核心是价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度和行为规范，企业文化是对内的一面旗帜、对外的一扇窗口，是企业的核心竞争力之一。

优秀的企业文化如集团公司把“以至诚追求卓越，以活力创造未来”作为“种子精神”的核心体现，高度总结和提炼出农发人的精神实质，以此为引领的企业文化才能真正成为推动和促进共同富裕实现的根本前提。

当下，中国特色社会主义进入新时代，我们已经到了扎实推动共同富裕的历史阶段。

企业文化面临的现实困境

企业文化面临的现实困境经过多年的发展，很多企业都已经逐渐建立了自己的企业文化，但是很多企业文化建设仍存在种种困境。

下面跟着店铺一起来探讨企业文化面临的现实困境。

企业文化建设面临的现实环境随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，企业逐渐成为市场竞争的主体，并因此具备了作为企业文化主体的资格，使得建设新的企业文化成为可能。

但是，在实际中我们看到，有着优秀的企业文化的企业数量太少，这与他们面对的市场环境有关。

目前，在国内的企业文化建设中，要让其取得突破性的进展，以下问题必须认真考虑。

传统文化：中国传统的文化中有一些不适应现代企业发展的一些文化因素，例如重视自身利益的小团体价值观念;重视企业领导的价值观念、讲人情;喜欢论资排辈;不喜欢变化，愿意保持传统的经营策略;行为方式僵化，禁锢其他人特别是职位低于自己的人开创、实施新观念的倾向。

企业的发展还滋生出决策目光短浅、部门小团体主义等不良现象;人事部门习惯出台很多规章制度，扼杀员工努力工作的意愿和热情，更很少鼓励他们的员工发挥领导潜能;权利环节很多，信息和问题的上传下达很困难等。

这些具有中国特色的文化特点是我们在建设企业文化时所必须要考虑的因素。

社会文化：企业文化与社会文化息息相关，员工生活于社会，就职于企业，社会文化自然会渗透到企业，影响企业文化的形成。

反过来，企业文化是社会文化的一个分支和组成部分，良好的企业文化也有利于培养良好的社会文化[1]。

二十多年来，我国遇到了很多新的社会问题，并由此促进了社会文化的不断变化和发展，因此企业文化的建设不可能回避这些社会问题。

企业转制：市场经济的逐步形成、加入WTO参与国际竞争、知识经济的兴起、人本管理的实践，这些来自经营环境的大变化，对企业提出了强烈的建立现代企业制度的要求。

因此，企业在建设企业文化时要积极面对这些问题，克服困难，进行转制，并结合自身特点逐步形成自己卓越的企业文化。

全球竞争：我国加入WTO后，面对国际性大公司的挑战，民族工业如何在人才、市场、产品等关键方面参与国际性的竞争;国际文化的传播和碰撞会给我们带来什么;如何在国际化与本土化之间寻求平衡;如何在竞争激烈的后过渡期保持生存与发展;如何构建适应当前及未来环境变化的企业管理模式和企业文化等，成了许多企业面临的难题。

企业文化的变革与变革

企业文化的变革与变革在当今社会，企业文化的变革已成为各个组织必须面对的重要问题。

随着经济发展和全球化的进程，企业不得不不断调整和适应内外环境的变化，以保持竞争力和灵活性。

企业文化的变革不仅会影响组织的运营方式和管理方法，还能够对员工的工作态度和价值观产生深远影响。

本文将讨论企业文化的变革背景、原因和方法，以及对组织和员工的影响。

一、企业文化变革的背景企业文化是组织的核心价值观和信念的集合，通过共同的行为规范和共享的价值观念，形成了组织成员之间的共同认同和约束力。

然而，随着时代的变迁和市场环境的变化，传统的企业文化可能已经不适应新的发展需求。

因此，企业文化的变革成为必要的选择。

首先，全球化的竞争环境使得企业面临着来自各个方面的挑战。

市场的全球化和信息技术的快速发展，使得市场竞争更加激烈和复杂化。

为了应对这种变化，企业需要调整内部结构和管理方式，以提高组织的竞争力和应变能力。

其次，人才的流动性也是企业文化变革的重要推动力量。

在当今社会，人才的流动性越来越高。

员工不再只将自己看作是某个企业的雇员，而更倾向于将自己看作是职业生涯的经营者。

这就对企业文化提出了新的要求，需要更加注重员工的发展和满足其个人需求。

最后，社会价值观的变化也推动了企业文化的变革。

社会对企业的期望越来越高，不仅要求企业具备经济价值，还要求企业具备社会责任感和环境意识。

企业文化需要能够与社会价值观相契合，才能获得社会的认可和支持。

二、企业文化变革的原因企业文化的变革有多种原因，其中最主要的原因包括：组织发展需要、市场变化需要、员工需求和领导层的决策。

首先，组织的发展需要是企业文化变革的重要原因之一。

随着企业规模的扩大和业务范围的增加，原有的文化可能已经无法适应新的发展需求。

例如，原来以创业精神为核心的企业文化，在快速扩张的阶段可能需要转向注重执行力和规范化管理的文化。

其次，市场的变化也是企业文化变革的原因之一。

市场竞争的激烈和消费者需求的多样化，要求企业能够不断创新和适应变化。

中国企业文化面临转型

中国企业文化面临转型现如今，中国企业文化面临着转型的挑战。

随着经济的不断发展和全球化的进程，中国企业面临着越来越多的竞争，需要不断适应和改进企业文化，以提高竞争力和适应新的商业环境。

首先，中国企业文化需要从“从上而下”的传统文化向“以人为本”的现代文化转变。

传统的中国企业文化通常是以权威和规范为核心，强调领导者的权力和地位。

然而，在当今的商业环境中，员工的参与和创造力被认为是推动创新和增加竞争力的关键。

因此，中国企业需要转向一个更加平等和开放的企业文化，鼓励员工的自主性和创造性思维。

其次，中国企业文化需要从“精于技术”向“注重企业价值观”的转变。

过去，中国企业文化主要关注技术创新和产品质量，此外剩下的就是赚钱。

然而，现在的消费者更加注重企业的社会责任和企业价值观。

因此，中国企业需要将企业价值观融入到企业文化中，包括关注环境保护、社会公益以及员工幸福感等方面。

这种转变可以增强消费者的认同感，并为企业带来良好的声誉和品牌形象。

此外，中国企业文化需要从“个人成绩导向”向“团队合作导向”的转变。

过去，中国企业文化往往以个人的成绩和业绩为导向，对员工的竞争力和个人发展给予高度重视。

然而，在全球化和互联网的背景下，团队合作和协作能力变得越来越重要。

因此，中国企业需要鼓励员工之间的合作与共享，建立一个团结和协作的企业文化。

这样可以激发员工的创造力和创新能力，并提高整个组织的竞争力。

最后，中国企业文化需要以开放和包容的态度面对多元文化。

中国作为一个多民族和多文化的国家，企业也需要适应和融合不同文化。

在全球化的背景下，中国企业需要吸收和借鉴不同国家和地区的管理理念和做法，以提高自身的竞争力。

同时，中国企业也需要建立一个文化多元的工作环境，以吸引和留住来自不同文化背景的人才。

总之，中国企业文化面临着转型的挑战，需要不断适应和改进来提高竞争力。

这包括从“从上而下”向“以人为本”转变，从“精于技术”向“注重企业价值观”转变，从“个人成绩导向”向“团队合作导向”转变，以及以开放和包容的态度面对多元文化。

影响企业文化转型的三个重要问题

影响企业文化转型的三个重要问题影响企业文化变革的三个重要问题是：组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力和组织领导能力的提高。

Sp博弈模式为企业文化的构建和变革提供了系统的思维方法和管理手段。

然而，组织文化变革的实现涉及三个重要内容：组织变革的特殊规律、组织变革的系统阻力和组织领导能力的提高。

任何一个问题环节的失败，都会导致文化转型的难度大大增加。

其实，在我们接触的客户中，问题往往就在这些环节。

1.充分认识组织变革的特殊性对于企业文化转型和组织变革的管理规律，国外专家学者经过多年的研究，已经建立了系统的认识和方法。

然而，对于中国的企业管理者来说，真正接触到变革和变革的只有近几年才开始。

大多数管理者缺乏转型的经验和体会，对转型和变革的认识模糊。

在我们接触的客户中，当面对企业的组织变革时，他们要么将变革视为对常用管理方法的调整，要么视为管理措施的变革。

要么凭借自己对变革的感性认识和理解，用自己熟悉的方法从熟悉的角度推动组织变革;要么，结果当然不理想，有员工抱怨，有老板不满，也有管理者疲惫不堪。

由于管理者对文化建设和组织变革的规律和方法缺乏了解，失败案例频频出现也就不足为奇了。

面对文化转型的失败，一些企业把问题归结于管理层的领导问题，引进培训、引进新人、重组队伍，甚至大面积换血——不假思索地换人。

一些企业在人力、财力和时间上的损失，减弱了，开始怀疑变革实施的正确性，干脆回到了原来的状态。

基本上，三分之一的企业倒闭了，三分之一在挣扎，三分之一在努力。

为什么?关键问题是企业决策者忽视了群体变革的特殊性，忽视了文化变革和员工习惯变革的特殊规律。

组织变革是一项系统工程，组织变革要遵循其特殊的规律，需要采取系统的管理方法。

作为组织变革的重要组成部分，文化变革离不开组织变革的基本规律。

在文化转型过程中，一般需要考虑两个因素：组织制度层面的法律和员工个人层面的法律。

组织层面的变革，任何变革都需要经过组织的觉醒与解冻、观念与重塑、内化与冻结三个阶段，由于问题的背景与管理者的不同，这三个阶段的时间可能长或短，但事实证明，任何企图直接跳到重塑阶段，或忽视内化阶段的实践，导致变革失败。

企业文化变革的原因、阻力及变革策略(一)

企业文化变革的原因、阻力及变革策略（一）引言概述：企业文化是指企业的价值观、行为准则和工作方式等在组织内的传播和实践方式，它对企业的发展和绩效产生着重要的影响。

然而，由于外部环境的变化和企业内部的需求，企业文化变革成为许多组织面临的重要挑战。

本文将探讨企业文化变革的原因、阻力及变革策略，以帮助企业更好地应对变革过程中的各种挑战和困难。

一、原因：1.外部竞争环境的变化：随着市场竞争的加剧和产业变革的加速，企业面临着更大的市场压力和挑战，需要调整企业文化以适应新的市场需求。

2.组织内部的需求变化：随着企业内部人员结构和组织结构的变化，原有的企业文化可能无法满足新的需求，需要进行文化变革以提升组织的效率和创新能力。

二、阻力：1.领导层的抵触：一些领导者可能对文化变革持保守态度，担心变革会破坏原有的秩序和权力结构。

2.员工的抵触心理：员工对变革可能存在恐惧和不适应的心理，担心变革会对他们的工作和职位产生不利影响。

3.组织结构的僵化：一些组织的结构和流程过于僵化，难以适应文化变革所带来的变化和挑战。

4.文化传统的保留：企业文化是组织的精神核心，一些员工和领导者可能对现有文化情有独钟，不愿放弃或改变。

三、变革策略：1.建立变革的共识：领导者应该与员工沟通，建立对文化变革的共识和认同，让员工参与变革的决策过程。

2.确定变革的目标和路径：制定明确的变革目标和规划，明确变革的路径和步骤，以便组织能够有针对性地进行变革。

3.培养变革的能力：组织需要培养变革的人才和能力，提供必要的培训和资源，以支持变革的推进。

4.引入外部顾问：引入具有丰富变革经验的外部顾问，在变革过程中给予组织专业的指导和支持。

5.持续监测和调整：变革是一个长期的过程，组织需要持续监测变革的进展，并根据需要进行调整和优化。

总结：企业文化变革是一项复杂而具有挑战性的任务。

通过了解变革的原因、阻力及变革策略，企业可以更好地引导和推动变革过程。

尽管变革过程中会遇到各种困难和挑战，但只要能够正确应对，企业可以实现文化变革的目标，并取得长期的竞争优势。

中国企业亟待完成文化转型

中国企业亟待完成文化转型内容摘要目前，中国企业在文化建设方面普遍存在形式和内容脱节、文化和战略脱节、理念和制度脱节以及制度和行为脱节等问题，结果导致并没有出现企业文化促进企业发展的有利局面。

如果想通过企业文化建设来打造健康的、可持续发展并且具有竞争优势的企业，中国企业当前必须努力完成以下五个方面的文化转型：即从官僚文化向服务文化、从资历文化向绩效文化、从本位文化向团队文化、从封闭文化向开放文化以及从自满文化向学习文化的转变。

关键词企业文化转型一、当前中国企业在文化建设方面存在的主要问题20世纪90年代以来，尤其是在邓小平南巡讲话之后，企业文化作为一种能够融洽员工关系，赢得竞争优势的重要手段，已经得到了我国很多企业的高度重视。

然而，在现实中，许多企业尽管在组织文化建设方面花了很多钱，搞了很多活动，付出了很大的努力，但是企业文化并没有在强化员工的企业归属感以及企业凝聚力方面产生预想当中的作用，甚至有些企业反而因为搞了企业文化建设导致员工的不满情绪进一步加重，那么，为什么会出现这样的情况呢?其主要原因在于，我国的很多企业在企业文化建设方面存在以下几个方面的脱节问题：第一，形式和内容脱节。

我们的许多企业对企业文化存在一种误解，它们往往以为，企业文化无非就是一种精神鼓励而已，只要有了企业统一的服装、徽标、歌曲、口号，便表示企业的文化就建立起来了。

他们不了解真正的企业文化必须是服务于企业的经营的，必须是扎根于日常经营管理实践之中的，体现在组织绩效上面的。

他们不把大部分员工所共享的价值观以及这些价值观指导之下的制度体系与员工行为的总和看成是企业文化的本质特征，而是将企业文化的载体CIS(即企业形象识别系统)或企业文化的传播沟通方法本身当成了企业文化。

于是，有些企业到处去找理论上的专家和玩弄辞藻的语言高手来帮自己“提炼”企业文化，还有些企业则不惜花费很大的成本请广告公司或策划公司来帮助本企业“策划”自己的企业文化。

面对挑战的企业文化如何通过文化转型应对市场变化

面对挑战的企业文化如何通过文化转型应对市场变化在面对不断变化的市场环境和激烈的竞争中，企业文化的转型成为了许多企业生存和发展的关键。

面对挑战的企业文化如何通过文化转型来应对市场的变化呢？第一，了解市场需求并进行调整。

企业文化的转型首先需要根据市场的需求进行调整，这需要企业深入了解市场的变化和消费者的需求。

通过市场调研和分析，企业可以确定自身的产品或服务在市场中的定位，并针对性地进行文化转型。

比如，在数字化时代，消费者对于品牌的互动和体验性有着更高的要求，企业可以通过增加科技元素、强化互动性等方式来调整企业文化，以适应市场的需求。

第二，建立开放与创新的文化氛围。

在面对挑战的时候，企业需要建立一种开放与创新的文化氛围，鼓励员工提出新的想法和创新，推动企业文化的转型。

通过加强内部沟通和协作，激发员工的潜能和创造力，企业可以不断适应市场的变化并通过文化转型获得竞争优势。

同时，企业还可以通过与外部合作伙伴的创新合作，引入外部资源和思维，推动企业文化的转型和发展。

第三，引导员工适应变化并培养核心价值观。

企业文化的转型需要员工积极参与和配合，因此，企业需要引导员工适应变化，并培养核心价值观。

通过开展内部培训和沟通活动，企业可以帮助员工更好地理解和认同企业文化的转型方向，并树立正确的工作态度和价值观。

同时，企业还可以通过激励机制和奖励制度来激励员工积极参与文化转型，增强员工的凝聚力和归属感。

第四，建立有效的反馈机制和监控体系。

企业文化的转型是一个长期的过程，需要不断地进行调整和优化。

因此，企业需要建立起有效的反馈机制和监控体系，及时了解转型过程中的问题和困难，并采取相应的措施进行改进。

通过定期的绩效评估和员工满意度调查等方式，企业可以全面地了解转型成果，并根据反馈结果进行调整，以更好地应对市场的变化和挑战。

总之，面对挑战的企业文化需要通过文化转型来应对市场的变化。

通过了解市场需求、建立开放创新的文化氛围、引导员工适应变化并培养核心价值观，以及建立有效的反馈机制和监控体系，企业可以更好地适应市场的变化，并在激烈的竞争中取得持续发展的优势。

企业文化与组织变革的挑战

企业文化与组织变革的挑战一、引言企业文化与组织变革是当前商业环境中的重要议题，对于现代企业的发展至关重要。

本文将探讨企业文化与组织变革所面临的挑战，并提出应对之道。

二、企业文化的定义与重要性企业文化是指企业所特有的价值观、信仰、目标、行为规范和每个成员之间的互动方式。

它对企业的发展起到重要的指导作用。

然而，企业文化的建立与培养并非易事，需要面临一系列的挑战。

三、内外部文化冲突企业文化往往受到内外部因素的影响，内部文化冲突是一个常见的挑战。

不同的部门、团队之间可能存在着差异巨大的文化，导致协作困难。

同时，外部环境的变化也会对企业文化产生冲击，如市场竞争加剧、新技术的出现等。

四、组织变革的难题企业在面临市场变化或内部问题时，需要进行组织变革来适应新的情况。

然而，组织变革是一项复杂的任务，会面临各种挑战。

其中最大的挑战之一是员工的抵制和担忧。

员工对于未知的事物往往持保守态度，组织变革需要充分的沟通和解释，以消除员工的疑虑。

五、领导者的决策与影响力组织变革需要领导者的明确决策和果断行动。

然而，领导者的决策往往会面临多方面的阻力和挑战。

领导者需要具备足够的影响力，能够有效地传达变革的理念和目标。

同时，领导者还需要展现出对变革的信心和决心，以鼓舞员工的士气。

六、组织文化的转型如果企业已经形成了一种固定的文化，那么要实现组织变革就需要进行文化转型。

文化转型是一项艰巨的任务，需要领导者的坚定决心和全体员工的共同努力。

然而，在文化转型过程中，往往会面临诸多挑战，如员工的不理解与抵制、文化间的冲突等。

七、建立适应性文化为了应对企业变革的挑战，建立适应性文化是至关重要的。

适应性文化是指能够适应外部环境变化、拥抱变革、鼓励创新的企业文化。

要建立适应性文化，首先需要明确企业的使命和愿景，激励员工积极参与变革。

此外，培养开放的沟通氛围和学习型组织的文化也是非常重要的。

八、总结企业文化与组织变革是当今商业环境中的关键议题。

本文针对企业文化与组织变革所面临的挑战进行了探讨，并提出了建立适应性文化的建议。

总结报告-企业文化关乎转型成败精品

企业文化关乎转型成败企业成功实施转型的最大障碍便是“变革疲劳”(出现在员工被要求一次性接受大量变革之时)以及缺乏保持变革成果的能力。

博斯公司卡岑巴赫中心的文化及变革管理调研显示,65%的调研对象提到了变革疲劳,只有一半的调研对象表示其所在组织有能力实现变革。

另一个问题在于管理层倾向于在制定和实施变革计划时忽视基层员工的意见。

虽然有高达84%的调研对象认为文化至关重要,但认为所在组织擅长文化管理的受访者比例却不成比例(不到50%)。

那些认为企业的发展转型未达预期目标的受访者,认为所在企业的转型并未将文化因素列入优先顺序。

调研指出,企业有必要采用更全面的方法实施变革,并在推行变革举措时明确组织文化管理方法。

注重组织文化的转型,并非是对正式的变革管理流程或技术需求的忽视。

然而,如果管理人员想要大幅提升转型项目的成功率,的确需要重新考虑如何推动并保持变革。

转型通常都存在不足当企业开始着手转型时,就开始在信用和声誉上冒险,更不用提大量的资金投入。

企业是否合理利用了这些投入的精力和金钱呢?大量文献显示,许多的变革举措都以失败告终,尤其是在流程优化、成本削减、数字化、质量优化等领域。

即使企业最初在转型项目上取得了成功,也可能无法持续保持效果。

为了明确转型举措存在哪些缺失以及如何让这些举措更为成功,卡岑巴赫中心对2200多位高级管理人员、管理人员、普通员工开展了相关调研。

调研显示,转型主要面临三大障碍。

第一大障碍是“变革疲劳”,当员工觉得他们被要求一次性接受大量变革之时会出现此障碍。

65%的调研对象表示经历过不同形式的变革疲劳。

第二大障碍是企业缺乏推动转型的技能。

48%的调研对象表示其所在的公司不具备必要的能力,无法确保变革的持续效果。

第三大障碍是高管在筛选、计划以及实施转型举措时并没有听取基层员工的意见和建议。

这会影响普通员工对转型的理解和支持。

当员工被问及反对变革的最主要的三大原因时,44%的员工表示他们不理解相关变革,38%表示他们不同意这些变革。

企业文化关乎转型成败

企业文化关乎转型成败企业成功实施转型的最大障碍便是变革疲劳(出现在员工被要求一次性接受大量变革之时)以及缺乏保持变革成果的能力。

博斯公司卡岑巴赫中心的文化及变革管理调研显示，65%的调研对象提到了变革疲劳，只有一半的调研对象表示其所在组织有能力实现变革。

另一个问题在于管理层倾向于在制定和实施变革计划时忽视基层员工的意见。

企业文化关乎转型成败虽然有高达84%的调研对象认为文化至关重要，但认为所在组织擅长文化管理的受访者比例却不成比例(不到50%)。

那些认为企业的发展转型未达预期目标的受访者，认为所在企业的转型并未将文化因素列入优先顺序。

调研指出，企业有必要采用更全面的方法实施变革，并在推行变革举措时明确组织文化管理方法。

注重组织文化的转型，并非是对正式的变革管理流程或技术需求的忽视。

然而，如果管理人员想要大幅提升转型项目的成功率，的确需要重新考虑如何推动并保持变革。

转型通常都存在不足当企业开始着手转型时，就开始在信用和声誉上冒险，更不用提大量的资金投入。

企业是否合理利用了这些投入的精力和金钱呢?大量文献显示，许多的变革举措都以失败告终，尤其是在流程优化、成本削减、数字化、质量优化等领域。

即使企业最初在转型项目上取得了成功，也可能无法持续保持效果。

为了明确转型举措存在哪些缺失以及如何让这些举措更为成功，卡岑巴赫中心对2200多位高级管理人员、管理人员、普通员工开展了相关调研。

调研显示，转型主要面临三大障碍。

第一大障碍是变革疲劳，当员工觉得他们被要求一次性接受大量变革之时会出现此障碍。

65%的调研对象表示经历过不同形式的变革疲劳。

第二大障碍是企业缺乏推动转型的技能。

48%的调研对象表示其所在的公司不具备必要的能力，无法确保变革的持续效果。

第三大障碍是高管在筛选、计划以及实施转型举措时并没有听取基层员工的意见和建议。

这会影响普通员工对转型的理解和支持。

当员工被问及反对变革的最主要的三大原因时，44%的员工表示他们不理解相关变革，38%表示他们不同意这些变革。

中国企业文化面临转型-范文

中国企业文化面临转型老子在《道德经》里说的一句话：“天下万物生于有，有生于无”，所有有形的东西都是属于无形的东西，这些无形的东西对企业来说就是企业文化。

企业文化对企业，相当于思想对于人。

如果一个人再强壮但没有思想，那他只是一个四肢发达的人而已。

所以对企业来讲，为什么设备资金差不多，有的会发展，有的不发展，甚至有的设备资金都很雄厚但最后都没有发展起来，企业文化起了很重要的作用。

建设企业文化的基本思路，大致应该概括成以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。

服务战略――企业文化是自上而下的企业文化是自上而下的，企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务战略，所以在实施的时候往往存在很大的局限性。

所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。

观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。

观念不对，很可能是南辕北辙。

改革开放就是观念的变革、观念的开放。

如果没有观念的改革就没有改革开放。

就像改革开放初期最重要的一个口号“时间就是金钱”，原来没有这个口号的时候，还是这些时间，但是没有创造财富；现在我们把时间看成金钱，与时间赛跑，财富是必然的结果。

美国管理大师德鲁克说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法”。

“时间就是金钱”这个口号提出后，并没有改变一天24小时这个事实的本身，但是改变了人们对时间的认识：干事情不再拖拖拉拉了，今天的事不能再拖到明天了。

所以企业文化首先是观念的改变，而观念是一把手以战略作为导向的。

基于管理――观念首先由管理者来实施企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容――一切内容是基于管理，而不是很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌，现代的媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文已经不是企业内刊的主要任务。

我国企业文化面临的困难及解决方案(doc 14页)

我国企业文化面临的困难及解决方案(doc 14页)摘要：在我国改革开放的过程中，我们发现，我国经济落后首先不是技术的落后，而是管理的落后。

80年代以来，企业管理总的发展趋势已由战略管理转向了更高层次的文化管理。

“企业文化”热潮的兴起，是管理思想和观念发展到一定阶段的一种反思和飞跃。

回顾我国企业文化的发展历程，会发现我们也创造了许多灿烂的企业文化，而这也成为进行企业文化构建的现实基础。

本文首先分析我企业文化的定义和特征，接着分析了我国企业文化构建面临的困境，最后对我国企业文化的构建提出了策略。

关键词：企业文化；构建；困境引言21世纪提升企业的核心竞争力，保障企业在激烈地国际竞争中立于不败之地的是现代企业文化。

企业文化作为一种管理理论和管理方法，始于21世纪七八十年代，时至今日企业文化己成为21世纪管理的热点。

中国企业进行企业文化建设的重要任务是构建现代企业文化。

如何构建恰当的企业文化是现代企业营者所要首先思考的问题，也是理论界研究的热点问题。

一、企业文化的定义和特征（一）企业文化的定义企业文化的一般定义是指企业在生产经营的长期实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相应的制度载体的总和。

这一概括包括三层含义：企业文化是在企业长期生产经营和管理中产生的，它为企业的经营管理服务；企业文化的核心是企业群体的共同价值观，它属精神文明范畴；企业文化又不等同于精神文明，而是企业一系列精神文明成果的抽象、升华和规范，它是企业群体共同价值的反映，要求每个企业职工接受、传播和遵从。

从直接意义上来说，企业文化主要包括企业共同价值观、企业精神、企业家精神、企业理念等。

（二）企业文化的特征企业文化具有如下重要特征：1、精神性企业文化是一种以人为根本，以精神为导向的管理方式，它属精神文明范畴。

要在一定物质文明基础上产生，与一定物质文明水平相适应，同时也对物质文明水平的提高有强大的反作用。

2、集合性企业文化是一种群体文化，是企业职工价值观的集合。

中国民营企业转型之痛(九)企业文化转型

追根溯源中国传统劣根文化：中国传统主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整几代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差，追根溯源大桎桔-中国传统文化。

1.中国传统文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。

2.中国传统文化是典型的小农思想，坐井观天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良机，丧失机遇。

容易让人想起《三国演义》的“既生亮，何生瑜”的慨叹，又让人想起“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的讽喻之词。

3.中国传统文化只讲“和谐”，不讲是非对错，不讲正确与错误，中国传统文化所谓的“我”已经是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。

强调“自成一家”的结果，是自决于“大我”的非理性行为。

于是乎，在民营企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。

4.中国传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。

于是，造成民营企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱；中国重视“礼治”，轻视“法治”，强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得民营企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。

5.中国传统文化要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。

古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。

即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。

企业文化与企业面临的十大问题

企业文化与企业面临的十大问题standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。

当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。

这就提出一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设为什么说文化管理是企业管理的最高境界为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。

我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。

中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么——就是可持续性发展。

可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。

从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。

第二，如何才能活的更强壮、更健康。

企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。

中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。

这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。

我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。

第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。

所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。

第二个依据我把它称之为客观依据。

企业文化变革的障碍及对策

企业文化变革的障碍及对策标题一：企业文化变革概述随着市场环境和行业竞争的日益激烈，企业需要不断地进行转型和升级，以保持竞争力。

而企业文化作为企业的核心竞争力之一，对于企业的发展起着重要的作用。

因此，企业文化变革也成为当下企业最为关注的问题之一。

企业文化变革是指企业在面临市场环境和内部需求的变化时，对已有的企业文化模式进行改变和调整，以适应新的业务发展和市场竞争需求。

该过程涉及到企业内部的组织结构、员工认知、价值观念等各个层面的调整，需要企业制定合适的计划和策略，并克服各种困难和阻碍。

毕业总结：企业文化变革不仅是企业转型的必要手段，更是企业生存发展的必经之路。

因此，企业需要尽早意识到企业文化变革的重要性，并积极开展相关的工作。

标题二：企业文化变革的意义企业文化对于企业的生存发展至关重要。

一方面，企业文化是企业形成独特品牌和形象的基础，企业文化好坏直接关联着企业的声誉和公信力；另一方面，企业文化还能够促进员工凝聚力和团队合作力，提高企业的创造力和竞争力。

当然，不可忽视的是，企业文化变革所带来的也同时是巨大的风险。

因此，企业需要制定出相应的风险管理策略，以减轻变革带来的不安和风险。

毕业总结：企业文化变革对于企业的意义极为重要。

企业应意识到企业文化变革所带来的风险，制定相应的风险控制策略，从而实现企业价值的最大化。

标题三：企业文化变革的障碍企业文化变革是一项长期而复杂的过程，需要企业克服各种困难和挑战。

具体来说，企业文化变革的障碍主要有以下几个方面：1. 组织结构问题：组织结构不合理，部门之间的职责不明确等都会导致变革的困难。

2. 员工心理问题：经济利益、职业发展等约束员工的思想模式，不愿意面对变革。

3. 企业文化定位问题：企业文化的定位不清晰，导致员工的价值观念不同，不适应企业文化变革。

4. 技术支持问题：技术手段是否可以支持企业文化变革，技术能否起到相应的支撑作用都是在实施变革时需要考虑和解决的问题。