投射效应：一把手文化

投射效应：一把手文化
在一个一把手频繁空降的单位中，往往很难形成真正的企业文化。

这是为什么？
道理其实很简单，一把手频繁空降的单位，往往没有相对稳定的审美情趣、也不会有稳定的价值判断标准，更不会养成一个凝聚单位所有成员的共同理想和形成共识的认知仪式。

换句话说，没有共同的利益向往，没有习惯成自然的传统，缺乏成型的思维模式和独特的团队文化，一切都不是稳定的。

这样的单位，在多元化的背后危机四伏，在小团体的阴影下是利益冲突。

单位成员行为往往处于两个极端——或独断专行，或沉默寡言。

于是，每一次空降的一把手，就必须边破边立，用自己的价值观、经营理念重新构建队伍，重新营造文化，重新建立目标……。

这不免带有封疆大臣的奋斗色彩，滋长个人崇拜，管理上下属投其所好，形成互动的投射效应。

由于权力因素，一把手是强势，他的言行爱好左右周围的人，于是，一朝天子一朝臣，那企业理念、目标、纲领、手册等等，来时就像一把火，去时好似一场雨。

可见，在一个一把手频繁空降的单位中，往往很难形成真正的企业文化，只是烙印为带有强烈投射效应的“一把手文化”。

什么是投射效应？
心理学家罗斯做过这样的实验来研究投射效应，在80名参加实验的大学生中征求意见，问他们是否愿意背着一块大牌子在校园里走动。

结果，48名大学生同意背牌子在校园内走动，并且认为大部分学生都会乐意背；而拒绝背牌的学生则普遍认为，只有少数学生愿意背。

可见，这些学生将自己的态度投射到其他学生身上。

心理学家们称这种心理现象为“投射效应”。

宋代著名学者苏东坡和佛印和尚是好朋友。

一天，苏东坡去拜访佛印，与佛印相对而坐。

苏东坡对佛印开玩笑说：“我看见你是一堆狗屎。

”而佛印则微笑着说：“我看你是一尊金佛。

”苏东坡觉得自己占了便宜，很是得意。

回家以后，苏东坡得意地向妹妹提起这件事，苏小妹说：“哥哥你错了。

佛家说‘佛心自现’，你看别人是什么，就表示你看自己是什么。

”这就是投射效应。

心理学研究发现，人们在日常生活中常常假设他人与自己具有相同的属性、爱好或倾向等，理所当然地认为别人知道自己心中的想法，常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上，认为别人也应具备同样的特征。

当别人的行为与我们不同时，我们会习惯于用自己的标准去衡量别人的行为，认为别人的行为违反常规。

投射效应使人们倾向于按照自己是什么样的人来知觉他人，而不是按照被观察者的真实情况进行知觉。

当观察者与观察对象十分相像时，观察者会很准确，但这并不是因为他们的知觉准确，而是因为此时的被观察者与自己相似。

比如，一个心地善良的人会以为别人都是善良的；一个经常算计别人的人就会觉得别人也在算计自己；喜欢嫉妒的他人的人常常将别人行为动机归纳为嫉妒，如果别人对他稍有不敬，他便觉得别人在嫉妒自己；喜欢说谎的人，总认为别人也是在骗自己；自我感觉良好的人，会认为别人也都是这么看自己的；自己喜欢的人，他会以为别人也喜欢。

经典的中国家长会一厢情愿的为子女设计前途、选择学校和职业，
丝毫不顾忌孩子的兴趣、爱好与特长……。

这种以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有，并把自己的情感、意志、道德、情操、能力投射到他人身上并强加于人的认知倾向就是“投射效应”。

一般认为，投射效应的表现形式主要有两种：一是感情投射，即认为别人的好恶与自己相同，把他人的特性硬纳入自己既定的框框中，按照自己的思维方式加以理解。

比如，自己喜欢某一事物，跟他人谈论的话题总是离不开这件事，不管别人是不是感兴趣、能不能听进去。

引不起别人共鸣，就认为是别人不给面子，或不理解自己。

二是认知缺乏客观性，比如，有的人对自己喜欢的人或事越来越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越来越讨厌，越看缺点越多。

因而表现出过分地赞扬和吹捧自己喜欢的人或事，过分地指责甚至中伤自己所厌恶的人或事。

这种认为自己喜欢的人或事是美好的，自己讨厌的人或事是丑恶的，并且把自己的感情投射到这些人或事上进行美化或丑化的心理倾向，失去了人际沟通中认知的客观性，从而导致主观臆断并陷入偏见的泥潭。

一把手文化往往带有投射效应。

一个新上任的一把手，想要作为就要放“三把火”。

这“三把火”的大小与种类与他的经历、阅历、资历、学力、能力有关。

也与他的出身有关。

可惜的是，由于频繁空降，不同的一把手带来不同的理念和文化，不同的“投射效应”诱导团队不同的认知，结果前任刚把墙刷绿，后任就刷黄了，第三任则把它刷成橙色，第四任呢？这样的单位是不可能形成稳定的企业文化的。

投射效应下的“一把手文化”，最终，铁打的营盘没了传统文化。

有企业文化的单位，往往是有一整套仪式感很强的传统系列年度活动，每个人都会有一种莫名的念想。

新领导人来了，就得顺势而为，积小变为大变，积量变为质变。

没有企业文化的单位，做事没有一套固定的程式，适应性很强，突变也很快。

从这里我们也可以预见，频繁空降一把手的单位，一把手的心理素养决定了企业文化的阶段性走向。