管理系统搭建--组织结构设计的过程和方法

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学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计

学生成绩管理系统ER图+流程图+组织结构图-课程设计学生成绩管理系统分析与设计一、系统概述1。

1、现状分析目前在中小学中,学生的成绩管理主要以班级为单位，由各班班主任以表格的形式直接输入电脑中，故就整个学校而言对于学生成绩的管理较为分散，涉及的人员较多且不利于相关的统计工作,学生的成绩信息也得不到长久的保存。

现行系统业务流程图如下：1。

2、系统目标总体目标:实现学校对所有班级、学生的成绩信息进行系统的管理，便于操作，便于查询。

具体目标：1、管理员能够方便地对信息进行添加、编辑、删除、查询等操作。

2、教务人员可以方便地查询所需的成绩信息，并得到相应的统计报表。

3、简化现有系统的流程，使之更加便捷、高效。

1。

3、系统开发方法客户端采用Visual ,后台采用SQL server 2000。

1。

4、开发计划1、初步调查:以询问、查询资料的形式，对学校现行的学生成绩管理方式进行调查，确定现行方式所存在的问题以及相关需求并进行分析。

2、可行性分析:根据初步调查的情况,从技术上、经济上、管理上进行开发的可能性和必要性分析。

3、详细调查：详细了解情况并绘制组织结构图和业务流程图.4、系统的设计:根据对所调查情况的分析,进行系统的各种设计。

二、系统分析2.1、系统需求分析功能需求简述:为了掌握学生的各门课程的成绩情况,将信息保存在一个本地的数据库中，并通过一定的统计功能，实现对全部学生成绩的统计分析,满足教务人员对成绩信息的管理和查询需求,提供一个电子化的成绩管理平台. 系统目标：对于本系统，我们需要实现以下一些基本功能:1、掌握每位学生每一门课程的成绩信息，并记录在数据库中.2、可以按不同的方式对成绩进行管理（1）、按课程，对学习每门课程的每位学生进行添加、删除和修改。

(2）、按学生，对每位学生学习的每门课程的成绩进行添加、删除和修改。

3、可以针对不同的需求，提供相关的报表打印功能. 2。

2、业务流程分析2。

组织结构与组织设计

适用：适用：现代企业很少采用
直线职能制组织结构
厂长职能科室指挥命令权职能科室
优点：优点：统一指挥职能专业化
参谋、参谋、指导无权命令
车间主任职能组
车间主任
车间主任职能组
班组长
班组长
班组长
缺点：缺点：高度集权横向联系差信息传递慢
特点：直线命令、特点：直线命令、参谋建议适用：适用：中型企业普遍适用
5．组织设计的程序
确定目标。只有确定较好的目标系统，才能使组织设计有所依据。业务流程设计。任务是：比较各种业务流程，从中选出路线最简短、职务设置少，配备人员少，费用最省的业务流程；进行业务流程的总体平衡和总体优化；列出业务流程图。按业务流程设立职位。任务是：确定职位划分标准。划分职位。进行平衡。列出职位体系表。规定职位的内容。任务是：确定职权内容。建立考核指标。编写职位说明书。配备人员。任务是：确定本职位所需要人员的素质，所需人员的数量，即根据任务工作量制定人员编制定额。编制在职人员一览表。设置组织机构。任务是：确定职位组合形式。成立职能部门，划分权责关系。审议、修改组织形式，编制职权系统图和组织结构图。
矩阵式组织 (Matrix Organization) • 解决方法 –权责弄清楚 –两位老板的合作和沟通 –员工对矩阵的接受程度 –评估制度
3．组织结构模式的新发展．
团队结构：主要特点是打破部门界限，并把决策权下团队结构：主要特点是打破部门界限，放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。放到工作团队手中，要求员工既是全才又是专才。这种结构既可以作为整个组织形式，种结构既可以作为整个组织形式，又可以作为官僚结构的补充。构的补充。虚拟结构：决策的集中化程度很高，但部门化程度很虚拟结构：决策的集中化程度很高，或根本不存在。低，或根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资来履行各项职能，源，来履行各项职能，而把精力集中在最擅长的业务大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。上，大部分公司主要把精力集中在设计和营销上。这种结构的主要优势在于灵活性。但不足是公司主这种结构的主要优势在于灵活性。管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。管人员对公司主要职能缺乏强有力的控制。

管理信息系统的规划与建设

管理信息系统的规划与建设信息时代的到来，让管理信息系统成为企业发展的必然选择。

如何规划和建设一个有效的管理信息系统，成为企业成功的重要保证。

本文将探讨管理信息系统的规划与建设。

一、规划阶段管理信息系统的规划是整个建设过程中最为关键的环节，包括需求分析、系统设计和实施计划等内容。

下面分三个方面进行讨论。

1. 需求分析需求分析是管理信息系统规划的基础。

它需要对企业的业务流程、人力资源、资金、技术等方面做全面的调查和分析。

同时，还需要对现有系统进行评估，以评估现有系统在满足企业需求方面的缺陷。

这些数据将有助于建立面向未来的管理信息系统。

2. 系统设计在需求分析的基础上，设计一个符合企业需求的信息管理系统是关键。

设计应该考虑到企业的组织结构、流程、业务、技术和生态环境等方面。

设计师需要抓住关键点，将与组织结构和业务集成的指标与技术需求相结合，确保系统的完整性、稳定性和可扩展性。

随着过程的深入，还需要修改和完善设计。

设计的目的是构建一个符合企业实际情况的信息管理系统。

3. 实施计划建立一个管理信息系统的实施计划至关重要。

这是整个建设过程的关键环节。

实施计划应该包括以下内容：（1）实施步骤：明确计划的实施步骤，以确保整个建设过程的有效性和质量。

（2）资源投入：计划需要投入多少资源，包括人力、资金、设备、软件和文档等。

明确资源，有助于提高整个计划完成的成功率和质量。

（3）风险评估：评估计划可能遇到的风险，采取措施加以应对。

（4）测试计划：明确测试计划，包括测试步骤、测试结果、故障排除等。

测试的目的是保证系统的正确性和稳定性。

二、建设阶段规划完成之后，接下来是建设阶段。

在这个阶段，主要的任务是按照设计方案，将系统搭建完成。

在建设的过程中，建议采用项目管理的思考方式。

项目管理可以帮助企业掌握项目实施进度，资源配置和质量保证。

该阶段的成功关键在于：（1）有效的计划：按照实施计划顺序推进项目，确保各个环节的顺序，避免冲突和重复极大提高项目的成功率和质量。

《管理学基础》课程模块3机构与人员

《管理学基础》课程模块3机构与人员课程模块3 机构与人员【管理职责与实务】杨经理手下有几个精兵强将。

但是，杨经理忽略了进行科学的岗位分工与职权划分，大家都感到工作关系不顺，并常常出现成员之间的不和与冲突。

整个部门也缺乏科学严格的规章制度，就是重复遇到同一件事，杨经理凭当时的感觉表态，发出的指示也前后不一，从而造成部门管理的混乱。

杨经理只管让部下工作，很少关心他们的成长，部下看到其他部门同期到企业来的同事进步很快，内心出现了对杨经理的不满情绪。

杨经理发现自己管理的部门已经出现秩序混乱，人心不稳的糟糕局面。

通过参加管理课程的培训，杨经理才知道造成混乱的原因是自己忽视了管理者的组织职能。

他归纳出中基层管理者的组织职能主要表现为以下职责。

杨经理心得：⒈正确地把握与理解本单位的组织结构与权责关系，参与划分部门或建立作业组织；2.参与基层岗位职能分担、工作设计；3.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部门工作制度或规范；4.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工作；5.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快工作与全面发展作为管理者重要职责；6.对员工进行全面考核；7.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。

【学习目标】A.知识点1.了解组织结构的构成与形式，特别是作业组织；2.掌握职位（岗位）设计原理与方法；3.理解几种基本管理制度的内容；4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求。

B.技能点1.分析与划分部门的能力；2.制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。

A.3.1.3教学单元一机构、岗位与制度【情景与分析】（全文见教材P83-84）管理情景怎样设置精简高效的组织机构？一、组织结构设计的内容与方法（全文见教材P84-87）（一）组织结构及其设计1.组织结构的影响因素2.组织结构设计的时机3.组织结构设计的内容（二）管理幅度与管理层次设计1.管理幅度2.管理层次3.管理幅度的关系（三）集权与分权1.集权2.分权3.集权与分权的关键（四）部门划分的原则与方法1.部门划分的含义2.部门划分的原则(1)有效实现组织目标原则(2)专业化原则(3)满足社会心理需要原则3.部门划分的方法(1)按人数划分(2)按时间划分(3)按职能划分(4)按产品划分(5)按区域划分(6)按工艺过程（设备）划分(7)按服务对象划分二、组织结构的基本形式（全文见教材P87-91）(一）直线-职能制1.直线—职能制的组织结构形式2. 直线—职能制的优缺点（二）事业部制1.事业部制的组织结构形式2.事业部制的优缺点（三）跨职能团队1.跨职能团队的组织结构形式2.跨职能团队的优缺点（四）无边界组织、虚拟组织与网络组织三、岗位（工作）设计（全文见教材P92-93）（一）工作任务分担与职责委派1.岗位权责委派2.职责委派应防止的问题3.职务说明书（二）现代工作设计核心工作要素：⑴技能多样化⑵工作完整性⑶工作的意义⑷工作的自主权四、制度规范的制定与执行（全文见教材P93-96）（一）制度规范制定的原则1.法制性原则2.目标性原则3.科学性原则4.系统性原则（二）制定制度规范的程序1.调研与目标2.制定草案3.讨论与审定4.试行5.正式执行（三）管理制度的制定1. 企业专项管理制度(1)企业专项管理制度的内容(2)企业专项管理制度的形式(3)企业专项管理制度制定的程序2.部门（岗位）责任制度(1)部门（岗位）责任制度的内容(2)部门（岗位）责任制度制定的程序(3)部门（岗位）责任制度制定的要求（四）制度规范的执行1.加强宣传教育；2.明确责任，狠抓落实，严格执行；3.坚持原则性与灵活性的统一；4.加强考核与监督；5.加大奖惩力度；6.做好信息反馈，在适当时机调整与完善。

关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施(20080910)

关于合理的组织架构搭建和优化的分析及措施——东宏何伏（2008年9月10日）一个优秀的企业必须首先有一套科学合理的组织架构，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。

否则，无论你付出多大努力、流了多少汗水，到最后都是徒劳无功的。

平日里各部门之间的纷争大多也是由于体制问题所致。

作为民营企业，普遍存在一个极大的弊病，那就是管理体制设置上的失误，管理系统严重不合理。

体制问题发现起来容易，但变革有时候很痛苦。

但是，磨合期过去，这种先进体制的功效就会明显发挥出来。

作为管理者，我们在进行组织结构设计时，必须考虑7个关键要素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化以及管理层次越少越好。

第一组织扁平化根据我的观察，民营企业均有一种“无增长膨胀”倾向，即一个企业的组织层次在企业产值、销售额、业务量并无增长的前提下迅猛膨胀，每个层级领导都希望增加下属人数，并增加管理层级，拉大自己与一线生产单位的距离。

所以，企业管理层次不是按照“扁平化”原则设置的，一个作坊式企业的管理层次可以达到4个，一个小企业可以达到5个，一个中型企业可以达到6个，一个大型企业可以达到7个。

于是，管理层次多于企业运作的实际需要，造成信息流通、工作汇报和工作指令下达缓慢。

一般来说，同等规模的外资制造型企业（800-1000人）的管理层次只需要4-5层，即总经理、部门经理、部门领导、班长（组长）、普通员工。

企业一个领导所管理的直接下属或部门数量偏少，通常只有3-7个。

按照国际企业惯例，应该有8-20个。

过于狭窄的管理跨度造成的后果是，领导人数偏多、领导过多干涉下属权利、领导自身重要性下降、企业管理资源整合能力降低、管理领导不了解基层情况以及严重的官僚主义。

现代企业组织管理结构讲求扁平化管理模式，目的在于减少中间环节、官僚主义色彩、资讯传递扭曲现象，以期加快信息流通、提高工作效率。

扁平组织架构模式有两个基本要求：(1)减少管理层次；(2)增加管理跨度。

信息化办公平台-公文、组织机构管理系统的设计与实现

信息化办公平台-公文、组织机构管理系统的设计与实现1. 系统背景和目标1.1 系统背景随着信息化的快速发展，信息化办公平台在企事业单位中的应用越来越广泛。

公文、组织机构管理是企事业单位日常运营中的重要环节，因此设计和实现一套高效、可靠的信息化办公平台对于提高工作效率和管理水平具有重要意义。

1.2 系统目标本文旨在设计和实现一套功能完善、易用性强的信息化办公平台，以满足企事业单位对于公文、组织机构管理的需求。

具体目标包括：(1) 提供全方位的公文管理功能，包括发文、收文、传阅等；(2) 实现组织机构管理功能，包括人员管理、部门管理等；(3) 提供灵活可定制的工作流程设计与应用；(4) 支持多种权限设置，确保数据安全性；(5) 提供强大的查询与统计功能，方便用户获取所需信息。

2. 系统需求分析2.1 公文管理需求分析根据企事业单位对于公文流转过程中各个环节的要求，系统需要具备以下功能：(1) 公文起草：用户可以通过系统进行公文的起草，并提供常用的公文模板供选择；(2) 公文审批：公文起草完成后，需要经过上级审批，系统应支持审批流程的设计与应用；(3) 公文传阅：系统应支持公文的传阅功能，方便相关人员及时了解公文内容；(4) 公文归档：系统应提供归档功能，方便后续查询与管理。

2.2 组织机构管理需求分析根据企事业单位对于组织机构管理的需求，系统需要具备以下功能：(1) 人员管理：系统应支持人员信息的录入、查询、修改和删除等操作；(2) 部门管理：系统应支持部门信息的录入、查询、修改和删除等操作；(3) 组织结构图展示：系统可以根据组织机构信息生成组织结构图，并提供展示和导出功能。

3. 系统设计与实现3.1 系统架构设计本系统采用B/S架构，即浏览器/服务器架构。

前端使用HTML/CSS/JavaScript进行开发，后端使用Java语言开发。

数据库采用关系型数据库MySQL进行存储。

3.2 数据库设计根据需求分析结果，设计了以下数据库表：(1) 用户表(User): 存储用户信息，包括用户名、密码、姓名、性别等；(2) 部门表(Department): 存储部门信息，包括部门名称、上级部门ID等；(3) 公文表(Document): 存储公文信息，包括公文标题、内容、起草人ID等；(4) 审批表(Approval): 存储公文审批信息，包括公文ID、审批人ID 等。

管理系统PPT课件

1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整设计 3.组织结构调整实施效果
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-3 2001年组织机构调整方案
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-4 中高层管理者岗位结构图
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19- 5 组织结构调整实施方案（2000年10月至2001年11月）
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
1.组织结构调整起因 2.当时的组织结构状况 3.部门职能和岗位职责的梳理 4.部门职能与岗位职责的落实
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-1 调整期的组织结构图
一、组织结构的第一次调整：职责明晰化
图19-2 部门职能说明书明晰化梳理过程
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
二、组织结构的第二次调整：划细部门、专业专心
图19-6 2001年11月至2002年6月组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
1.组织结构调整起因 2.组织结构的调整 3.组织结构调整效果
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
图19-7 2003年的组织结构调整建议
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-2 五年销售收入增长情况（单位：万元）
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理
表19-3 企业效益增长情况（单位：万元）
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-11 2007年公司组织机构图
四、组织结构的持续调整：向产业集团演变
图19-12 2007年分公司组织结构图
四、4年组织结构图
三、组织结构的后续调整：分子公司一体化管理

组织结构设计的几种形式

一、直线制1、概念直线型组织结构是最古老的组织结构形式。

所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层。

其特点是：(1)组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。

(2)组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。

(3)主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。

即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

2、结构特征在上图中，各车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。

车间主任、工段长、班组长对所管辖领域（部门）的生产作业活动拥有完全职权。

因此，在直线型组织结构下，作业职能存在水平分工。

车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。

他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。

厂长（或总经理）通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。

因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工（职权范围大小）而不存在水平分工（采购、销售、财务、人事、安全等）。

这种组织形式在某种意义上类似逐级承包体制，是一种集权式的组织结构形式。

3、优缺点这种组织结构形式的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

不过这种组织结构显著缺点是，各级行政首脑必须熟悉与本部门业务相关的各种活动（尤其是最高行政首脑，必须是全能管理者）；缺乏横向的协调关系，没有职能机构作为行政首脑的助手，容易使行政首脑产生忙乱现象。

所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，行政首脑可能由于经验、精力不及而顾此失彼，难以进行有效的管理。

4、适用性这种组织结构适用于企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

二、职能制1、概念职能型组织结构亦称U型组织又称为多线性组织结构，职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。

管理信息系统规划的模型及方法

户货品程
本格存存工域划划荷应
经营计划
U
U
UC
1
财务规划
U
U
CC
2
资产规模
U
3
产品预测
C
U
U
4
产品设计开发 U
CUC
C
U
5
产品工艺
U
C
CU
6
库存控制
CC
UU 7
调度
UU
U
U
C8
生产能力计划
U
CU
9
材料需求
U
U
U
C 10
操作顺序
C
U U U 11
销售管理
CUU
U
U
12
市场分析
UUU
C
13
订货服务
UCU
U
U
14
发运
UU
U
U
15
财务会计
UUU
UU
U
16
成本会计
UU
U
U
17
用人计划
2. 三阶段模型
• 包曼(Bowman)等人通过对信息系统计划实践的观察、对文献的研究和对用于计划过程方法论的分析，提出了一个基本的、一般性的管理信息系统规划模型。在这一模型中，信息系统的总体规划由三个阶段组成： • (1) 战略性的管理信息系统计划：在总的组织计划与管理信息系统计划之间建立关系。 • (2) 组织的信息需求分析：识别出组织的广泛的信息需求。建立战略性的信息系统的总体结构，指导具体的应用系统开发规划。 • (3) 资源分配：对MIS的应用系统开发资源进行管理。
• 第二步将组织战略集转化为信息系统战略

管理咨询项目组织结构设计方案

环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。
组织设计的影响因素
2、结构性维度规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程
序、工作描述、规章和政策手册等。这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。专门化有时也称为劳动分工。标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。权力层级是描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。
差异额－２－１ ≤－５待定待定
Hale Waihona Puke 组织跨度的差异分析差异调整的考虑因素： – 岗位工作量的负荷 – 岗位工作的复杂性 – 岗位工作的不确定性 – 内部控制的需要
组织跨度的差异分析
差异原因分析：经营副总经理直管销售部和采供部，工作复杂而多变，岗
位工作量本身的负荷过重，尤其是对于没有市场基础的新兴企业；销售和采供的控制工作必须依靠其它的职能部门来进行，其中资金由财务部控制，物料由生产系统控制；因此经营副总经理的管理跨度为２。办公室主任的临时性工作多是其岗位的一大特点，加班加点也很正常，由于本岗的不确定性工作过多，因此其直接下属不宜过多。
一步的挑战
组织
组织的定义组织设计的影响因素北兴组织设计思路
组织设计的影响因素
1、组织的维度
了解组织的重要一步是需要考察描述具体组织设计特点的维度。
组织的维度分为两类：结构性和关联性结构性维度：描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和
比较组织提供了基础。关联性维度：反映整个组织的特征，包括组织规模、技术、
北兴组织设计思路
如何搭建一个组织结构框架，依据现代的管理组织理论，可以从以下四个方面来考虑和分步确定。北兴公司最适宜的组织结构形式是哪一类？北兴公司最适宜的管理层级是多少？北兴公司各部门的管理跨度是多少？结合北兴公司的领导风格和员工素质等实际情况，进行

HR管理系统组织结构图的设计与实现

HR管理系统组织结构图的设计与实现：组织单元，岗位管理，人员管理，JSP，JavaScript，Oraclee-HR是一个赋予了崭新意义的概念，是一种包含了电子商务、互联网、人力资源业务流程优化（BPR）、以客户为导向、全面人力资源管理等核心思想在内的新型人力资源管理模式。

e-HR包括核心的人力资源管理业务如：组织机构管理、人员配置管理、招聘管理、培训考核管理、福利管理、时间管理、绩效管理、薪酬管理、职位评估、薪酬设计、平衡记分卡、胜任能力管理、人力资本规划、员工满意度调查、员工敬业度调查分析系统、360度评估反馈系统。

1组织结构图的概述组织结构图主要是以图形的方式展示上级以及下级组织单元的关系，使得组织单元隶属关系图按照设定的方式进行显示，设置显示的内容包括：显示样式、内容、维度以及根组织单元、组织单元框颜色等等。

对于用户的设置系统会进行保存，如果用户没有设置则先显示设置内容页面让用户来设置。

目前的人力资源管理系统中只是提供了组织单元信息以及隶属关系的维护功能，而越来越多的客户要求提供可以展示组织结构图的功能，由于这个原因此功能成为一个迫在眉睫必须要实现的功能。

用户界面是JSP网页的形式，是在Tomcat5.0服务器下面运行的，其中好多方面都用到了JavaScript技术，用到的所有的数据都存在Oracle数据库里，程序通过数据库存取技术访问数据库，调用编译好的存储过程存取数据。

2系统功能该系统主要是让用户方便的了解组织单元的结构。

1：设置组织结构图查看选项：设置组织结构图的查看方式：树形/伞形；查看维度，显示图形的根节点；设置查看框图的颜色。

2：显示组织单元的详细信息：当展示树形或伞形结构图是，使用者可以查看组织单元的详细信息。

3：以树形图显示当前组织结构。

4：以伞形图显示当前组织结构。

5：显示当前组织单元的岗位信息：用隐藏的查询页面查询想要的岗位信息。

6：显示当前组织单元的人员信息：用隐藏的查询页面查询想要的人员信息。

如何设计和优化组织结构？

如何设计和优化组织结构？由于客户需求的变化和增加、互联网的冲击以及企业之间的高度竞争，企业要想在竞争中处于不败之地，就需要制定明确的企业战略，并通过组织结构的设计和调整优化实现目标战略。

到目前为止，大多还是针对企业存在的问题和影响企业的因素对组织结构进行修修补补，还没有一套完整科学的方法来指导进行组织设计和优化。

基于企业的存在是为顾客创造价值，通过业务价值链的梳理和分析，能够比较系统的解释组织目标是如何通过组织结构设计和分工来实现和达成。

01 为什么由于新初创公司规模和结构不复杂，基本不需要太费精力进行设计，反倒是发展到一定阶段后公司需要进行组织结构变革，无非就是外部因素和内部因素的交集产生矛盾，激发出来的不满和碰撞。

一、外部因素：1、顾客：随着社会的发展，顾客变的逐渐成熟，进而对产品和服务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程；2、资源供应方：任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资源、原材料、人力资源、信息资讯等等基本资源要素，企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应商等的组织、政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别是对资源供应者依赖性很强的企业；3、竞争者：业从创建的那一天就意味着必须要面对竞争，竞争环境的变化，主要竞争者的战略调整，竞争举动等都可能要引起企业的重视，为了在竞争中求得胜利，企业很可能通过组织变革来应对挑战；4、技术发展：科学进步引起产品升级换代，技术革新导致的产业结构变化，这就要求企业必须做出相应的组织调整。

特别是信息技术在管理中的应用和升级，为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程；5、利益相关方：由政府、行业协会等组织出台的一些新法规、新政策，这些会直接导致企业进行组织调整。

组织设计流程和步骤-.ppt

（4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。
（5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。（6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

组织设计的特点
1、组织设计应当看成是一个过程。 2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计的方式
单一组织设计模块组织与流程模块组织流程与权限系统模块外包模块
管理方式能否支持
管理模式与风格考量
经过组织设计前、设计过程中以及对组织设计以后的运行过程的预测分析，通过前端战略、组织现状，后端风险、组织资源状况等因素的通盘考虑以后，配套考虑制定组织设计的实施步骤、实施措施等实施方案，来促使组织设计方案逐步落地。其中比较关键的是要确定组织变革的递进时期与各时期变革重点，以及确定组织变革后的人员安置措施——“先有渠道再放水”，事先设计好组织变革后的安置渠道。
（8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。
“传统”PK “新”组织设计 “传统”组织设计
研究问题组织结构研究；即组织的权力路线、信息沟通路线、组成形态；
“新”组织设计
工作方式和决策方式之间的关系问题；即业务流程与组织运行效率的来源；组织结构与组织决策效率的来源；新组织设计中流程与结构的整合；结构化理论与看待组织的新视角。纵向分工体系——组织结构设计；横向分工问题——流程研究；不仅将组织视为一个静态系统，而且注重动态过程，将活动要素与整体系统视为一个“结构化”的过程。

质量管理体系搭建方案

质量管理体系搭建方案背景分析:随着市场竞争的加剧和消费者对产品质量要求的不断提高，企业需要建立一个有效的质量管理体系，以确保产品在设计、生产、销售和服务等所有环节中都能达到高质量的标准。

本文旨在提供一个质量管理体系搭建方案，旨在帮助企业提升产品质量和客户满意度。

一、质量管理体系要素1.目标确定：制定与企业战略目标一致的质量目标，例如提高产品合格率、降低客户投诉率等。

2.组织结构：建立一个专门负责质量管理的部门或团队，并明确各部门之间的责任和职权。

3.流程流程：明确相关质量管理流程，包括产品设计、原材料采购、生产制造、产品检验、包装运输等环节。

4.资源配置：确保为质量管理提供足够的人力、物力和财力资源。

5.监测评估：建立一套全面有效的质量管理评估体系，包括内部审查和外部认证等。

6.持续改进：通过分析问题的根本原因，制定相应改进措施，并定期检视和评估其效果。

二、质量管理体系搭建步骤1.确定目标和规划首先，企业需要明确自己的质量目标，然后制定一个详细的计划，包括时间、资源和人员配备等方面。

同时，需要考虑与其他管理系统的整合，例如环境管理和安全管理等。

2.分析流程和制定流程控制措施针对产品的各个环节，企业应该细化质量管理流程，并确保每个环节都能够按照既定的标准和程序进行操作。

为此，可以采用以下几点措施：-明确每个环节的责任和职权；-建立记录和档案，以便追溯质量问题的根本原因；-制定工作指导书和规范文件，确保员工操作规范统一。

3.培训和意识培养一个成功的质量管理体系需要员工的积极参与和合理配合。

因此，培训和意识培养是至关重要的一步。

企业可以通过以下方式进行培训：-定期组织质量培训，包括质量管理原理、相关法规和标准要求等；-制定奖惩机制，激发员工的积极性和责任感；-建立员工沟通渠道，鼓励员工提出改进建议和意见。

4.建立监测和评估机制一个有效的监测和评估机制可以帮助企业及时了解和解决质量问题。

企业可以采取以下措施：-设立质量管理部门或质量管理团队，负责监测产品质量和流程执行情况；-定期组织内部审核和评估，及时发现问题并制定改进措施；-选择一家有资质的第三方机构进行外部认证，提高客户的信任度。

质量管理体系文件系统建立的步骤和方法

质量管理体系文件系统建立的步骤和方法一、质量管理体系文件主要有五种类型：质量方针和目标、质量手册、程序文件、工作文件和质量记录1、质量方针和质量目标质量方针是由公司的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。

质量目标是指在质量方面所追求的目的。

质量方针应与组织的总方针相一致，并为制定质量目标提供框架,质量目标通常依据质量方针制定,质量方针和质量目标均应形成文件并颁布实施。

2、质量手册质量手册是阐明一个公司的质量方针,并描述其质量管理体系的纲领性文件.质量手册必要覆盖标准要求，即对每一个条款都作出公司如何遵循的描述。

（文中所有依据、引用标准都必须是国家标准GB/T13391—2000,而不是ISO9000）3、程序文件程序文件是指把为完成某项质量活动而规定的顺序、内容和方法写成书面材料并正式颁布而形成的文件，是质量手册的支持性文件.一般来说，质量手册对质量管理体系的描述是纲领性、原则性的，不涉及工作上的具体细节，而程序文件则要细致得多，是直接针对某个部门的，是各部门质量活动的具体要求，不仅要说明应该做什么,还应提出怎样做，由谁做,如何控制和记录，产生什么报告或文件等要求。

程序文件的内容必须同质量手册的规定要求相一致,同时应简练、准确，具有很强的可操作性要求。

4、工作文件工作文件是针对个人或岗位编制最具体的操作性文件,包括作业指导书、岗位责任书、检验指导书等，都是针对操作者或岗位编制的. (1）作业指导书：是操作工艺规程的细化,对各道工序各项作业为操作者提供最详细的指导.（2）岗位责任书:是阐明各个岗位的目的要求，工作内容和范围，责任和权力，工作步骤与方法.(3）检验指导书：是具体指导检验员如何抽样，如何判定产品的合格与不合格等。

5、质量记录质量记录是为已完成的活动或达到的结果，提供客观证据的文件。

质量记录记载了质量管理体系运行过程，便于查找问题的出处及责任者,分析出现问题的原则，为质量改进提供基础数据.因此，质量记录是基础性、鉴证性的质量文件，要保证其客观真实，也要注意及时整理归档，便于查阅,并要保留一定时间(至少有3个月以上记录)。

如何做好项目管理-组织架构篇

如何做好项目管理-组织架构篇一、常见的项目部组织结构形式职能化的组织结构就单独一个项目部来说，职能化的组织结构最为常见，如下图：图1这种组织结构的架构方式是根据职能的区别进行划分的，把特定的权力交给特定的职能部门，各职能部门只能在自己部门的职责范围内行驶权力，无权对其他部门的工作进行干涉。

对于职能化组织结构的优点，缺点，我们从一下几个方面进行分析：1、信息与命令的传递流程。

从职能化的组织结构来看，信息流是从各个职能部门向项目部的管理层进行汇集，通过对信息的获取，加工转化为命令，再由项目部管理层根据命令的权力归属传达到相应的部门。

从信息流的传递过程，我们可以清晰的发现，项目部的管理层是一个信息处理的中心和命令的发布中心，各个职能部门仅仅是一个信息的收集部门，和命令的执行部门。

由于存在一个信息的处理中心，在这个组织结构形式下，职能部门之间的信息交流显的十分缺乏，项目部的运行非常依赖一个强有力的中央决策部门，即项目部的管理层。

如果项目部的管理层出现问题，信息得不到及时的处理和加工，项目部各只能部门的工作就会收到严重影响。

因此，从信息和命令的传递过程我们可以发现，职能化的组织结构具有以下特点：①、项目信息能够及时的汇总至管理层，使管理层对项目能够清晰掌握。

②、信息和命令的传递迅速，可以高效率的解决问题。

③、项目部的运作对项目部管理层依赖性强。

2、权力的分配情况。

职能化的组织结构使用一种精细分工的组织结构，是对项目经行职能化的专业管理，能够大大减轻项目经理的工作负担，项目经理在职能化的组织结构中扮演一个决策者的角色，而各个只能部门的负责人在项目的实施过程中扮演一个管理者的角色。

职能化组织结构的权利分配是权力按照性质分解，然后放权于部门，综合决定权集中的分配方式。

从这种权力的分配方式，必然具有以下特征：①、项目经理从繁重的管理工作中解脱出来，可以专心进行决策。

、②、由于权力的分散，无法经行统一的领导指挥，不同部门的多头领导不利于齐心协力为同一个目标奋斗。

工程组织体系搭建方案范文

工程组织体系搭建方案范文一、引言工程组织体系是指企业在进行工程项目管理和生产过程中，为了实现高效、协调和有序的工作，规划和划分出一个合理的管理体系。

这个体系包括组织结构、人员配置、职责分工、工作流程、信息流通等方面的要素。

搭建一个完善的工程组织体系对于企业的发展和项目的成功具有重要意义。

本文将从组织结构、人员配置、职责分工、工作流程和信息流通等方面，介绍一套完整的工程组织体系搭建方案。

二、组织结构1. 设立工程管理部门在企业的组织结构中，需要设立一个专门负责工程项目管理的部门，一般称为工程管理部门。

这个部门负责全面统筹和管理企业的各项工程项目，包括项目规划、资源配置、进度控制、风险管理等方面的工作。

工程管理部门的职责包括：- 制定和执行工程项目管理制度和规范- 组织和协调各个部门的合作- 审批和控制项目预算和成本- 监督和管理项目工作进度- 管理和分配项目人员和资源2. 设立项目团队在每个具体的工程项目中，需要设立一个项目团队，负责具体的项目管理和执行工作。

这个团队一般包括项目经理、设计师、施工队、质检员等各种相关人员。

项目团队的组成和规模将根据项目的大小和复杂程度来决定。

3. 建立协调机制在企业的组织结构中，需要建立各部门之间的协调机制，确保工程项目的顺利进行。

这个协调机制一般通过制定相关的工作流程和信息交流规范来实现。

同时，还需要建立一套跨部门工作的沟通和协作机制，确保工程项目的整体协调和一致性。

三、人员配置1. 确定人员需求在进行工程项目组织体系搭建时，需要首先确定项目所需的人员数量和类型。

这包括项目经理、设计师、工程师、技术人员、施工队、质检员、采购人员等各种专业人才。

同时，还需要考虑项目需要的临时人员和外包服务方。

2. 人员招聘和培训在确定人员需求后，需要进行相关的人员招聘和培训工作。

这包括发布招聘信息、面试和筛选人员、签订劳动合同等方面的工作。

同时，还需要对新员工进行相关的技术和业务培训，确保其能够胜任项目所需的工作。

组织设计的科学步骤

组织设计的科学步骤组织设计对于一个企业的管理有着至关重要的作用，企业做好组织设计可以让让整个公司内部有条不紊的进行，那么如何才能有一套科学的方法呢？科学的进行组织设计，目前以权变管理理论为依据要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

科学的进行组织设计，目前以权变管理理论为依据要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。

组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。

一、调查分析组织设计原因组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。

组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。

企业在组织方面存在的核心问题，因此，在组织设计之前调查分析问题，找出原因。

战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；管理漏洞很多，导致资源流失。

集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。

二、辨清组织设计类型类型学分析师管理中的一项重要方法，关于组织设计的分类存在着争议与分歧，通常组织设计可以按照具体内容分为以下五种类型：基于战略调整的组织匹配设计，基于价值链管理的组织设计，基于并购整合需要的组织设计，基于集团管理模式的组织设计，基于转职或改制的组织设计，看看是属于哪种类型的组织设计。