动态塑造企业核心竞争力汇总

当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，打造核心竞争力的秘诀是什么？当中国市场日渐成为国际竞争的主战场时，我们或许要重新思考一个问题了——要想成为全球化的企业，海外扩张是惟一的途径吗？那些活跃在国际市场的知名企业——IBM、三星、索尼等等，他们无一不是打牢本国市场的根基之后，才开始走向海外，继而崛起于全球的。

那么对于中国企业而言，如今的中国市场既是决定生存的关键，同时也是培养国际竞争力的重要舞台。

因此很多企业已经开始慎重考虑，该如何走向海外，又该如何打造自己的核心竞争力。

在本届中国CEO年会上，来自不同行业的领军企业CEO，针对这些问题进行了精彩的论道。

其中很多观点给我们极大的启发。

小肥羊餐饮集团不惜放慢扩张步伐，把加盟店从六七百家缩减到三百多家，这是出于怎样的思考？国内音响第一品牌锐丰，放弃很多向其他领域扩张的绝好机会，12年只专注于音响行业，这又带给他们什么收获？当企业经营环境变得更加动荡和复杂时，他们打造自己核心竞争力有哪些独到的秘诀？在多数中国企业希望通过扩张获取竞争优势和市场份额时，他们又该如何取舍呢？论坛主题：中国企业扩张与在全球竞争中的跃进主持人：陈玮：Hay集团大中华区总裁嘉宾：陈明哲：动态竞争理论创始人、世界顶级商业战略大师奚君武：美国metrologic公司北亚区执行总裁徐风云：锐丰音响器材有限公司董事总经理王岱宗：小肥羊餐饮连锁有限公司副总裁你的竞争优势在哪儿？陈玮：根据陈明哲博士的动态竞争理论，企业竞争优势都是暂时的，它会随着时间而消失，各位的企业都是行业内的领军企业，你们如何看待自己的优势？王岱宗：首先是大环境比较好，这几年餐饮企业发展非常快，每年以20的速度增长；其次是小肥羊的商业模式适合扩张和复制，这样的模式在中餐企业里并不多见；第三是小肥羊有比较好的品牌；第四就是管理团队，有经验而且心态开放，愿意去学习。

奚君武：metrologic 是家技术型公司，很多人可能不太熟悉，但是我们的产品很常见，有些产品市场占有率在50左右，比如机场行李扫描的条码，超市里商品的条形码，饭店点菜使用的移动设备，还有掌上电脑、移动通信等等。

虽然我们公司的知名度不高，但是从产品和市场份额来看，我们的竞争优势非常明显。

其实很重要的一点是，我们在中国有非常强的研发和服务团队。

为什么说研发在中国有优势呢？因为符合中国市场的产品是很有竞争力的——不仅要求价格低，而且质量要可靠。

徐风云：锐丰音响也是一家知名度不高的公司，但在中国，我们是这个行业的老大。

北京奥运会主会场鸟巢的音响设备由我们提供，可能行业内的人才知道这意味着什么。

锐丰在很多大项目竞标中，打败过众多国际知名品牌，而我们的优势就是专注和勇敢。

在国际品牌中，锐丰是惟一的中国企业，而我们的价格只有他们的一半，所以我们敢和国际品牌竞争。

另外，锐丰十几年只做这个行业，积累下的实施和安装经验非常宝贵。

如何持续核心竞争力陈玮：很多企业昙花一现，半路夭折，也有很多企业历经波折，但常青不倒。

问题的关键就在于企业的核心竞争力。

你们在创造并持续核心竞争力上，有哪些独到的做法？王岱宗：大家可能知道小肥羊的加盟体制，通过过去七八年的快速扩张，加盟店最多时有六七百家。

但是扩张过快的话，就会导致管理资源跟不上，而且全国性的餐饮运营体系和平台还很不完善。

如果不能很好地管理加盟店，未来将是很大的风险。

所以在过去一两年里，我们开始收缩加盟店，终止与那些做得不好的加盟店的合作，现在小肥羊有三百多家店。

虽然数量减少了，但是我们希望质量有个大的提高。

下决心做减法是提升核心竞争力的关键一步。

徐风云：12年前我们代理国外的品牌，今天现场用的音响设备，就是我们最早带到国内的。

刚才我说到专注和勇敢，这是我们打造核心竞争力非常关键的因素。

1994年我们代理国外音响品牌时，每年可以做到12个亿。

当时也有很多挣钱的机会，比如说房地产，我们在广州番禺有五六百亩地，每亩都可以卖几百万元，前几年很多开发商动员我们搞房地产，不过我们最终都放弃了，还是希望踏踏实实做自己的音响品牌。

说到勇敢，我的感触很深。

在2005年南京十运会的时候，因为这次十运会是奥运会前的最后一次彩排，所以如果能够成为音响设备提供商，就等于有了半张奥运会的入场券。

当时有十几个国际音响品牌去竞标，锐丰是惟一的国内企业。

刚去的时候，很多人都笑我们，认为我们没有这个实力。

但是经过半年的竞争，我们打败了所有国际品牌，这也结束了中国大型运动会一直用国外音响品牌的历史。

说实话，过去我们与国际品牌竞争的时候，的确感觉到有很大的差距，完全是凭借一种勇气。

鸟巢的项目也是如此，成为鸟巢音响提供商以后，很多国外的厂商专门来买这套设备。

所以锐丰一路走下来靠什么？靠的就是专注和勇敢。

奚君武：在打造核心竞争力上，还是我刚才说的两点——研发和服务。

我们的研发队伍敷衍都在中国，因为符合中国市场的产品很有竞争力，我们全球95的产品是在中国生产。

现在很多跨国公司把生产和研发转移到中国，甚至是印度。

虽然成本下降了，但是对品质的要求却没有降低。

所以本地化的研发具有优势，如果客户要求开发个性化的产品，我可以比竞争对手用快得多的时间，给客户拿出解决方案。

另外要特别谈谈服务。

很多跨国公司在本地比较注重品牌优势，可能在服务方面考虑得不多。

而服务恰恰是我们的竞争优势，比如在“五一”和“十一”，我们会派技术人员到现场为客户的设备进行维护和保养，即使设备没有故障，我们也希望通过这种服务，防患于未然。

还有就是本地化的货源优势，客户的设备出现故障，我们随时可以更换，当天可以把备用设备寄到客户手里。

海外扩张并非惟一途径陈玮：正如陈明哲博士所说，中国“再崛起”已经将中国企业引导到一个关键的时刻。

一方面本土市场有很多机会，另外是准备进军海外，你们是如何看待海外扩张的？王岱宗：小肥羊获得风险投资以后，如何进行海外扩张，是我们一直考虑的问题。

如果我们不去推展海外市场，可能丧失了好机会，如果要去，也将面临很大的风险。

所以分析各种因素之后，我们决定放慢进军海外的步伐。

主要是不希望管理资源太过分散，这与在国内收缩加盟店的考虑是一样的。

另外也考虑到，目前海外市场还不太成熟，而且从财务的角度，我们在国内投资一家店，回报率在30左右，三年可以收回成本，但在海外投资一个店的话，成本至少要五年才能收回。

如果海外拓展具有战略意义的话，当然也可以做，但是要非常谨慎。

徐风云：我们海外拓展可能算比较早的，1996年我们在美国买断了全球最大的两条音响生产线，同时还获得了品牌，我可以说，这就是锐丰自己的品牌。

很多老外来中国就是帮我们卖货的，设计、画图都是中国人自己做。

我很赞同陈明哲博士的观点，中国现在就是最大的国际化市场，我们已经身在其中了，需要在中国本土把自己的实力展现出来。

奚君武：我过去任职于两家比较大的跨国公司，第一家公司已经被摩托罗拉收购，第二家是现在的metrologic公司。

如果从跨国公司的角度来看国际化的问题，我们会看到，不同的公司，不同的产品，不同的品牌，都有不同的策略。

比如我任职的第一家公司是行业内的老大，它的产品和品牌优势很明显，那么到了中国市场以后，它的做法就是找中国最大的分销商合作，更多的是在本土与其他跨国公司竞争。

metrologic公司同样具有竞争优势，但是品牌不那么强。

我们在本土也是与跨国公司竞争，当然与[FS:PAGE]国内企业也有竞争关系，同时也希望竞争伙伴能够成长。

如果我们把研发放在美国，主要是与美国的企业竞争，那么放在中国，就可以同中国或者亚洲的企业竞争市场。

其实从跨国公司的角度，它们都在不停地研发，因为竞争会不停地逼着它往前走，只能开发更高端的产品。

跨国公司总会有一系列的办法，把自己的优势体现得淋漓尽致。

陈明哲：我本身对专注特别有感受，所以很赞同徐风云先生的观点。

我觉得策略和战略，讲来讲去就是专注，执行，讲来讲去就是毅力。

如果再加上勇敢，就更不得了了，他就有办法走出去。

小肥羊给我的感觉是，这家企业知进退。

我们通常只知进，而不知退。

其实我很担心，一些国内企业在不该出去的时候走出去。

如果能够抵抗各种诱惑，这是很不容易的。

包括徐风云先生提到，他们因为专注而放弃很多挣钱的机会。

再就是如何走国际化的问题，其实是有一定步骤的。

首先是先走所谓文化同质性很高的区域。

比如中亚，与中国的文化比较接近；然后再往所谓地缘比较远的区域，这样一步一步走下去。

刚才奚君武先生讲到和跨国公司竞争，这就是竞争的不对称性。

道理很简单，从A到B的距离，跟B到A的距离不一样，也就是说，甲公司把乙公司当主要竞争对手，但乙公司不一定把甲公司作为主要竞争对手。

这就是让对手不太注意你的威胁性。

中国已经成为一个国际市场。

要想成为一家全球化企业，海外扩张并非惟一途径，中国不仅是你本国的市场，也是培养你在国际市场竞争力的场所。

附文对话王岱宗：传统文化在中国企业走向国际的时候，能够起到什么作用，应该起到什么作用？陈明哲：我觉得中国文化要从几个层面来看，比如在西方有一个长期和短期问题。

西方企业家说要考虑长期，我说长期是指多久，他说是两个季度、六个月。

再就是文化的特色。

今天我们谈到产品文化、企业文化，还有国家文化。

联想跟IBM是个很有趣的现象，企业文化比国家文化更重要。

怎么说呢？IBM和联想整合过程中，中美文化没有冲突，但是后来联想引进一批戴尔的高管，戴尔文化却和IBM文化有了冲突，所以麻烦就出来了。

对话徐风云：我们国内的企业家最需要向国外的企业家学习什么？陈明哲：互补的地方很多。

西方企业家有个共同点是，他们重视分析能力。

中国企业家的执行力比较强，回到文化、战略和执行这三个环节。

如果中国企业要跳跃式前进，就要把西方的长处——完整的理论体系跟文化的优势、执行力结合在一起。

陈玮：我也有同感，中国CEO跟西方CEO相比，过于重直觉，而轻视搜集、分析和处理信息的能力。

因为过去机会太多，靠拍脑袋就可以了，往往重于进攻，疏于防守。