高级管理会计 第4章 企业战略绩效评价
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
企业战略管理与绩效评价
企业战略管理与绩效评价在现代商业竞争激烈的时代，企业战略管理与绩效评价变得至关重要。
企业战略管理是指通过明确目标、优化资源配置以及制定适应市场环境的策略，以实现长期竞争优势。
而绩效评价则是对企业执行战略的结果进行量化和分析，以衡量企业的表现和效率。
这两者密切相关，相互依赖，共同推动着企业的发展。
首先，企业战略管理是企业成功的基石。
一个企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，就需要有明确的战略目标和战略规划。
企业战略管理可以帮助企业明确自己的竞争优势以及市场需求，制定出符合企业实际情况并可持续发展的战略方向。
战略管理还能够帮助企业进行资源配置和风险评估，从而最大程度地发挥优势，降低风险。
一个有明确战略目标、合理资源配置和高效风险管理的企业，将更有可能在市场竞争中获得成功。
其次，绩效评价是战略管理的验证和支撑。
企业战略管理制定了战略目标和行动计划，而绩效评价则是对企业是否能够按照战略进行有效执行的检验。
绩效评价通过对企业各项指标的量化和分析，可以评估企业的整体表现和效率。
绩效评价可以帮助企业发现问题、分析原因，并及时采取措施进行调整和改进。
如果发现某项指标达不到预期，则说明相关的战略执行可能存在问题，需要引起企业重视并及时调整。
而对于那些取得良好绩效的企业，则可以从中总结经验，为今后的战略管理提供参考和借鉴。
企业战略管理和绩效评价的相互关系在实践中也得到了证明。
世界上许多成功企业都注重战略管理和绩效评价的结合应用。
例如，谷歌公司将战略管理作为核心竞争力，并在绩效评价上进行了长期探索和优化。
谷歌根据自身定位和愿景，制定了明确的战略目标，并通过绩效评价来测量员工绩效以及项目执行情况。
这种战略管理和绩效评价的结合，帮助谷歌能够不断优化资源配置，提高竞争力，并在市场中保持持续发展的优势。
然而，企业战略管理和绩效评价也面临一些挑战。
随着市场环境的不断变化，企业需要持续调整战略来适应新的市场情况，而这可能会对绩效评价带来一定的困难。
高会第四章 企业绩效评价
第四章企业绩效评价1.甲公司是一家国有控股上市公司，采用经济增加值作为绩效评价指标，目前，控股股东正对甲公司2016年度的经营业绩进行评价，相关资料如下。
（1）甲公司2015年末和2016年末资产负债表如下：（3）甲公司长期借款还有3年到期，年利率8%；股权资本成本率为6.5%。
（4）公司所得税税率25%。
要求：（1）计算甲公司的加权平均资本成本率；（2）计算2016年甲公司调整后税后净营业利润、调整后资本和经济增加值。
（注：除平均资本成本率按要求（1）计算的加权平均资本成本外，其余按国务院国有资产监督管理委员会公布的《中央企业负责人经营业绩考核办法》的相关规定计算）；（3）指出使用经济增加值指标实施业绩评价的效果。
2.金元科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。
金元公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。
目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制，金元公司自主研发核心技术、培养技术专才。
公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。
金元公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
金元公司采用财务和非财务指标进行绩效考核。
要求：（1）金元公司构建平衡计分卡指标体系的程序是怎样的？（2）简要说明平衡计分卡的四个维度，并指出金元公司可以使用的财务指标与非财务指标有哪些。
高级会计实务-绩效评价概述
第一节绩效评价概述一、绩效评价的含义（了解）绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
具体来说，绩效评价是指评价主体运用数量统计和运筹等方法，采用特定的指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对评价客体在一定期间内的绩效作出客观、公正和准确的综合评判。
企业绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。
绩效评价是绩效管理的核心内容。
绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。
二、绩效评价层次与评价角度（了解）（一）绩效评价层次绩效评价层次主要包括企业层面、部门层面、个人层面。
1.企业层面。
企业层面的绩效评价，是指对包括母公司在内的企业集团的绩效评价。
它是评价范围最广、评价内容最多、评价指标最全、评价边界相对清晰的绩效评价层面。
2.部门层面。
部门层面的绩效评价，是指在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其绩效进行评价的过程。
部门层面的评价是企业整体绩效评价的分解与细化。
3.个人层面。
个人层面的绩效评价按领导层次和一般员工层次划分，对企业层面绩效的评价同时也是对企业领导的绩效评价。
对企业一般员工的绩效评价，更多涉及的是人力资源管理内容，不是本章重点阐述的内容。
（二）评价角度主要从外部视角（财务视角）与内部视角（管理视角）两个角度来进行。
1.外部视角（财务视角）企业财务报告的使用者是现有或潜在的股东、信贷者、供应商，以及其他一些外部的利益相关者。
这些外部的利益相关者，需要根据各自的需要，定期或不定期地对企业进行绩效评价。
【要点提示】企业绩效评价的关键程序是企业绩效计划的制定。
高级管理会计 第4章 企业战略绩效评价
三、平衡计分卡“平衡”什么
（一）平衡计分卡四个维度就足够了吗 平衡计分卡由财务、顾客、企业内部业务流程、 企业学习与成长等四个具有“因果关系”的维 度构成。 增加或减少一个或几个维度是否合适？如果在 企业的具体实践过程中，我们不能回答这个问 题，那只能承认或默认平衡计分卡四个维度就 足够了。 平衡计分卡应该包括多少指标取决于企业的具 体战略和管理情景，难以一概而论。但是，平 衡计分卡决不是包含的指标越多越好。
第四章>>第二节
二、平衡计分卡：化战略为行动的有 效工具
实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目
标从而使战略具体化，将目标转换成关键 成功因素和关键绩效指标，用关键成功因 素和关键绩效指标引导战略的有效实施并 对战略实施效果进行评价。
第四章>>第二节
二、平衡计分卡：化战略为行动的有 效工具
在实施平衡计Βιβλιοθήκη 卡时，企业组织首先必须分为财务、顾客、企业内部业务流程以 及企业学习与成长等四个维度，而所有 的评价方法都旨在实现企业的一体化战 略。 （一）财务维度
这个维度的指标告诉人们在其他维度已经通
过指标设计细化的战略实施是否导致最终结 果的改善。 平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的 焦点。
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
第四章>>第二节
三、平衡计分卡“平衡”什么
3．企业组织内外不同群体利益的平衡。平
衡计分卡充分意识到在有效实施战略的过程 中这些不同群体之间时而发生的矛盾并加以 平衡。 实际上，上述“平衡”体现了“战略与战术、 当前与未来、内部条件与外部环境、经营目 标与绩效评价、财务衡量与非财务衡量相结 合”，无论从理论认识还是从实际应用上看， 都实现了新的突破，它完全超越了传统意义 上的会计的局限，而成为新的历史条件下创 建新的综合性管理系统的一个里程碑。
企业战略管理会计业绩评价方案分析
将企业的业绩评价结果与同行业或同类型企业的业绩评价结果进行比较，以评估企业在市场中的竞争地位和业绩水平。
基准比较
稳定性检验
分析业绩评价方案的稳定性和可靠性，检验其是否具有较高的信度和效度，以及是否存在偏见和误差。
数据质量
评估业绩评价方案所使用的数据是否可靠、准确、完整，是否存在数据偏差和失真等问题。
战略管理会计的信息来源与质量要求
战略管理会计的信息来源主要包括企业内部报告、市场调研报告、行业分析报告、政府政策文件等。这些信息需要全面、准确、及时地收集和分析，以支持战略决策的制定和实施。
信息来源
战略管理会计信息的质量要求包括准确性、及时性、相关性和可靠性。这些信息需要能够准确反映企业的财务状况和经营成果，及时提供有关市场、技术、政策等方面的信息，并与企业的战略目标保持一致。此外，信息还需要可靠、可验证，以确保其可信度和有效性。
内容
业绩评价方案的内容与指标
业绩评价方案的实施流程
数据收集
按照评价方案收集相关数据，包括财务报表、内部管理数据等。
制定评价计划
明确评价对象、评价时间、评价方法及评价内容等。
数据分析
对收集到的数据进行整理、分析和比较，以了解企业的经营状况。
反馈与改进
将评价结果反馈给相关部门和管理层，针对存在的问题提出改进措施，并调整企业战略目标。
制定差异化评价标准
03
实施定期评价与监督
建立定期评价和监督机制，对业绩进行评价和跟踪，及时发现问题并采取措施。
加强业绩评价方案的数据支持与监督机制
01
完善数据采集和整理系统
建立高效的数据采集和整理系统，确保数据的准确性和及时性。
02
加强数据分析与应用
论企业战略下的绩效评价体系.docx
论企业战略下的绩效评价体系一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。
建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。
主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。
通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。
（2）有助于正确引导企业经营行为。
企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。
同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。
企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。
而在对绩效指标数据收集、整理和分析的过程中，没有较好地将分析结果反馈和运用到下一流程中，无法形成良好的循环，最终导致绩效考核流于形式。
（二）绩效评价与战略目标相脱节战略目标是企业愿景与使命的具体化，而绩效评价是对阶段性战略目标实现情况的评判。
但很多企业管理者在制定绩效评价指标时，过分注重短期指标，忽略了评价企业长期发展的指标。
各部门也为了追求眼前利益，短期内难见效的工作，就不被受到重视，比如生产企业的产品质检环节，本应是重中之重，是企业产品质量的保障，可由于考核中不容易量化，不产生实际效益，反而受到轻视。
高级管理会计(第2版 )【完整版】-胡玉明
注册会计师审计就是注册会计师接受委 托人的委托，以客观独立的第三者身份 对企业财务报表的合法性和公允性进行 独立审计鉴定，以促使企业对外部利益 相关者履行“受托责任”。
因此，注册会计师审计可以视为会计信 息系统外部（社会）职能的扩展和强化。
第一章>>第二节
四、会计信息系统“受托责任”的延 伸：
第一章>>第二节
二、现代会计的“同源分流”：财务 会
计与管理会计
（二）财务会计与管理会计的“分流”
财务会计与管理会计存在明显的差异。这表现 在：
➢第一，财务会计侧重于为企业外部利益相关者提供 有助于决策的信息，而管理会计则侧重于为企业内 部经营管理提供相关信息。
➢第二，财务会计强调过去，而管理会计则强调未来。
注册会计师审计与内部审计
会计信息系统的职能也将因审计的发展而 得到强化和深化。注册会计师审计与内部 审计是会计信息系统“受托责任”的延伸。
财务会计、管理会计、注册会计师审计和 企业内部审计构成广义的企业会计学科体 系的基本框架。
第一章>>第二节
第一章>>第三节
管理会计的发展，丰富了会计科学的内 容，改变了人们的会计理念，标志着会 计科学已经进入一个崭新的发展阶段。 管理会计的发展可以视为20世纪会计科 学的重大事件。
目录
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章
20世纪管理会计的发展 21世纪管理会计的主题 企业财务绩效评价 企业战略绩效评价 作业成本计算 作业管理 技术经济一体化成本管理工程 质量成本管理会计
目录
第九章 第十章 第十一章 酬设计
第十二章 第十三章
第一章 20世纪管理会计的发展
高级会计实务案例分析-第四章 企业绩效评价
第四章企业绩效评价本章内容简要回顾【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。
近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。
为充分发挥业绩考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进行了改进，新业绩指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系。
其中：财务指标体系包括经济增加值、存货周转率等核心指标；与原财务指标体系相比，用经济增加值指标替代了净利润指标，并调整了相关指标权重。
财务指标调整及权重变化情况如表所示。
原财务指标体系新财务指标体系指标名称权重指标名称权重净利润50% 经济增加值50%存货周转率15% 存货周转率20%……35% ……30%要求：1.指出财务指标评价企业绩效的缺陷。
2.指出企业绩效评价引入非财务指标的积极作用。
3.简要说明核心财务指标调整及权重变化所体现的考核导向。
『参考答案』1.财务指标评价企业绩效的缺陷：（1）财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩。
（2）财务指标容易被操纵。
（3）财务指标容易导致短视行为。
（4）财务指标不利于揭示出经营问题的动因。
2.非财务指标的积极作用：非财务指标可以反映未来业绩，是先行指标，良好的非财务指标有利于促进企业实现未来的财务成功。
非财务指标可以指导和评价信息时代下公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值。
3.体现的考核导向：（1）新增经济增加值指标，并赋予50%的权重，旨在引导子公司更加关注资本使用效率，提升价值创造能力。
（2）存货周转率指标的权重由15%提高至20%，旨在引导子公司更加注重降低库存【或：加快存货周转速度；或：提高存货运营质量】。
【案例分析】A公司是一家中央企业上市公司，采用经济增加值绩效考核办法进行企业绩效计量与评价，有关资料如下：（1）2018年A公司净利润9.6亿元，利息支出26亿元，研究与开发费用1.8亿元，当期确认为无形资产的研究与开发支出1.2亿元。
高级财务管理第四章企业业绩评价
• 过程控制与管理。确定业绩评价标准，并分解到部门和个 人。
• 考核评价。 • 结果运用。
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• 三、企业业绩评价作用
• 在战略规划中量化企业目标。业绩评价指标体系必须与战 略规划过程紧密结合起来。
• 综上所述，业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指 标体系，根据特定的评价标准，采用特定的方法，对企业 一定经营期间的价值实现程度作出客观、公正和准确的综 合判断。
• 企业业绩评价分类见下表：现象，如生产效率高低、企业利润增减等所进行的 评价，一般选择能反映其特征的指标进行描述。
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• 系统理论：把研究和处理的对象当作一个系统，分析
系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关 系和变动规律性。系统理论对企业绩效评价的影响：
• 准确理解业绩评价系统在企业管理这个大系统中的地位和作用。企业 管理系统分为计划和控制两部分，在控制过程中，要通过业绩的计量 来衡量计划目标的实现程度，并及时反馈偏差，以便纠正。
评价经理人员偏重以预算为标准； • 考虑非财务指标作为业绩评价系统的补充部分。 • 20世纪90年代 • 随着经济一体化、信息时代来临、金融工具不断创新、全球竞争日趋激烈，
要求业绩评价体系进行变革。变革趋势： • 预算作用日趋减弱。 • 非财务指标日显重要。R&D，产品质量与服务指标，市场占有率等。 • 强调创新、学习和知识资本等无形资本的评价。雇员对本企业的满意程度、
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• 利益相关者理论：
• 现代公司被认为是各个利益相关者构成的契约联合体。 • 利益相关者理论认为，管理者的决策应基于企业所有利益
企业战略绩效评价模型的构建与应用
企业战略绩效评价模型的构建与应用引言企业战略是企业发展的指导方向，而绩效评价则是衡量企业战略执行效果的重要手段。
构建一个科学合理的企业战略绩效评价模型，可以帮助企业更好地了解自身的竞争优势和不足之处，从而制定出更有效的发展策略和战略决策，并促进企业的可持续发展。
本文将探讨企业战略绩效评价模型的构建与应用。
一、企业战略绩效评价模型的构建1. 确定评价指标构建企业战略绩效评价模型的第一步是确定评价指标。
评价指标应该涵盖企业战略的各个方面，如财务指标、市场份额、客户满意度、创新能力等。
同时，评价指标应该具备可量化和可衡量性，以便进行有效的评估和比较分析。
2. 设计评价方法企业战略绩效评价模型的设计需要确定评价方法。
传统的评价方法主要关注企业财务绩效，如利润率、资产回报率等。
然而，这些指标不能全面反映企业的战略绩效。
因此，我们可以加入其他评价方法，如基于客户的评价、基于进程的评价和基于学习与创新的评价，从而形成一个多维度的评价体系。
3. 确定权重不同的评价指标对企业战略绩效的影响程度是不同的，因此需要确定各个指标的权重。
确定权重可以采用层次分析法、专家调查等方法。
通过对各个指标的权重进行综合评估，可以更准确地评估企业的战略绩效。
二、企业战略绩效评价模型的应用1. 制定发展策略企业战略绩效评价模型可以帮助企业了解其竞争优势和劣势，进而制定相应的发展策略。
通过评估各项指标的表现，企业可以发现自身的优势所在，并加以巩固和发展。
同时，对于不足之处，企业可以采取相应的措施进行改进，以提升战略绩效。
2. 优化资源配置企业战略绩效评价模型也可以帮助企业优化资源配置。
通过评估不同资源在各项指标上的贡献度，企业可以合理配置资源，使其更好地支持企业的战略目标。
同时，对于资源的短缺和浪费，企业也可以及时进行调整，以实现资源的最优利用。
3. 提高绩效激励企业战略绩效评价模型还可以为企业的绩效激励提供依据。
通过对员工在各项指标上的表现进行评估，企业可以建立绩效激励机制，激励员工为企业的战略目标做出更大的贡献。
绩效评估与企业战略
绩效评估与企业战略绩效评估是企业管理中非常重要的一个环节，它涉及到企业的发展战略、业务流程优化、人员绩效管理等多个方面。
在现代企业管理中，绩效评估已经成为决策的重要基础和手段。
本文将阐述绩效评估与企业战略之间的关系，以及企业如何利用绩效评估促进业务发展。
1. 绩效评估的定义绩效评估是指对企业各项管理活动和业务流程进行量化的、客观的评价和分析，从中发现问题并提出对策。
绩效评估的内容包括企业战略的实现情况、业务流程的效率、人员绩效等方面。
绩效评估可以帮助企业实现自身目标和使命，提高效率和效益，提升竞争力。
2. 绩效评估的意义绩效评估的最主要意义在于促进企业的发展。
在进行绩效评估前，企业需要先确定自身的目标和战略，然后再进行各项业务活动。
而绩效评估就是帮助企业确定业务目标的实现情况，通过对比预期目标与实际结果的差距，找出问题所在，提出解决方案。
这样，企业就可以不断地完善自身管理和业务流程，提高各项业务活动的效率和效益，加强企业竞争力。
3. 绩效评估与企业战略绩效评估与企业战略是密切相关的，企业在进行绩效评估时，需要结合企业自身的战略目标进行量化分析。
企业的战略目标应该具备以下几个方面的特点：(1) 具有可操作性。
即能够利用企业的优势和资源，实现可行性较高的目标。
(2) 具有可衡量性。
即能够通过一系列的指标进行量化评估，判断目标的实现情况。
(3) 具有连续性。
即能够在企业管理的各个层面保持一致性和连贯性。
(4) 具有适应性。
即能够适应环境和市场的变化，支持企业战略的更新和调整。
4. 如何进行绩效评估如何进行绩效评估是企业管理者需要面对的问题。
以下是一些关键步骤：(1) 制定评估方案。
根据企业的目标和战略确定评估的内容、目标和指标，并选定合适的评估方法。
(2) 收集数据和信息。
通过现场观察、统计资料、专家访谈等渠道，获取相关数据和信息。
(3) 分析评估结果。
对比预期目标和实际结果，找出问题，提出改进建议。
企业战略管理会计业绩评价方案分析
外部指标与内部指标相比更为客观，它反 映外部利益相关者对企业的评价，不易 受到内部人员的控制，但缺陷是外部的 利益相关者不能完全了解企业的实际情 况，有可能做出错误的判断和选择。
路漫漫其悠远
3、财务指标和非财务指标 财务指标是指可以通过企业的财务报告中的数据计算
的指标，传统的业绩评价大多使用财务指标，用财 务指标来评价业绩简单明了，但是仅用财务指标来 评价管理者的业绩存在以下缺陷：（1）财务指标 面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未 来价值的能力上的业绩。(2)财务指标容易被操纵， 过分注重企业财务报告中的会计利润，使得企业管 理当局采用各种方法操纵利润。（3）财务指标主 要来自财务报表资料，不包含大多数影响企业长期 竞争优势的因素，如产品质量，员工的素质和技能 ，也不能反映经营过程和顾客的满意程度等。
路漫漫其悠远
2、预算标准 预算标准是指以事先制定的年度计划、预算和预
期达到的目标作为评价标准。预算标准在业绩 评价中的应用很广泛，比如标准成本。预算标 准主观性较大，人为因素较强，但如果预算是 建立在对未来的合理预期上，制定得科学合理 的话，应该是一种好的标准，会有很强的激励 效果。
路漫漫其悠远
3、公认标准 公认标准是指根据经济发展规律和长期的
路漫漫其悠远
标杆瞄准主要是企业内部管理上的一种制度，但 是这种建立评价标准的方式对管理者的业绩评 价也有借鉴意义：（1）由于标杆瞄准是以领 先企业为基准的，因而必然具有合理性和可操 作性。这种目标与计划目标相比，能够不断追 踪、把握外部环境的发展变化；（2）标杆瞄 准引导企业在经营中达到最优秀的竞争对手的 业绩，安排和调动企业内部的各种力量，使企 业赶上并最终超过竞争对手；（3）以标杆瞄 准来制定标准可以更好地衡量企业管理者的才 能和努力程度。作为一项评价标准，标杆瞄准 最大的不足就是信息的不完全，对于外部标准 的获得，有时需要花费很大的费用，有时根本 无法取得。
企业战略风险管理的绩效评估
企业战略风险管理的绩效评估企业在发展过程中，常常会面临各种风险和挑战。
随着市场竞争的日益激烈和外部环境的不确定性增加，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。
在这样的背景下，企业战略风险管理显得尤为重要。
企业战略风险管理是指企业为实现战略目标，根据内部和外部环境的变化，精心设计和有效实施风险管理策略和措施，以规避、降低或承担各种战略风险，保障企业战略的顺利实施和持续发展。
，是对企业战略风险管理措施和策略实施效果进行评估和监控，从而及时发现问题、梳理经验、不断提升企业战略风险管理水平，确保企业长期可持续发展。
一、企业战略风险管理的必要性企业战略风险管理是企业管理的重要组成部分，具有重要的战略意义。
首先，企业战略风险管理可以帮助企业识别和预测各种战略风险，有效应对市场波动和不确定性，避免或降低风险对企业经营活动和战略目标的影响。
其次，企业战略风险管理可以帮助企业优化资源配置和提升绩效。
通过合理配置资金、人力、物资和技术，将资源用于最适合的领域，提升企业绩效和核心竞争力。
最后，企业战略风险管理可以帮助企业建立内部控制体系，提高管理效率和精细化管理水平，防范内部失控风险，保障企业治理和经营稳定。
二、企业战略风险管理的实践路径企业战略风险管理的实践路径包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等环节。
首先，企业需要建立完善的风险识别机制和体系，通过专业团队和先进技术手段，对外部和内部环境进行深入分析和研判，及时识别各类潜在风险，为后续风险管理工作提供数据支持和决策依据。
其次，企业需要进行风险评估和风险定级工作，根据风险的可能性和影响程度，对各类战略风险进行辨识和排序，确定应对优先级和策略方向。
再次，企业需要合理制定和实施风险应对方案和措施，包括风险避免、风险转移、风险减少和风险承担等策略，全面应对各种战略风险，确保企业运营和战略目标的顺利实现。
最后，企业需要建立健全的风险监控和评估体系，对战略风险管理的实施效果和绩效进行监控和评估，及时调整和改进风险管理措施，不断提升企业战略风险管理水平和能力。
高级会计实务第四章企业绩效评价
第四章企业绩效评价主要考点：基于财务的绩效评价方法、关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡。
涉及分值：5－10分。
考查方式：结合案例资料，对绩效评价指标进行计算和分析。
第一节绩效评价概述一、绩效评价的含义企业绩效评价：企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
绩效评价最终目的：提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。
二、绩效评价层次与评价角度（一）绩效评价层次1.企业层面对包括母公司在内的企业集团的绩效评价。
评价范围最广、内容最多、指标最全、评价边界相对清晰。
2.部门层面在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其业绩进行评价的过程。
3.个人层面按领导层次和一般员工层次划分，领导层次与企业层面的绩效评价分不开，而对员工的绩效评价，涉及人力资源管理。
（二）评价角度1.外部视角（财务）针对外部利益相关者，企业绩效评价采用财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益及市盈率、市净率等市场价值指标。
2.内部视角（管理）管理视角的绩效评价，既可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标。
三、企业绩效评价的功能1.价值判断功能是企业绩效评价的基本功能，也是绩效评价概念的核心内容。
2.预测功能在了解企业过去并结合现在各方面情况存在的问题，预测和判断经营活动和绩效的未来发展趋势，进而更好地决策与控制。
3.战略传达管理功能企业将战略目标层层分解并落实到各管理层次和部门，实际上是向所有部门员工传达企业战略目标，以及期望他们采取的行动。
4.行为导向功能绩效评价体系在事前设计相应绩效评价指标和必须达到的目标，事中提供生产经营过程的效率和效果信息，事后全面综合评价行为主体的经营绩效，引导其采取与企业利益和战略目标一致的行为。
四、企业绩效评价的应用环境（一）组织架构企业进行绩效管理，开展绩效评价时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评估结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
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四、平衡计分卡化战略为行动的五大 原则
（五）通过高层领导敦促变革 如果平衡计分卡的实施能够得到企业组织高 层领导的重视，那么，就可以通过高层领导 敦促变革（Mobilize Change through Executive Leadership）、引导变革，推动 企业组织走上可持续发展的道路。 总之，从企业组织层面看，平衡计分卡
第四章>>第二节
二、平衡计分卡：化战略为行动的有 效工具
实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目
标从而使战略具体化，将目标转换成关键 成功因素和关键绩效指标，用关键成功因 素和关键绩效指标引导战略的有效实施并 对战略实施效果进行评价。
第四章>>第二节
二、平衡计分卡：化战略为行动的有 效工具
在实施平衡计分卡时，企业组织首先必须
第四章>>第二节
三、平衡计分卡“平衡”什么
（一）平衡计分卡四个维度就足够了吗 平衡计分卡由财务、顾客、企业内部业务流程、 企业学习与成长等四个具有“因果关系”的维 度构成。 增加或减少一个或几个维度是否合适？如果在 企业的具体实践过程中，我们不能回答这个问 题，那只能承认或默认平衡计分卡四个维度就 足够了。 平衡计分卡应该包括多少指标取决于企业的具 体战略和管理情景，难以一概而论。但是，平 衡计分卡决不是包含的指标越多越好。
第四章>>第二节
三、平衡计分卡“平衡”什么
3．企业组织内外不同群体利益的平衡。平
衡计分卡充分意识到在有效实施战略的过程 中这些不同群体之间时而发生的矛盾并加以 平衡。 实际上，上述“平衡”体现了“战略与战术、 当前与未来、内部条件与外部环境、经营目 标与绩效评价、财务衡量与非财务衡量相结 合”，无论从理论认识还是从实际应用上看， 都实现了新的突破，它完全超越了传统意义 上的会计的局限，而成为新的历史条件下创 建新的综合性管理系统的一个里程碑。
第四章>>第一节
三、企业价值创造模式的转变
价值不只源于有形资产，来自无形资产
的价值越来越多。企业绩效评价应该同 时跟踪两种价值驱动因素。 因此，企业绩效评价必须辨认、描述、 监控和反馈那些驱动企业组织成功的各 种无形资产。
第四章>>第一节
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
平衡计分卡将企业绩效评价井然有序地
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
下图中“顾客给企业带来利润率”这个指标
至关重要。
核心评价组指标因果关系链图
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
只有能够给企业带来利润率的顾客所构造的
市场份额才能为企业创造价值或带来利润， “顾客给企业带来利润率”这个指标是检验 市场份额有效性的重要指标，同时，它也是 连接平衡计分卡的财务维度与顾客维度的桥 梁。 而另一套评价方法则是针对第一套评价方法 中的各项指标，分析达到各项指标应采取的 措施及影响因素，而后加以评价。而对于各 分项指标，又制定细分评估手段。例如， “企业与顾客关系”即可用“经营诚实及公 开度”、“灵活度”、“合同执行情况”、 “团队协作精神”等指标加以评价。
第四章>>第一节
三、企业价值创造模式的转变
在新的经营环境下，企业价值创造模式
（Value Creation Model）发生了变化。 今天企业的资产软性化，无形资产已经成 为企业创造价值的重要源泉。 无形资产可以使企业发展顾客关系，建立 顾客忠诚度，发展新的顾客与市场，开发 创新的产品与服务，以低成本在短时间内 提供个性化、高质量的产品或服务，增强 企业员工技术能力，提高生产能力和质量， 缩短对顾客需求的反应时间。
第四章>>第二节
四、平衡计分卡化战略为行动的五大 原则
（三）使战略成为每个员工的日常工作 如果企业组织的每个员工都理解战略并得到激 励，驱使他们有效实施战略，企业组织也就自 然而然地使战略成为每个员工的日常工作。平 衡计分卡与激励机制的配合将使这种美好的愿 望成为现实。 （四）使战略成为一个连续的过程 平衡计分卡通过绩效评价指标的运用与不断修 正使得战略成为一个连续的过程，从而保证企 业组织这艘巨轮航行在正确的航道上。因此， 平衡计分卡“永无止境”。
第四章 企业战略绩效评价
企业绩效评价如何以战略为导向，塑造
企业核心能力，推动企业可持续发展呢？
这就是本章试图讨论的问题。
第四章 企业战略绩效评价
讲授内容：
第一节 企业价值创造模式的转变 第二节 企业战略绩效评价
讨论题
第四章>>第一节
一、财务或价值基础的绩效评价：催 人奋进还是诱致造假
第四章>>第二节
四、平衡计分卡化战略为行动的五大 原则
（一）将战略转化为执行语言 企业组织通过将战略转化为具有逻辑关系的 战略地图（Strategy Maps）和平衡计分卡， 也就为所有经营单位和员工创造了共同的、 易于理解的参照物。 （二）企业组织与战略协同 以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡已经 把战略转化为企业组织共同的、易于理解的 可执行语言，有助于构建战略核心型企业组 织，使企业组织与战略协同（Align the Organization to the Strategy），从而突破 战略实施障碍。
分为财务、顾客、企业内部业务流程以 及企业学习与成长等四个维度，而所有 的评价方法都旨在实现企业的一体化战 略。 （一）财务维度
这个维度的指标告诉人们在其他维度已经通
过指标设计细化的战略实施是否导致最终结 果的改善。 平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的 焦点。
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
退期就推出另一个新产品，一个产品接 着一个产品，“连绵不断”，从而推进 企业的可持续发展。 “流星”企业等到一个产品进入衰退期 之后才推出另一个新产品，虽然在一个 产品生命周期内，企业没有生存问题， 但是，在一个更远的未来，企业的可持 续发展能力却成问题。许多这样的企业 往往为无情的产品市场所淘汰。
第四章>>第二节
二、平衡计分卡：化战略为行动的有 效工具
面对21世纪企业经营环境的变化，在企业
的发展过程中，人们已经充分意识到，比 利润更重要的是市场份额，比市场份额更 具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势 更具有深远影响的是企业发展的核心能力。 所有这一切都仰仗于企业战略定位。 平衡计分卡体现了企业的战略导向。平衡 计分卡可以化战略为行动，把企业组织的 战略转变为现实。因此，战略是平衡计分 卡的逻辑起点与核心。
更为重要的是企业的财务维度评价必须考虑
竞争对手。这就是现在美国很流行的“标杆” （Benchmarking）思想。
相对销售收入增长速度图
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
如果我们单独考察Ａ公司的销售收入，会
发现其销售收入逐年增长，令人振奋。但是， 如果我们进一步联系其竞争对手Ｂ公司的销 售收入增长，我们便发现Ａ公司的增长速度 不如Ｂ公司，说明Ａ公司的竞争地位面临重 大挑战。 因此，如果没有联系竞争对手的状况，单 独对企业绩效进行评价，很容易陷入“孤芳 自赏”的自我封闭状态，从而对企业绩效作 出错误的评价，导致企业错失重塑竞争力的 机会，使企业在“快乐之中死亡”。
第四章>>第二节
三、平衡计分卡“平衡”什么
（三）平衡计分卡如何“平衡”各维度
之间的关系
平衡计分卡通过四个维度以及各项指标的权
重（Weight）来平衡四个维度以及各项指标 之间的关系。四个维度以及各项指标的设置 只是体现了战略目标和激励方向，而权重则 体现了四个维度以及各项指标的重要性程度。 我们还要进一步观察所设计的平衡计分卡在 企业组织实践过程所引起的管理行为反应及 其与企业组织发展战略的偏离情况，不断修 正平衡计分卡的指标设置与权重分配，使平 衡计分卡与企业组织发展战略和具体管理情 景相匹配。
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
（三）企业内部业务流程维度 平衡计分卡的第三个维度是为企业内部业务 流程制定目标和评估手段。平衡计分卡从满 足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定 了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。 从价值链一般模式出发，针对研究与开发过 程、经营过程和售后服务过程设置不同的评 估指标。
解决两个重要问题：
第一，企业组织高层管理人员是否已经详细地
描绘出企业的战略； 第二，企业组织高层管理人员是否已经识别出 可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。
一个设计精良的平衡计分卡可以通过四个
维度及一系列相互联系的绩效评价指标体 现企业组织的战略。这种体现企业组织战 略的假说基于财务指标与非财务指标的相 互影响、相互联系。
第四章>>第一节
一、财务或价值基础的绩效评价：催 人奋进还是诱致造假
基于财务或价值基础的绩效评价却扼杀
了这种“前人种树，后人乘凉”的可持 续发展观念，导致企业管理层只注重任 期可实现的绩效目标，只想“乘凉”பைடு நூலகம் 想“种树”。
第四章>>第一节
一、财务或价值基础的绩效评价：催 人奋进还是诱致造假
如果企业绩效评价指标是多维度的（财务
一、财务或价值基础的绩效评价：催 人奋进还是诱致造假
以产品的研究与开发为例，下图分别描
绘了“基业长青”企业和“流星”企业 产品生命周期与新产品推出时间的关系。
“基业长青”企业图
第四章>>第一节
“流星”企业图
一、财务或价值基础的绩效评价：催 人奋进还是诱致造假
“基业长青”企业在一个产品尚未进入衰
第四章>>第二节
一、平衡计分卡的基本框架
值得指出的是：在关注流程的时间和质量时，