企业战略方案评价与决策培训教材演示课件(63张)
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《企业经营战略决策》PPT课件
（T） 恶兆
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合资企业
现代企业管理——经营战略决策
3、三种基本竞争战略
①总成本领先战略 战略目标：大份额的市场占有率。 主要壁垒：低成本优势。 实施前提：较大的前期投资费用；尽
可能达到规模经济水平。 管理重点：成本管理
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现代企业管理——经营战略决策
② 特异性战略 战略目标：追求稳定而非大的市场占有率；利用客
2、同心多样化战略
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3、复合多样化战略 T（威胁）
皮肌炎图片——皮肌炎的症状表现
皮肌炎是一种引起皮肤、肌肉、 心、肺、肾等多脏器严重损害的， 全身性疾病，而且不少患者同时 伴有恶性肿瘤。它的1症状表现如 下：
1、早期皮肌炎患者，还往往伴 有全身不适症状，如-全身肌肉酸 痛，软弱无力，上楼梯时感觉两 腿费力；举手梳理头发时，举高 手臂很吃力；抬头转头缓慢而费 力。
四种经营战略组合
O（机会） SO战略（增长型战略）
WO战略 (扭转型战略)
1、规模扩大化战略
1、克劣补短战略
2、内涵发展型战略
2、业务转型战略
3、联合、兼并战略
W（劣势）
4、多样化经营战略 S（优势）
WT战略 （防御型战略） ST战略（扬长避短战略）
1、市场防御或转移战略
1、纵（横）向一体化战略
2、业务防御或转移战略
E 就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），
C 就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分解到各部门及每 个人的每一天，做到事事有人管。再通过控制和清理系统来促进 既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、 指标量化。
《企业战略培训》PPT课件
利益冲突：变革可能影响部分 员工的利益，产生抵触情绪。
资源限制：变革需要投入大量 资源，企业可能面临资金和人
力资源的制约。
变革的过程与管理
变革准备阶段
分析变革的必要性和可行性，制 定变革计划。
变革实施ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ段
实施变革计划，调整组织结构和业 务流程。
变革巩固阶段
评估变革效果，持续改进和优化战 略。
变革的过程与管理
04
企业战略管理
战略分析工具
PEST分析
SWOT分析
从政治、经济、社会、技术四个方面分析 企业外部环境对企业战略的影响。
评估企业的优势、劣势、机会和威胁，为 企业制定合适的战略提供依据。
五力模型
价值链分析
分析行业内竞争的激烈程度、供应商的议 价能力、购买者的议价能力、潜在进入者 的威胁以及替代品的威胁。
02
企业战略类型
成本领先战略
总结词
通过降低成本来取得竞争优势
详细描述
通过有效控制经营活动的成本，使企业以较低的总成本提供相同的产品或服务，从而获得竞争优势。 关键在于提高效率、减少浪费和优化供应链管理。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来取得竞 争优势
详细描述
通过创造独特的产品特性、品牌形象 、技术特点或服务体验，使企业在市 场上脱颖而出。关键在于创新和品牌 建设，以吸引特定的目标客户群体。
企业战略的重要性
总结词
企业战略对企业的发展具有至关重要的作用。
详细描述
企业战略为企业提供了明确的发展方向和目标，有助于企业合理分配资源，优化 组织结构，提高运营效率，增强竞争优势，应对市场变化和风险，从而实现可持 续发展。
企业战略管理培训课件(PPT 63页)
(3)不断自问“为什么”
特别是一些普遍为人们所接受的产品设计及生产运作概念, 更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么,我们就一定可以 发掘出更多打破常规、价值非凡的意念,并把这些意念应用 到生产、市场营销和工程设计中去,必然会为企业带来竞争 优势。
(4)为用户寻求最大利益
越能为用户增加利益的产品,在市场上就越受欢迎,也越有 竞争力。不过,限于资源,企业无法在每一个细节上都考虑到 用户的最大利益;企业所能做的,就是在某些客观条件的限制 下如何选择若干战略性设计变量作为奋斗目标。
2、分战略（经营战略）——战略经营单位（SBU）战略： 针对某领域或某方面在总战略下制定的战略。 ◇单一性，针对性强，时间跨度较短。
3、职能战略：如何最大利用已有资源提高管理效率。 ◇ 包括市场营销、生产管理、 R&D、财务、人力资源等
参考资料：公司总体战略与经营战略
安索夫(Ansoff,1965)对战略管理的一大贡 献,就是将企业战略分为公司总体战略和经营战略 两大类型。在这里, 公司总体战略决定着企业该 从事哪种类型的经营业务,而经营战略则在企业进 入某种类型的经营业务领域以后决定着在这一领 域里进行竞争与运行的方式和方法。
2、观察倾听
例：1959年三洋电机社社长井植薰初次赴美取经。
3、感悟运用
“神于好、精于勤、成于悟”
4、交流提高
未来决定企业成败的将主要是对非编码化的知识的开发 利用。
想事要“退出画面看画”-----柳传志
参考资料
柳传志：
“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有 钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可 靠的人去做，这样的事不能干。”
战略管理过程图
外部环境分析 发现机会、威胁
企业战略与经营决策培训课件模板ppt
一、企业战略管理的涵义 二、企业战略管理的特征 三、企业战略管理的意义
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
企业战略方案评价与决策培训教材
快速发展 ；已知 技术很少
发展阶段 高于国民生产 总值速度
消费者部分满 意或产品相对 不知晓 宽；多样化
最大 ；后开始减 少
逐渐地（或快 速）集中 逐渐稳定 逐渐稳定 比较困难
变化中
成熟阶段 等于或低于国 民生产总值速 度 消费者一般满 意或产品相对 被知晓 宽；标准化
稳定或下降
稳定
基本稳定 稳定 非常困难
战略方案评价前提条件
首先有相应的战略方案。 其次是要有战略方案的评价标准。 再次是要有科学的评价方法。
二、战略方案评价的原则和准则
（一）战略方案评价的原则 为了保证战略方案选择的准确性，战
略方案的评价应符合下列评价原则。 1．整体优势最大化。 2．竞争优势最大化。 3．行业优势最大化。
（二）战略评价的准则
有利地位 占有率，改善 占有率，争取 点并加以巩固 渐退出
地位。
改善地位。
有重点地改善 寻找重点并加 寻找并抓住重 逐渐退出或放
防御地位 地位
以巩固
点，或逐渐退 弃
出
软弱地位
上马或下马
寻找机会或放 寻找机会或逐 局限性
1.生命周期曲线的抽象性 2.行业演变的单一性 3.生命周期的不可控性 4.生命周期不同阶段适用战略 模式化
续不断，以及如果这一问题像是因事而 发生而不是因人而发生的，那么这是可 能存在战略的不一致。
2.如果一个组织部门的成功意味着 另一个部门的失败，那么战略可能存在 不一致。
3.如果政策问题不断被上交到最高 领导层来解决，那么便可能存在战略的 不一致。
三、战略评价的基本活动
（一）考察企业战略的内在基础 战略选择的基础是对企业内外部
（6）企业在生产过程和技术等方面是 不是已具备了一定的竞争力。
发展阶段 高于国民生产 总值速度
消费者部分满 意或产品相对 不知晓 宽；多样化
最大 ；后开始减 少
逐渐地（或快 速）集中 逐渐稳定 逐渐稳定 比较困难
变化中
成熟阶段 等于或低于国 民生产总值速 度 消费者一般满 意或产品相对 被知晓 宽；标准化
稳定或下降
稳定
基本稳定 稳定 非常困难
战略方案评价前提条件
首先有相应的战略方案。 其次是要有战略方案的评价标准。 再次是要有科学的评价方法。
二、战略方案评价的原则和准则
（一）战略方案评价的原则 为了保证战略方案选择的准确性，战
略方案的评价应符合下列评价原则。 1．整体优势最大化。 2．竞争优势最大化。 3．行业优势最大化。
（二）战略评价的准则
有利地位 占有率，改善 占有率，争取 点并加以巩固 渐退出
地位。
改善地位。
有重点地改善 寻找重点并加 寻找并抓住重 逐渐退出或放
防御地位 地位
以巩固
点，或逐渐退 弃
出
软弱地位
上马或下马
寻找机会或放 寻找机会或逐 局限性
1.生命周期曲线的抽象性 2.行业演变的单一性 3.生命周期的不可控性 4.生命周期不同阶段适用战略 模式化
续不断，以及如果这一问题像是因事而 发生而不是因人而发生的，那么这是可 能存在战略的不一致。
2.如果一个组织部门的成功意味着 另一个部门的失败，那么战略可能存在 不一致。
3.如果政策问题不断被上交到最高 领导层来解决，那么便可能存在战略的 不一致。
三、战略评价的基本活动
（一）考察企业战略的内在基础 战略选择的基础是对企业内外部
（6）企业在生产过程和技术等方面是 不是已具备了一定的竞争力。
《企业管理课程培训课件：战略思维与决策分析》
战略规划的步骤与方法
介绍战略规划的重要步骤和常用方法，帮助学员制定有效的战略计划。
SWOT分析的理论与实践
探讨SWOT分析的理论原理和实际应用，帮助学员洞察环境，制定战略决策。
竞争优势的概念与实现途径
介绍竞争优势的概念和不同实现途径，培养学员发掘企业优势的能力。
价值链的分析与应用
解析价值链的重要性和分析方法，帮助学员理解企业的内部运作和价值创造 过程。
深入挖掘创新和创业的战略思维，帮助学员掌握创新创业的关键成功因素。
战略执行的重要性与实践
讲解战略执行的重要性和实践方法，帮助学员转化战略为可行的行动计划。
决策分析的概念与分类
介绍决策分析的概念和分类，帮助学员了解决策制定的基本理论。
决策制定的方法与步骤
深入剖析决策制定的方法和步骤，帮助学员掌握高效决策的关键技巧。
决策分析中的风险、不确定性 与信息
分析决策过程中的风险、不确定性和信息获取问题，帮助学员做出准确决策。
决策评估中的适应性、有效性与效率
讨论决策评估中的适应性、有效性和效率问题，帮助学员评估决策结果。
实例分析与综合评价
通过实例分析和综合评价，帮助学员应用所学知识解决实际问题。
课程总结与展望
总结课程要点并展望学员在战略思维和决策分析领域的未来发展。
企业管理课程培训课件： 战略思维与决策分析
通过深入浅出的讲解，本课程将帮助您掌握战略思维的重要性和决策分析的 关键方法，从而提升您的管理能力和业务决策水平。
课程介绍与目标
本课程将介绍战略思维和决策分析的概念，帮助学员了解其在企业管理中的 重要性和应用。
战略思维的概念与意义
深入剖析战略思维的内涵和对企业管理的重要性，为学员提供战略思考的理论基础。
《企业战略培训》PPT课件
精选ppt
2. 外部因素分析
• 对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析 ，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做 出调整企业战略
• 一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。 • 通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环
境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇 或度过难关。
精选ppt
内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
精选ppt
内部环境分析－研究及开发
• 生产能力－符合设计的目的及顾客的需求 • 试验室的设备 • 技术人员的培训 • 工作环境的配合 • 中层管理人员的能力－下达生产目标并能上传研究结果 • 预测技术发展的能力
– 销售及分销 – 研究及开发 – 生产及运作 – 企业资源及人事管理 – 财务及会计
精选ppt
内部环境分析－销售及分销
• 市场占有率
– 市场调研系统 – 产品质量、寿命周期 – 新产品开发 – 专利保护 – 顾客对企业及其产品之印象及口碑 – 产品包装方法 – 对产品及维修服务之定价策略 – 销售方法及能力 – 广告宣传 – 售后服务 – 分销网络
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
精选ppt
总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 的状况。”
2. 外部因素分析
• 对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析 ，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做 出调整企业战略
• 一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。 • 通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环
境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇 或度过难关。
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内部环境分析－研究及开发
• 企业自我的基本研究能力 • 开发产品生产的能力 • 产品设计 • 生产程序设计及改良 • 包装技巧 • 新原料的应用
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内部环境分析－研究及开发
• 生产能力－符合设计的目的及顾客的需求 • 试验室的设备 • 技术人员的培训 • 工作环境的配合 • 中层管理人员的能力－下达生产目标并能上传研究结果 • 预测技术发展的能力
– 销售及分销 – 研究及开发 – 生产及运作 – 企业资源及人事管理 – 财务及会计
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内部环境分析－销售及分销
• 市场占有率
– 市场调研系统 – 产品质量、寿命周期 – 新产品开发 – 专利保护 – 顾客对企业及其产品之印象及口碑 – 产品包装方法 – 对产品及维修服务之定价策略 – 销售方法及能力 – 广告宣传 – 售后服务 – 分销网络
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
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总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 的状况。”
企业战略计划培训课件(PPT 66张)
企业使命类似于口号、标语；但决不是口号、标语！
二、企业目标
1、目标的含义 企业目标是企业任务的具体化。它是企业 在分析内外诸方面因素基础上作出的较长时期 的生产经营活动的预期结果。
2、企业目标的要求 整体性 可行性 层次性 一致性 数量化 效益性
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稳定性
例：某通讯公司的企业目标
企业 使命
提供良好的设备和服务，满足顾客的通讯需要 到第二年年底提高投资收益率到 8%
• 新东方的战略选择——定位英语培训，在全国进行地域扩张
– 中国约有2亿人在学习英语，英语培训是整个培训市场上最为活跃的一块细 分市场。 – 新东方占据了全国留学英语培训市场的50%，同时开始涉足大学英语考试、 全国公共英语等级考试、职称英语考试等细分市场。 – 新东方达到合理规模后，通过企业核心业务在外地的复制，迅速扩大企业 规模，占据市场份额，把英语培训做成一个全国的品牌。
（三）职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而 在企业特定的职能管理领域制定的战略。 职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资 源的利用效率最大化。 职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、 生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
二、企业战略计划的组成部分
三、企业战略的重要性
• 号称“中国医药航空母舰”的中原制药厂风光8 年却负债30个亿；黑土地上名贵世界的吉林人参 蜂皇浆仅仅六年便销售不畅
• 集体企业中，郑州亚细亚集团90年代初称为全 国商业第一号，仅仅几年也就威风；94年冉冉 升起广州太阳神集团，今日已不知“太 阳从何 升起”；号称湖北第一村的幸福集团 现在已是 支离破碎。 • 民营企业中，许多昔日星光灿烂，如沈阳 的 飞龙集团、珠海的巨人集团、海南的椰 风集 团、济南的三珠集团、陕西的505集团、吉林的 威特集团等如今都凄然无光了。
企业战略培训教材(PPT 77页)
• 二）、行业环境分析
•近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈 佛大学工商管理学院的迈克尔·波特提出的。
•波特认为，某些产业比其他产业具有内在的 高利润率，关键在于获取竞争优势。
•在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争 规则。
迈克尔·波特的竞争战略框架
潜在 入侵者
新进入者的威胁
供 卖方议价能力
紧缩型战略的利弊分析
１、紧缩性战略的优点 Ａ）顺利地渡过面临的不利处境 Ｂ）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失 Ｃ）能帮助企业更好地实行资产的最优组合
２、不利之处 Ａ）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场 Ｂ）引起企业内部人员的不满 Ｃ）引起不同程度的裁员和减薪
•4、组合型战略（Combination strategy）
行业竞争卖对手
应
商
现有企业间的竞争
买方议价能力 购 买
方
替代产品或替代服务的威胁
替代品 生产商
法迈克尔·波特的竞争战略框架
供应商的集中程 度和可供选择的 替代原材料及买
方的购买数量
供 卖方议价能力 应 商
潜在 入侵者
规模经济、商标 知名度及资本需 求
新进入者的威胁
购买者的购买量、 购买者掌握的情
报及可供选择的
一般竞争战略是指企业在某个具体的业务或产业市场 上进行竞争的战略。按照著名战略学家迈克尔·波特的 观点，企业在进行市场竞争时，一般有三种基本战略 选择：成本领先(低成本化)、标新立异(差异化)和目标 聚集(集中化)。
竞争优势 竞争范围
1.成本领先(低成本 化)战略
指企业致力于使其全 部成本低于竞争对 手，或在全行业中保 持成本领先地位。
第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性， 其代表人物是战略资源学派的柯林斯和蒙哥马利。
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续不断，以及如果这一问题像是因事而 发生而不是因人而发生的，那么这是可 能存在战略的不一致。
2.如果一个组织部门的成功意味着 另一个部门的失败，那么战略可能存在 不一致。
3.如果政策问题不断被上交到最高 领导层来解决，那么便可能存在战略的 不一致。
三、战略评价的基本活动
（一）考察企业战略的内在基础 战略选择的基础是对企业内外部
1.行业生命周期
生命周期理论认为，任何行业的发展都要 经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识 别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标 志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品 种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进 入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一 阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于 表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成 熟度做出判断。
表 9—4 行业成熟度各阶段的特点
因素 1.增长率
孕育阶段 较国民生产总 值增长更快
2.增长潜力 3.产品范围
消费者基本不 满意或产品相 对不知晓 窄；很少品种
4.竞争者数目
5. 市 场 占 有 率 分布 6.市场占有率 7.顾客稳定性 8. 进 入 市 场 难 易 9.技术
竞争无统一规 则；数量通常或 增加 无统一规律 ；通 常很分散 不稳定 不稳定 容易
环境的认定。如果基础发生了变化， 战略方案的合理性就会受到冲击。战 略评价最大的特征就是注重对环境变 化的监测，重要的是对未来的发展趋 势，以及企业是否能尽早地发现这种 趋势，及时地做出合理的应对。
(二) 预期业绩与实际业绩的比较
业绩比较是传统的评价内容，通过 业绩的比较，一方面发现执行过程中 的一些偏差，同时也可以从中发现战 略制定的失误或环境变化所带来的一 些问题。
(三)分析偏差原因、采取对策
其工作的重点在于判断偏差是执行不 力产生的，还是原有战略方案的问题， 或是环境变化使企业战略失效。在上述 问题的正确略方案评价过程 战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略方案对企业及所属经营单 位将会带来什么影响，比较各个方案的 优缺点、风险及效果。 其过程可分为四个阶段： （1）方案与外部环境适应程度评价 （2）确定每个方案对企业提出的要求 （3）分析每个方案本身的一致性 （4）分析每个方案的风险与困难
2.可行性 （1）战略实施是否有充足资金 来源。 （2）企业自身的能力能否达到 战略要求的水平(如质量水平、服 务水平等)。 （3）战略实施前是否已具备一 定的市场竞争地位和必要的市场推 销技能。
（4）企业能否处理好战略实施可能带 来的竞争压力。
（5）企业是否确保无论是管理层还是 操作层都具有一定的技能。
战略评价需要根据具体的情况进行分 析与判断。
理查德·鲁梅特提出战略评价的四个 准则：一致、协调、优越和可行。这四个 准则中，“协调”与“优越”是针对外部 环境评价的，主要用于检查企业战略的基 础是否正确；而“一致”与“可行”则用 于内部评价，主要是检查战略实施过程中 的问题。
战略不一致的3条判断准则： 1.尽管换了人员，管理问题仍然持
（二）战略评价的方法
战略评价方法有很多，第九章介 绍了一些战略评价方法，我们没有 讲。我们也介绍过SWOT分析法。这 里仅介绍第九章第三节的企业生命 周期分析
第九章第三节 企业生命周期分析
一、生命周期法的基本原理 生命周期法由亚瑟科特尔咨询公
司提出，并被战略管理学界所接受。 该方法以行业生命周期和企业竞争 地位两个参数来确定公司中各个经 营单位所处的位置。
战略方案评价前提条件
首先有相应的战略方案。 其次是要有战略方案的评价标准。 再次是要有科学的评价方法。
二、战略方案评价的原则和准则
（一）战略方案评价的原则 为了保证战略方案选择的准确性，战
略方案的评价应符合下列评价原则。 1．整体优势最大化。 2．竞争优势最大化。 3．行业优势最大化。
（二）战略评价的准则
快速发展 ；已知 技术很少
发展阶段 高于国民生产 总值速度
消费者部分满 意或产品相对 不知晓 宽；多样化
最大 ；后开始减 少
逐渐地（或快 速）集中 逐渐稳定 逐渐稳定 比较困难
变化中
成熟阶段 等于或低于国 民生产总值速 度 消费者一般满 意或产品相对 被知晓 宽；标准化
稳定或下降
第十章 企业战略方案评价与决策
本章主要内容： 第一节 企业战略方案评价 第二节 企业战略决策 第三节 企业战略成长与战略整 合
第一节 企业战略方案评价
一、战略方案评价的目的
战略方案评价的目的是确定各个战略方案 的可行性和有效性，然后按照其可行性和有 效性的程度，在众多方案中确定出少数几个 企业战略的备选方案。所以这也是对战略方 案的一种选择，只不过它所选择的不是企业 最后采用的方案，而是为了确定最后方案而 选择出几个备选方案。
（3）战略实施带来的调整能否使企业内 部各级工作人员均予以接受?
（4）战略实施是否会使企业内某些部门、 小组或个人的工作安排、组织结构产生 重大的变动?
（5）战略实施是否要改变企业与外部相 关机构的关系?
（6）企业战略实施是否为周围环境所接 受?
（7）所选战略是否与现存的整套管理体 制相吻合?是否需要大的变动?
（6）企业在生产过程和技术等方面是 不是已具备了一定的竞争力。
（7）企业是否已具备一些渠道，保证 必需的原材料和服务的供应。
3.可接受性 关于可接受性的评价有一定的困难， 因为它在很大程度上与人的主观期望密 切相关。所以，谈到战略的可接受性时 必须明确是相对于“谁”的可接受性， 这需要仔细地进行分析。下面列出的这 些问题将有助于分析的进行： （1）所选战略为企业创造的效益如何? （2）战略实施对企业的资本结构会产 生什么影响?
五、战略评价的内容与方法 （一）战略评价的内容
战略方案的评价一般分为三个方面： 1.适宜性 衡量这种战略能否与战略分析中所得 到的企业内外部条件相适应?适应的程度 如何? （1）所选战略克服困难的程度如何? （2）所选战略是否能增强企业的实 力，并给企业更多的机会。 （3）所选战略是否与企业的各方面 目标相吻合。
2.如果一个组织部门的成功意味着 另一个部门的失败，那么战略可能存在 不一致。
3.如果政策问题不断被上交到最高 领导层来解决，那么便可能存在战略的 不一致。
三、战略评价的基本活动
（一）考察企业战略的内在基础 战略选择的基础是对企业内外部
1.行业生命周期
生命周期理论认为，任何行业的发展都要 经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识 别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标 志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品 种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进 入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一 阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于 表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成 熟度做出判断。
表 9—4 行业成熟度各阶段的特点
因素 1.增长率
孕育阶段 较国民生产总 值增长更快
2.增长潜力 3.产品范围
消费者基本不 满意或产品相 对不知晓 窄；很少品种
4.竞争者数目
5. 市 场 占 有 率 分布 6.市场占有率 7.顾客稳定性 8. 进 入 市 场 难 易 9.技术
竞争无统一规 则；数量通常或 增加 无统一规律 ；通 常很分散 不稳定 不稳定 容易
环境的认定。如果基础发生了变化， 战略方案的合理性就会受到冲击。战 略评价最大的特征就是注重对环境变 化的监测，重要的是对未来的发展趋 势，以及企业是否能尽早地发现这种 趋势，及时地做出合理的应对。
(二) 预期业绩与实际业绩的比较
业绩比较是传统的评价内容，通过 业绩的比较，一方面发现执行过程中 的一些偏差，同时也可以从中发现战 略制定的失误或环境变化所带来的一 些问题。
(三)分析偏差原因、采取对策
其工作的重点在于判断偏差是执行不 力产生的，还是原有战略方案的问题， 或是环境变化使企业战略失效。在上述 问题的正确略方案评价过程 战略方案评价是一个分析判断过程， 它要分析战略方案对企业及所属经营单 位将会带来什么影响，比较各个方案的 优缺点、风险及效果。 其过程可分为四个阶段： （1）方案与外部环境适应程度评价 （2）确定每个方案对企业提出的要求 （3）分析每个方案本身的一致性 （4）分析每个方案的风险与困难
2.可行性 （1）战略实施是否有充足资金 来源。 （2）企业自身的能力能否达到 战略要求的水平(如质量水平、服 务水平等)。 （3）战略实施前是否已具备一 定的市场竞争地位和必要的市场推 销技能。
（4）企业能否处理好战略实施可能带 来的竞争压力。
（5）企业是否确保无论是管理层还是 操作层都具有一定的技能。
战略评价需要根据具体的情况进行分 析与判断。
理查德·鲁梅特提出战略评价的四个 准则：一致、协调、优越和可行。这四个 准则中，“协调”与“优越”是针对外部 环境评价的，主要用于检查企业战略的基 础是否正确；而“一致”与“可行”则用 于内部评价，主要是检查战略实施过程中 的问题。
战略不一致的3条判断准则： 1.尽管换了人员，管理问题仍然持
（二）战略评价的方法
战略评价方法有很多，第九章介 绍了一些战略评价方法，我们没有 讲。我们也介绍过SWOT分析法。这 里仅介绍第九章第三节的企业生命 周期分析
第九章第三节 企业生命周期分析
一、生命周期法的基本原理 生命周期法由亚瑟科特尔咨询公
司提出，并被战略管理学界所接受。 该方法以行业生命周期和企业竞争 地位两个参数来确定公司中各个经 营单位所处的位置。
战略方案评价前提条件
首先有相应的战略方案。 其次是要有战略方案的评价标准。 再次是要有科学的评价方法。
二、战略方案评价的原则和准则
（一）战略方案评价的原则 为了保证战略方案选择的准确性，战
略方案的评价应符合下列评价原则。 1．整体优势最大化。 2．竞争优势最大化。 3．行业优势最大化。
（二）战略评价的准则
快速发展 ；已知 技术很少
发展阶段 高于国民生产 总值速度
消费者部分满 意或产品相对 不知晓 宽；多样化
最大 ；后开始减 少
逐渐地（或快 速）集中 逐渐稳定 逐渐稳定 比较困难
变化中
成熟阶段 等于或低于国 民生产总值速 度 消费者一般满 意或产品相对 被知晓 宽；标准化
稳定或下降
第十章 企业战略方案评价与决策
本章主要内容： 第一节 企业战略方案评价 第二节 企业战略决策 第三节 企业战略成长与战略整 合
第一节 企业战略方案评价
一、战略方案评价的目的
战略方案评价的目的是确定各个战略方案 的可行性和有效性，然后按照其可行性和有 效性的程度，在众多方案中确定出少数几个 企业战略的备选方案。所以这也是对战略方 案的一种选择，只不过它所选择的不是企业 最后采用的方案，而是为了确定最后方案而 选择出几个备选方案。
（3）战略实施带来的调整能否使企业内 部各级工作人员均予以接受?
（4）战略实施是否会使企业内某些部门、 小组或个人的工作安排、组织结构产生 重大的变动?
（5）战略实施是否要改变企业与外部相 关机构的关系?
（6）企业战略实施是否为周围环境所接 受?
（7）所选战略是否与现存的整套管理体 制相吻合?是否需要大的变动?
（6）企业在生产过程和技术等方面是 不是已具备了一定的竞争力。
（7）企业是否已具备一些渠道，保证 必需的原材料和服务的供应。
3.可接受性 关于可接受性的评价有一定的困难， 因为它在很大程度上与人的主观期望密 切相关。所以，谈到战略的可接受性时 必须明确是相对于“谁”的可接受性， 这需要仔细地进行分析。下面列出的这 些问题将有助于分析的进行： （1）所选战略为企业创造的效益如何? （2）战略实施对企业的资本结构会产 生什么影响?
五、战略评价的内容与方法 （一）战略评价的内容
战略方案的评价一般分为三个方面： 1.适宜性 衡量这种战略能否与战略分析中所得 到的企业内外部条件相适应?适应的程度 如何? （1）所选战略克服困难的程度如何? （2）所选战略是否能增强企业的实 力，并给企业更多的机会。 （3）所选战略是否与企业的各方面 目标相吻合。