战略管理
战略管理的含义与内容
2020/11/19
战略管理的含义与内容
主要内容
• 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要不 断地思考未来：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企业期 望的竞争优势，战略管理理论为企业重思未来提供了理论工具。
• 战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视野， 丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认识，本 讲主要向大家介绍一些战略管理的基本理论观点。内容包括：
战略管理的含义与内容
例：咖啡杯中的战略逻辑
• 比较两种陈述
– 我们的战略是成为低成本、面向大众市场的生 产商，以主导廉价咖啡杯市场。
– 我们的战略是成为低价的制造商并通过大众市 场渠道进行销售，以主导廉价咖啡杯市场。我 们在这些渠道中的低价格会带来高销量，因为 在杯子的生产中存在规模经济，也将使我们成 为低成本的生产商，这就使我们即使在价格很 低时也能获得可观的利润。
战略管理的含义与内容
集团公司战略和经营战略
• 公司战略讨论与下面三个基本问题相关的议题：
– 公司将在什么样的事业领域中竞争并发展？多元化或进入新产业？ – 公司总部如何增强下属经营单位的竞争力？ – 公司总部如何增强下属经营单位之间的协同合作联系？
• 经营战略涉及企业（如集团下属的事业部或子公司）在特 定领域中实现目标的方法，比如：
– 战略决定命运一说，则强调战略而不是细节的决定性作用。
• 其实，大多数企业都有战略，有些付诸于文字，有些只是 存留在领导人的头脑里。由于成文的战略规划为大多数大 企业采用，许多人相信，战略规划能够改进绩效。
• 企业为什么需要制定战略？
战略管理的含义与内容
提前投入和部署的需要
MBA战略管理
分析企业的竞争优势，如品牌、技术、渠 道等。
机会
分析市场上的商业机会，如新市场、新产 品等。
劣势
分析企业的竞争劣势，如管理、人才、资 金等。
威胁
分析市场上的商业威胁，如竞争对手、政 策变化等。
五力模型
潜在新进入者
分析潜在竞争对手的优势和劣 势。
供应商的谈判能力
分析供应商的规模、产品质量 等。
行业内的竞争对手
不同的组织结构适用于不同的战略，例如直线制组织结构适合简单、规模较小的企业，而矩阵制组织 结构则更适合大型、复杂的企业。
组织结构与战略的匹配程度直接影响企业的绩效和竞争优势。
组织结构的演变趋势
随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，传统的组织结构已经难以适应这些变化 。
扁平化、网络化、无边界化、柔性化等趋势正在成为现代企业组织结构演变的主 要方向。
聚焦战略
通过集中资源、聚焦核心业务等方市场竞争情况，及时调整企业战略和 业务模式，以适应市场变化和竞争态势。
合作战略
横向合作
企业之间通过合作实现资源共享、优势互补，提高整体竞争力。
纵向合作
企业与上下游企业之间通过合作实现产业链整合、提高效率、降低成本。
总结词：以用户体验为核心，打造极致 产品
3. 通过不断的技术创新和设计优化，苹 果不断推出引领行业潮流的新产品。
2. 通过简洁的设计、强大的性能和易用 性，苹果产品赢得了消费者的喜爱。
详细描述
1. 苹果以用户体验为核心，致力于打造 极致产品。
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THANKS
战略调整旨在提高企业适应市场变化的能力，保持企业的竞争优 势和可持续发展。
应用
战略调整广泛应用于各类企业，根据实际情况对企业战略进行适 时调整和优化，以适应市场变化和实现企业可持续发展。
战略管理_名词解释_案例分析
战略管理名，简，案例名词解释1．公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领2．战略群体：是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
3．企业使命：是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想4．战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体5．重点集中战略：称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买集团、产品线的某一部分或某一地域市场的一种战略6、新兴行业：是指由于技术创新的结果，或新的消费需要的推动，或其他经济、技术因素的变化使某种新产品或新的服务成为一种现实的发展机会，从而新形成或重新形成一个行业7. 进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价8. 企业愿景：是企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。
是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成9. 生产战略：是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。
10. 相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
11. 成本领先战略：也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
13、战略控制：是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合与其目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
14．退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价15．财务战略财务战略：就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略16．不相关多元化：又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系17．差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
战略管理介绍
战略管理介绍一、企业战略管理（Strategy Management）起源与基本概念“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。
20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
1、什么是企业战略？①从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；②从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；③从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；④从企业层次来看。
战略则表现为一种观念（Perspective）；⑤此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
2、什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成与战略实施两个部分。
战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。
战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为：企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
3、战略管理的定义战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
战略管理
战略管理是一个过程，其间组织通过对内部和外部环境的分析和学习，建立战略方向、制定有助于实现目标的战略并且执行这些战略，所有的努力都是为了满足关键的组织支持者，即所谓的利益相关者。
超额利润：是指在其他条件保持社会平均水平而获得超过市场平均正常利润的那部分利润，又称为纯粹利润或经济利润。
竞争优势即两个或更多的企业在同一市场上竞争时，如果其中一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率或具有这种潜能，那么这个企业就拥有了竞争优势。
核心竞争力：就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。
核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或者是它们的组合。
愿景：是指公司对自身未来的发展方向、发展的目标类型、要占领的市场位置，具备的基本描述和确定的发展能力等问题。
使命：企业经营者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。
它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据企业外部环境分析的三个层次：1总体环境也就是宏观环境：企业的宏观环境因素有四类：政治和法律环境、经济环境、社会文化与自然环境、以及技术环境。
2行业环境又称为产业环境。
主要是对产业的生命周期、产业的结构分析、产业内的战略群体以及成功关键因素进行分析。
3竞争环境也就是市场环境，主要是对市场结构和竞争进行分析，包含对波特的五种竞争力模型分析：（1）潜在的竞争对手的进入风险（2）产业内现有企业的竞争强度（3）购买者讨价还价的能力（4）供应商讨价还价的能力（5）产业替代性产品的相似度。
企业建立可持续竞争优势的标准：（1）有价值的能力（2）稀有的能力（3）难以模仿的能力（4）不可替代的能力核心刚性：是指当企业具备的核心能力与内外环境不相适应时，而核心能力又表现出很难改变的路径依赖特征，是阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统。
战略管理和运营管理的区别与联系
战略管理和运营管理的区别与联系战略管理和运营管理是企业管理领域中两个重要且紧密相关的概念。
它们在管理层面上扮演着不同的角色，同时也存在一定的联系。
本文将从不同的角度探讨战略管理和运营管理的区别与联系。
一、定义和内涵1.1 战略管理战略管理是指在动态竞争的环境下，通过对内、外部环境的持续分析，制定和执行目标、方向和资源配置的一个过程。
它关注长期决策，以实现组织的使命和目标为导向。
1.2 运营管理运营管理是指在战略框架下，通过有效运用资源，组织和协调各项活动，实现高效生产和交付产品或服务的管理过程。
它强调的是日常的操作和执行，以实现组织的绩效目标为核心。
二、区别2.1 视角和时效性战略管理从宏观的角度出发，着眼于长期发展，注重对外界环境的观察和分析，以制定战略计划为主要任务。
而运营管理则从微观的角度出发，聚焦于短期内部的运作，重点关注资源配置和运作效率。
2.2 层次和决策范围战略管理属于高层管理，由公司的高级管理者负责，决策涉及到整个组织、全局性的变革。
而运营管理则是基层和中层管理的职责，在具体的业务层面上进行决策和执行，与日常运作密切相关。
2.3 风险与机会战略管理注重对外部风险和机会的分析，提前预判并制定应对策略，以确保企业长远发展。
而运营管理主要关注操作风险和流程效率的优化，以确保企业日常运作的稳定和高效。
三、联系3.1 目标的协同战略管理和运营管理在不同层次上都是为了实现企业的综合目标而工作。
战略的制定必须考虑到运营的实际可行性，而运营的具体行动也必须符合整体战略的方向。
3.2 信息共享战略和运营之间需要及时的信息共享与沟通，以确保在战略执行过程中能够及时调整运营的方向和策略。
反过来，运营层面的实际情况也会影响到战略的制定和调整。
3.3 共同目标战略管理和运营管理的最终目标都是为了提高企业的竞争力和经济效益。
只有战略与运营相互支持、相互配合，企业才能实现持续创新与发展。
结论战略管理和运营管理在企业管理中扮演不同的角色，但二者密切关联。
战略管理 弗雷德
选择战略的准则：集中化多元 经营
企业参与竞争的产业属于零增长的产业。 增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有 产品的销售。 企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相 关的产品。 新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动 正好可以弥补企业现有生产周期的波动。 企业拥有强有力的管理队伍。
选择战略的准则：剥离战略
企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营 分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了 公司的供给能力。 分公司的失利使公司整体业绩不佳。 分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总 公司在市场、用户、管理人、雇员价值观及需 求等方面的过大差别都会造成这种情况。 企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得 到这些资金。 政府的反垄断措施已对企业构成威胁。
续：
当前十种最成功的医院战略是设立或提供：
独立式外科门诊中心 门诊诊断中心 康复中心 家庭医疗服务 心脏康复中心 保险公司指定医疗服务 劳保医疗服务 妇科医疗服务 专业护理服务 精神医疗服务
续：
案例医院：
弗吉尼亚洲里士满(richmond)斯图尔考医院 (stuart circle hospital) 佐治亚洲汤姆斯瓦(thomasville)阿奇博尔德 经念医院(archbold memorial hospital) 芝加哥儿童纪念医院(children’s memorial hospital) 加州棕榈泉(palm springs) 沙漠医院(desert hospital)
战略（名词解释）
是实现长期目标的方法。其经营战略可 包括地域扩张、多元经营、企业收购、 产品开发、市场渗透、收缩、剥离 (divestitiure)清算及兴办合资企业。
战略管理名词解释
名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
13.公司治理：一系列用于协调，规范董事会，股东会，管理人员行为的制度安排，这种制度安排中规定了企业所有权，控制权，剩余价值索取权的分配问题，以及企业风险的承担问题，而公司治理的目标是直指企业的战略目标的。
战略管理
名词解释1.战略管理：是对战略的管理过程，是组织制定、实施和评价使组织达到其目标的、跨功能和决策的艺术和方法。
（P4）2.总体战略：处于企业战略金字塔最顶端，只要包括企业的发展愿景，使命，战略理念和总体规划等内容。
（P5）3.竞争战略：竞争战略也称业务战略，位于企业金字塔的第二层，主要是指企业产品或服务参与市场竞争得方向，目标，方针及策略。
（P5）4.职能战略：位于企业金字塔的第三层，主要是指为了实现企业的总体战略和竞争战略而对企业内部的各项关键职能活动作出的统筹安排。
（P5）5.一体化战略：又称企业整合战略，是指企业利用自己在生长，技术和市场等方面的优势，沿着产业链条的纵向或横向方向，不断扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高利润，使企业不断发展壮大的战略。
（P5)6.多元化战略：是企业为实现扩张而在现有产品和业务基础上增加新的，与原有产品既非同种也不存在上下游关系的产品和业务。
（P11)7.并购战略：并购就是兼并和收购，二者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有时也很难区分，因此人们常常将它们作为一个固定的词组来使用，简称并购。
（p16）8.竞争战略：竞争战略即业务战略，是指企业参与市场竞争的策略和方法，即经营单位在给定的某一业务或行业内获取竞争优势的部署与方法。
（P95)9.成本领先战略：又称低成本战略，是指企业努力发掘现有的资源和能力优势，大规模生产一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。
（P98)10.差异化战略：又称差别化战略，是指企业向顾客提供的产品或服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品或服务带来额外的溢价。
（P100)11.集中化战略：又称集中一体化战略，是指企业集中满足细分市场目标的战略。
（p101)12.复合型战略：又称既成本领先又差别化战略。
13.全面质量管理：就是完全从消费者的需求出发，要求组织不断提高顾客的满意度，已满足顾客需求为宗旨，企业各部门相互配合进行综合开发，努力保持和改进产品或服务的质量。
战略管理的内容
战略管理所有名次解释1.战略：是指导全局工作，决定全局命运的方针、方式和计划。
（战略与战术，二者是全局与局部，宏观与微观的关系-战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。
）2.战略管理：是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最优效率和效果的过程。
3.组织使命：是指组织存在的目的、根据或理由。
组织使命的确立，要求战略决策者审视组织当前活动的性质与范围，判断组织的市场和潜力，进而描绘出组织的发现蓝图。
4.组织目标：组织在完成使命过程中所追求的具体结果。
分为长期、短期和年度目标等类型。
5.企业战略意图：是指通过充分挖掘企业内部资源和潜力，培育核心竞争力，在竞争环境下实现企业目标。
6.企业战略使命：描述一个企业的目标及其所从事的生产领域和市场范围。
（内部优势与劣势-一个组织内可以控制或改变的因素；外部机会与威胁-外部环境因素的变化。
7.利益相关者：是指可以影响企业业绩或受企业业绩影响的个人、组织、群体或国家。
组织与利益相关者之间具有相互依赖、相互影响的关系，利益相关者参与组织的活动越多、越深入，对组织的影响越大、越重要，也可能越有价值。
8.战略管理三部曲：战略制定、战略实施、战略评价。
9.战略制定：指确定组织的使命，分析组织完成既定任务依赖的系统条件和面临的环境因素，树立组织的长远目标，提出可供组织选择的战略方案的过程。
其步骤包括：①定义企业使命②盘点内部优势和劣势③分析外部机会与威胁④确立长期目标⑤提出可供选择的战略方案⑥选择战略方案并加以全面实施。
（新战略的制定和选择，需要考虑实施成本和持久影响。
）10.战略实施：贯彻执行组织既定战略。
-是战略管理活动的重点和难点。
步骤：①建立有效的组织结构②培育有利于战略实施的组织文化③调整经营方向④制定合理的预算方案⑤建立有效的激励机制。
11.战略评价：是指重新审视系统条件和环境因素，判断、评估既定战略的实施情况，必要时作出调整。
战略管理徐飞版共352页
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
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上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
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上海交通大学 徐飞 教授
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第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
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2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
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上海交通大学 徐飞 教授
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第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
马工程管理学 第9章 战略管理
– 瘦狗 – 出售或 清算
竞争战略
竞争战略 – 决定一个组织如何在每项业务领域开展竞争
– 竞争优势的作用 • 竞争优势 – 通过提供独特优势而有别于其他组织
– 来源于组织的核心能力 – 不是所有公司都能够将核心能力转化为竞争优
势 – 一旦生成，必须有能力维持
– 五力分析模型
• 波特的三种通用战略 (续.)
– 差异化战略– 向顾客提供大量有价值的独特
产品 »使公司有别于竞争者 »差异化以质量、服务、产品设计、品牌 为基础 »顾客愿意为超过成本的差异化支持溢价
组织战略的类型 (续)
– 波特的三种通用战略(续.)
– 目标聚集 – 在一个细分市场上采用低成本或差
异化战略 »不要服务于大众市场 »战略的可行性依赖于细分市场的规模、以及 公司支持目标聚集战略的成本
实施 战略
6
结果 评价
战略管理过程
1. 识别组织当前的使命、目标与战略
– 使命 – 陈述组织存在的目的
• 在盈利性和非盈利性组织中都很重要 • 识别当前目标和现行战略的重要性
使命陈述的内容
顾客：
谁是组织的顾客
我们的首要职责是对那些使用我们产品和服务的医生、护士、病人、母亲和其他人负责。（强生）
产品或服务
成功实施波特竞争战略的必须条件
总战略 总成本领先
所需资源和能力
持续的资本支持和获取资本途径 业务流程技能 劳动力的集中管理 易于制造的产品设计 有效的分销体系
组织的支持条件
严密的成本控制 频繁的、详细的控制报告 组织结构及相关责任 与数量目标相关的激励
差异化
强有力的营销能力 产品流程 创造能力 基础研究能力 公司在质量或技术领先方面的声誉 在产业中形成传统优势或独特的业务整合力 渠道的强有力合作
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思考: 什么是核心能力?
五、战略就是打造核心能力
树形理论
树叶、花朵、果实：最终产品
树的分支：业务单元
树干、主枝：主业
树根：核心竞争力 （提供养分、维系生命、稳固树身）
树根与树冠的比例?
三、战略就是与众不同
异质化：使用价值异质化+观念价值异质化
把差异做到极致,做到卓越
三、战略就是与众不同
2. 如何做到与众不同?
理念 制度 技术 产品/服务
培养并具有独到的价值观和理念 E.g. 海尔：做企业不是卖而是买
四、战略就是经营未来
1.如何使企业内部适应外部? 2.做好未来就是战略
大纲
战略的八个维度：
战略就是选择 战略就是定位 战略就是与众不同 战略就是经营未来 战略就是运作核心能力 战略就是打造赢利体系 战略就是找上位解 战略就是打制高点
一、战略就是选择
（一）如何选择？
1.选择行业 2.选择产品 3.选择区段 4.选择商业生态环境
支柱二：分布式发电
支柱二：分布式发电
美国和西欧目前基本不再建设大型电源及大型能源 设施，而附于用户终端市场的能源梯级利用系统、 可再生能源系统和资源综合利用系统，却使能源利 用效率不断提高、排放不断减少、能源结构不断优 化。
支柱二：分布式发电
据预测，未来20年， 数百万的建筑——家 庭住房、办公场所、 大型商场、工业技术 园区——将会一物两 用：既可作为发电厂 ，也可以作为住所。
例：餐厅
英国，每天被丢弃的食物 700万片面包 440万个苹果 160万根香蕉 130万灌酸奶 66万个鸡蛋 55万只鸡 30万包土豆片 44万份熟食
Arthur Potts Dawson与他的可持续餐厅Acorn House
3.选择区段
例：上世纪90年代出现的计算机产业结构大转型
旧式纵向型计算机工业 约1980年
Dos及Windows HP Lenovo AMD
Intel
Loong择区段
木桶理论：木桶盛水量的大小取决于最短板
特点：企业内部经营劣势，打缺点，打多点。
新木桶理论：只做自己的长板，外包短板
特点：经营优势，打优点，打一点。
物 流
装 配
3.选择区段
那么对于尚未形成优势的企业来说，应该如何 进行区段选择呢？
4.战略就是要以明天定位今天，实现与未来的对接
如何预计明天？ 学习：面向明天来学习 推理：前瞻性思维 E.g. 教育的昨天、今天与明天 昨天：上代人教育下代人 今天：同代人教育同代人 将来：下代人教育上代人 E.g. 我们信奉的思想的昨天、今天和明天 过去时：马列主义、毛泽东思想－用昨天的思想指导今天的实 践 现在时：邓小平理论、三个代表－用今天的思想指导今天的实 践 将来时：科学发展才是硬道理－用明天的思想指导今天的实践 不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域。
销售及分布 应用软件 操作系统 计算机 芯片 IBM DEC Univac Sperry 王安 公司 Apple 销售及分布 应用软件 操作系统 计算机 芯片
新的横向式计算机工业 1990年之后
零售店 超市 商家 邮购 网购 Word Adobe Mozilla 其他 Mac Unix Linux DELL Acer 其他
支柱三：能源互联网
电力输送网络将会转变成信息能源网络，使得数以百 万计自助生产能源的人们能够通过对等网络的方式分 享彼此的剩余能源。
人人都成为能源企业家
能源革命vs.信息革命
能源革命
可再生能源 分布式发电 能源互联网 -------
信息革命
数字化信息流 个人电脑 笔记本 计算机互联网
2.选择产品
四、战略就是经营未来
政府本位论—企业本位论—客户本位论
企业经济
--以企业为中心(企业标准)
企业时间 企业成本 企业收益 提供产品和服务 为产品找客户 针对产品创新
客户经济 --以?为中心 (客户标准)
客户时间 e.g.快递 客户成本 e.g. 杂志社印刷厂 客户收益 e.g.铁路 夕发朝至 提供解决方案 为客户找产品 针对消费者创新
支柱二：分布式发电
国家能源局2012年9月12日正式印发《太阳能发 电发展“十二五”规划》。规定，“到2015 年底 ，太阳能发电装机容量目标为2100万千瓦（21吉 瓦）以上”。 《规划》提出，将重点在中东部地区建设与建筑 结合的分布式光伏发电系统，建成分布式光伏发 电总装机容量1000 万千瓦。这一数字差不多占到 装机目标的一半，意味着分布式光伏发电在“十 二五”期间要迎来大发展。
支柱三：能源互联网
智能电网是新型经济的支柱。IBM、思科、西门子、 通用等大型公司正努力将智能电网变成能够运输电力 的新型高速公路。
支柱三：能源互联网
早在 2006 年，IBM 就提出了智能电网的概念。 智能电网的概念引入“信息流”感念，即电网要 能够把电能流、信息流结合在一起，实现传输能 源的同时实现数据的采集。通过优化模型对数据 进行深度挖掘和分析，预测电能流的情况，如电 压变化和用电量分布，为发电、输电、配电、用 电各方及监管单位提供信息决策，最终实现清洁 发电、高效输电、动态配电、合理用电的智慧电 力的目标。
支柱一：可再生能源
能源结构不可持续
世界能源消费结构（1985-2011）
支柱一：可再生能源
世界各区域能源消费结构（2011）
支柱一：可再生能源
生态环境压力不断加大
支柱一：可再生能源
生态环境压力不断加大
支柱一：可再生能源
能源安全保障面临挑战 - 来源地与通道问题
支柱一：可再生能源
可再生能源为我们提供了新的选择。 主要包括：
微笑曲线理论
例：皇明太阳能
例：皇明太阳能
皇明在红海中寻求战略转型，与气候变化的国 际大背景相结合，提出了一站式气候变化改善 的理念，并拟在未来五年在全球建立5万家气候 变化改善商城。
4.选择商业生态环境(Business Eco-system)
（二）战略选择的反思
选择进入好的产业,选择利润最大的产品,处在利润最 大的区段,有获取利润最大的商业生态环境是否就是 最优的战略选择?
思考：
--让客户满意 --生产链管理(点思维) --企业价值最大化
--让客户? 感动 --?思维 供应链管理(体思维) --?的价值最大化 客户
四、战略就是经营未来
格鲁夫(Andrew S. Grove):
战略转折点理论(Strategic Inflection Point) “26年来的每一天里，都是由我们自己来评定自己的产品的优劣 ，是我们制定了质量标准和特殊要求，并把我们认定合格的产品 装船运输。 ” 如何确定战略转折点？ “没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是 一个渐变的过程。各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的 特性。” “一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作 为你的指南了。”
好奇、活泼、热忱、无畏、热情、精力充沛
五、战略就是打造核心能力
核心能力（Core Capability/Competence）：
又称为企业核心竞争力(Core Competition)或核心专 长(Core Expertise)。 核心竞争力理论最早由Gary Hamel和C.K.Prahalad于 1990年在《哈佛商学评论》上发表论文提出。
《新定位》一书列出了消费者的五大思考模式，以帮 助企业占领消费者心目中的位置。
模式一：消费者只能接收有限的信息。E.g. 娃哈哈集 团 模式二：消费者喜欢简单，讨厌复杂。 模式三：消费者缺乏安全感。 模式四：消费者对品牌的印象不会轻易改变。 模式五：消费者的想法容易失去焦点。
四、战略就是经营未来
汉迪(Charles Handy):
S曲线理论(Sigmoid Curve)
大混乱期
思考：企业如何知道自己正处于第一条曲线的哪个 位置？ 个人又如何？
四、战略就是经营未来
“我常常觉得孤单，因为在我认识的人当中，太多人 已经“定型”了（settled）。对他们来说，世界已 经凝固了，封闭了，不像我们年少时拥有那么多的可 能性。” Neoteny（赤子态）：
1. 选择行业
矣 ， 在 所 自 处 耳 ！ ”
： “ 人 之 贤 不 肖 譬 如 鼠
于 是 李 斯 乃 叹 曰
不 见 人 犬 之 忧 。
食 积 粟 ， 居 大 庑 之 下 ，
。 斯 入 仓 ， 观 仓 中 鼠 ，
絜 ， 近 人 犬 ， 数 惊 恐 之
吏 ， 见 吏 舍 厕 中 鼠 食 不
人 也 。 年 少 时 ， 为 郡 小
例：能源及其相关服务行业
从能源视角讲，支撑未来社会经济发展模式的三大支柱
可再生能源
分布式发电
能源互联网
支柱一：可再生能源
传统化石能源日近枯竭 根据我国能源储量、构成和消耗速度，我国将 在全球率先面临化石能源枯竭挑战。
世界和中国主要常规能源储量预测
支柱一：可再生能源
现有能源结构突显弊病 现有能源结构不可持续 生态环境压力不断加大 能源安全保障面临挑战
最新演绎
第四阶段 第五阶段 未来......?
三、战略就是与众不同
常言道：英雄所见......
1. 与众不同=打异质化 2. 如何做到与众不同？
三、战略就是与众不同
1.与众不同就是打异质化 思考：
同质化员工的薪金由谁决定? 异质化员工的薪金由谁决定?
E.g. Steven Jobs
E.g. 大学的发展战略
什么是定位：