6SIGMAPPT
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
6Sigma_标准培训教材ppt.ppt
Define Defect Opportunities
• Any step in the process where a Defect could occur in a CTQ
Look for Defects in Products or Services
• Count Defects or failures to meet CTQ requirements in all process steps
So...What is Six Sigma?
• A Measurement System • A Problem-Solving Approach • A Disciplined Change Process
Measure
Analyze
Improve
Control
“THE SIX SIGMA BREAKTHROUGH STRATEGY”
• If we don’t know much about it, we can’t control it.
• If we can’t control it, we are at the mercy of chance.
Mikel J. Harry President & CEO Six Sigma Academy, Inc.
“...will bring GE to a whole new level of quality in a fraction of the
time it would have taken to climb the learning curve on our own.”
John F. Welch, Jr. 1995 GE Annual Report
六西格玛概述(PPT 36张)
Six Sigma是一种管理系统
人才培养、企业文化、发展战略
6σ培训计划是GE下一个世纪领导层得以产
生繁衍的园地。 6σ是我们曾尝试过的最重要的管理培训方 法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过 到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众 不同的思维方式。 ———杰克· 韦尔奇 1999年4月
Six Sigma是一种管理系统
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
什么是标准差
标准差用希腊字母σ表述，读Sigma（西格玛）， 在数理统计中表示为“标准差” 标准差：一群观察值与平均数之差，称为离均差 ，各离均差之平方的平均数（即变异数）再予开方 所得即为标准差。
=
n
(X
i
- X )2 n
i =1
这些为数学模式。如果您的数据与这些模式相符的话，就 能使用这些模式来表达您的数据
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
常态分配
自然界通常为常态分配 是非常实用的模式
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
5
2 2 2 2 2
（1-5）＋（1-5）＋（5-5）＋（9-5）＋（9-5） ＝
5
√ ＝2.53 √ 5 ＝3.58
32
5
64
单元一 6Sigma 简介 Six Sigma 是衡量品质的指标
对下列每组数据选择出 “中心点”及“分散”的最佳衡量指标
数据组 中心点 分散
2,5,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4,10 00,1,5,7,3 3,4,6,1,4,5,7,2,4, 1,5,7,3,3,7,4
• 手法: 一套有纪律性的、数据导向的方法, 透过DMAIC路径，来协助决策与流程 改善
6sigma图表分析(PPT 62张)
• 通过对数据分布分析可以找出过程中X变量发生变动的原因
那好,现在开始通过事例 一起掌握图表的分布
确认基本统计量
Descriptive Statistics 可提供多种图表和数据的平均及标准偏差, 倾斜,峰度,置信区间,正态分布等信息,帮助我们确认基本统计量.
Stat > Basic Statistics > Display Descriptive Statistics
Graph > Dot plot (Multiple Do规格的异常状态的数据.
120
通过 Dot plot 可以看出供应商合同付款周期的散布比较大 , 同时平 均值出现严重的偏移.
Histogram直方图
•主要应用在了解数据的形状及形态. •便于掌握数据的集中倾向,位置,平均, 分布等.
S S
2
i 1
2 (X X ) /( n 1 ) i
Sx
Sx n
输出图表分析:
Descriptive Statistics
Variable: 合 同 付 款 期
Anderson-Darling Normality Test A-Squared: P-Value: Mean StDev Variance Skewness Kurtosis N Minimum 1st Quartile Median 3rd Quartile Maximum 1.481 0.001 57.4805 24.2588 588.490 0.252767 -5.1E-01 88 5.560 37.670 52.610 79.638 116.430
95% Confidence Interval for Mu 52.341
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
六西格玛绿带培训课件(PPT 106张)
六西格玛绿带
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
SixSigmaGreenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：n/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
6Sigma的发展ppt30精编版
谢谢大家
最少有超过50家公司是Six Sigma 最好的共同实践者
6SIGMA为GE带来了什么
6SIGMA为GE带来了什么
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5亿美金
提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目.
6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
为什么要 6 Sigma
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么
销售额增长5倍,利润每年增加20%实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计达140亿美元MOTOROLA的股票价格平均每年上涨21.3%
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的Y。
输 入
输 出
过 程
客 户
在6 Sigma项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“设计过程者的表达方式”(技术要求)
技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1995~1996 主题--生产力重点--核心业务目标--生产率和资产利用率1997 主题--产品设计重点--新产品设计目标--全球范围内领先
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1998主题--面向客户重点--提高客户满意度和增值服务目标--收入增长和提高股票收益1999主题--流程电子化重点--电子商务目标--商务订单电子化,降低波动满足客户需求
6 Sigma工具
1. 质量功能展开 (QFD) 2. 过程图(Process Map)3. 结构树 (Structure Tree)4. 柏拉图 (Pereto Chart)5. 测量系统分析(MSA)6. 现状分析7. 6 Sigma设计(DFSS)8. 假设检验9. 回归分析10. 试验设计(DOE)11. 统计过程控制 (SPC)
最少有超过50家公司是Six Sigma 最好的共同实践者
6SIGMA为GE带来了什么
6SIGMA为GE带来了什么
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5亿美金
提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目.
6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
为什么要 6 Sigma
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么
销售额增长5倍,利润每年增加20%实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计达140亿美元MOTOROLA的股票价格平均每年上涨21.3%
如果Y与客户要求无关，那么，您就未拥有正确的Y。
输 入
输 出
过 程
客 户
在6 Sigma项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“设计过程者的表达方式”(技术要求)
技术要求 当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度 呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫 (迅速应答电话)
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1995~1996 主题--生产力重点--核心业务目标--生产率和资产利用率1997 主题--产品设计重点--新产品设计目标--全球范围内领先
SIX SIGMA管理法在GE的应用
1998主题--面向客户重点--提高客户满意度和增值服务目标--收入增长和提高股票收益1999主题--流程电子化重点--电子商务目标--商务订单电子化,降低波动满足客户需求
6 Sigma工具
1. 质量功能展开 (QFD) 2. 过程图(Process Map)3. 结构树 (Structure Tree)4. 柏拉图 (Pereto Chart)5. 测量系统分析(MSA)6. 现状分析7. 6 Sigma设计(DFSS)8. 假设检验9. 回归分析10. 试验设计(DOE)11. 统计过程控制 (SPC)
{5S6S现场管理}6SIGMA黑带项目讲义PPT130页
DMAIC
2020/9/26
Six Sigma
12
财务收益
DMAIC
改善目 标
预计计算工式
年度收益
(人工费用x50%+装配费用0.53x30%+公共费用0.23x100%）
x预计订单量300,000x直接提高直通率10%
=(1.49x50%+0.53x30%+0.23x100%)x300,000x11.5%
Six Sigma
总装部 YYY
数据的 收集和 改善的 实施， 生产现 场的控 制
品管部 ZZZ
品质监 控及检 验标准 的制定
工程部 VVV
现场作 业改善 及作业 方式标 准化， 控制文 件。
14
项目进程计划
DMAIC
阶段
定义 测量 分析 改进 控制
内容
项目建立，完成 定义阶段的9个部分
5月
6月
5.6-6.4
2020/9/26
Six Sigma
96.4%
92.9%
78.5%
3
顾客及CTQ
DMAIC
VOC
2020/9/26
内部顾客 要求 利益
财务管理中心/成本核算部 降低劣质成本/一次就做好 增加利润
外部顾客 要求 利益
销售/客服 提升产品品质/低廉的价位/较少的维修机会 获取更大利润/节省维修投入
CTQ
Six Sigma
2
项目选定背景
内部环境
DMAIC
1.2013年1-4月成品直通率低,为78.5% 2.成品合格率低，2012年QA验货合格率为86.2% 3.劣质成本高，占销售额的比例大。
2013年1-4月产品直通率
6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
六西格玛6Sigma(ppt 44)什么是6sigma
几个小问题
假定第一组、第二组数据分别代表供应商 A、B提供的产品性能或服务的测量值。 顾客要求的产品性能指标是 32 (mm) 顾客要求的产品交货时间是3天 顾客要求每批产品交货数量是3件 或者这些数据代表服务响应时间、顾客满 意程度、产品开发周期…等
什么是6sigma?
几个西格玛是一种表示质量的统计尺度。 任何一个工作程序或工艺过程都可用几个 西格玛表示。
1.一次产出合格率(FTY:First Time Yield): 过程输出一次达到规范要求的比率。
2.滚动合格率(RTY:Rolled Throughput Yield):构成过程的每个子过程的FTY的乘 积。 RTY= FTY1* FTY2* FTY3*…… FTYn
为什么需要六个Sigma?
步骤 每步合格率（FTY） 滚动合格率（RTY）
Sigma (标准偏差)
9
10
11
N
(xi )2
i1
N
n
(xi x)2
S i1 n 1
Sigma()的意义
假如有两组数据 第一组数据：1、2、3、4、5 第二组数据：3、3、3、3、3
经计算得 1 1.58 ， 2 0 平均值都为
3
6sigma可解释为每一百万个机会或服务 中有3.4次出错的机会，即合格率为 99.99966%。
6sigma是一种管理方法
更高客户满意度
流程
关键因素
量化
6Sigma的特点及效果
6σ
1.用数据和事实说话
2.适用于多行业
3.公式多且复杂，计算
质
量大
量 管
TQM
4.真诚地以客户为中心 5.有预见的积极管理
成功实施6SIGMA(ppt 84页)
2 sigma: 69.146% 的产品或服务满足客户要求, 每百万中有308,538 个缺陷.
4 sigma: 99.379% 的产品或服务满足客户要求...
但是每百万中仍旧有 6,210 个缺陷.
6 sigma: 99.99966% – 接近一个公司能达到的零缺陷状态, 我们的产品或服务每提 供一百万个, 只有 3.4 个有缺陷.
6成功案例－上海宝钢股份
“在学习黑带课程以前, 我的世界是黑白的。 现在, 展现在我眼前的世界是彩 色的！”
--宝钢股份一名黑带学员
在开始实施6精益运营的1年内…… 6 SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手 段。 6 SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略 的支撑性战略。 预计实现年度效益四亿元人民币。 建立了人才成长的平台和舞台。
流程中的影响因素- Xp
业绩指标Y
战略目标 客户之声
方法论概述 –流程改进DMAIC
执行战略目标最重要的一环是执行, 执行要到位, 相应的资 源, 手段与方法, 监督与评估等因素缺一不可, DMAIC方法 论将执行的要素有机结合, 极大程度上保障了战略目标的执 行.
定义
明确项目 要解决的 问题, 团队, 成功标准
库存水平不断下降, 生产的稳定性大幅度提高, 应变能力也得到 增强, 而运营成本又能维持不断下降的趋势.
四个一半: 一半时间 一半人手 一半库存空间 一半成本….
更好的产品质量和客户满意度…
精益运营方法论
通过对生产活动中的各个环节的分析, 寻找并尽量消除七种浪费:
•浪费: 完全没有必要进行的活动
• 等候部件、工具 • 在制品或部件堆积如山 • 成品库存积压 • 制造有缺陷的部件 • 过多的走动,移动 • 产品或在制品搬来搬去 • 制造的产品过分精良
4 sigma: 99.379% 的产品或服务满足客户要求...
但是每百万中仍旧有 6,210 个缺陷.
6 sigma: 99.99966% – 接近一个公司能达到的零缺陷状态, 我们的产品或服务每提 供一百万个, 只有 3.4 个有缺陷.
6成功案例－上海宝钢股份
“在学习黑带课程以前, 我的世界是黑白的。 现在, 展现在我眼前的世界是彩 色的！”
--宝钢股份一名黑带学员
在开始实施6精益运营的1年内…… 6 SIGMA精益运营项目的实施成为公司实现运营目标的首要手 段。 6 SIGMA精益运营成为公司实现全球最具竞争力钢铁企业战略 的支撑性战略。 预计实现年度效益四亿元人民币。 建立了人才成长的平台和舞台。
流程中的影响因素- Xp
业绩指标Y
战略目标 客户之声
方法论概述 –流程改进DMAIC
执行战略目标最重要的一环是执行, 执行要到位, 相应的资 源, 手段与方法, 监督与评估等因素缺一不可, DMAIC方法 论将执行的要素有机结合, 极大程度上保障了战略目标的执 行.
定义
明确项目 要解决的 问题, 团队, 成功标准
库存水平不断下降, 生产的稳定性大幅度提高, 应变能力也得到 增强, 而运营成本又能维持不断下降的趋势.
四个一半: 一半时间 一半人手 一半库存空间 一半成本….
更好的产品质量和客户满意度…
精益运营方法论
通过对生产活动中的各个环节的分析, 寻找并尽量消除七种浪费:
•浪费: 完全没有必要进行的活动
• 等候部件、工具 • 在制品或部件堆积如山 • 成品库存积压 • 制造有缺陷的部件 • 过多的走动,移动 • 产品或在制品搬来搬去 • 制造的产品过分精良
6sigma普及培训教材(PPT 58页)
▪ Unit-单元〔单位〕 ▪ 进程加工的对象,或传递给顾客(gùkè)的一个产品或一次 效劳。如一份定单、一个表格、一米布、一次 效劳等
▪ DPU (Defect Per Unit) -单元缺陷数
▪ 是进程的〝缺陷〞数量与进程输入的〝单元〞数量比。平
均每个单元上有多少缺陷。计算式为：
▪
DPU=缺陷总数/单元总数
结合信号公司从1991年3.42亿美元增长到1997年的 11.7亿美元，延续31个季度坚持了每股利润13%以上 的增长，公司的股价增长了8倍。
第十六页，共57页。
GE Six Sigma 的开展(kāizhǎn)
GE’s financial returns by Six Sigma Projects implementation from year 1996 to 2000
对了 !!它会沿着 异样(yìyàng)的 路去啃这块骨 头。
第八页，共57页。
有失掉(shīdiào)这块骨头的其他的方法吗 ?
第九页，共57页。
有一条更近的路！！
是这条路……
费德会寻觅(xúnmì)这条更近的路吗?
永远(yǒngyuǎn)不会!! 为什么?
由于(yóuyú)费德曾经体验到了成功.
举例：两家原材料供应商的重量随机抽样如下： 供应商1：3.45，4.30，3.55，3.96，3.58 供应商2：3.74，3.73，3.78，3.69，3.92
▪ 客户要求 目标：4.00
公差：+/-1.0
xsup
plier1
3.45
4.30
3.55 5
3.96
3.58
3.77
xsup
plier2
DPU=1200/1500=0. 8
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質
精选6Sigma培训教程PPT64页ghz
拟定和实施试点计划和方案验证由于方案本身使得根本原因减少并取得Sigma改善确定是否需要补充方案以达到目的确定并提出重复应用和标准化机会在日常工作流程中结合方案并加以管理结合学到的经验教训确定团队对剩下机会要采取的未来步骤和计划
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
改善流程（DMAIC）
定义业务改善机会
衡量目前表现
分析目前表现的根本原因
目的
主要活动
潜在工具和方法
主要成果
1.0 定义 机会
2.0 衡量表现
3.0 分析机会
4.0 改善表现
5.0控制表现
确定关键衡量，这种衡量对评价满足客户关键要求是否成功并提出有效的数据收集方法以衡量流程表现必不可少。 了解6 Sigma 的计算要素，建立团队正在分析的流程基线Sigma。
输入、流程和输出指标操作定义数据收集形式和计划基线表现 高输出的团队环境
“定义机会”概要
1.4改革管理介绍改革管理1.5记录和分析流程识别和绘制团队工作流程的关键要素绘制详细的、从上到下的和功能性的展开流程图进行流程定性评审，识别和实施速赢的改善机会1.6业务风险管理（BRM）介绍BRM
“定义机会”概要
1.7定义客户要求定义流程中的客户要求，制定验证和说明客户声音的计划识别与团队流程相联系的客户关键要求1.8建立高效团队理解流程改善中高效团队的任务学会并应用团队的评估工具来识别机会以改进团队的效率
专职促进问题的解决培训并指导项目组1％-4％
参与黑带项目组兼职项目20％-25％
验证项目的财务影响
专职（或专注于小规模的机构）实施指导制定业务推广计划
支持黑带和项目发起人可以是项目发起人保持并发挥收益
了解目标在其工作领域应用概念
全体职员
贡献者项目兼职通常是全体职员
测量系统分析通向6sigma管理之路课件
测量
收集和分析数据，了解当前过程的质量水 平和变异程度。
改进
制定和实施改进措施，降低变异和缺陷率。
分析
识别影响质量的因素，分析变异来源和根 本原因。
02
测量系统分析的重要性
测量系统分析的定义与目的
定义
测量系统分析是对测量过程中所使用 的测量设备、测量方法和测量人员等 因素进行综合评估的过程，旨在确定 测量系统的准确性和可靠性。
效率提升
优化流程和减少等待时间，提高工 作效率。
03
02
成本降低
减少浪费和返工，降低生产成本。
客户满意度提高
提供更稳定、可靠的产品和服务， 增强客户忠诚度。
04
6Sigma管理的成功案例
某汽车制造企业
通过实施6Sigma管理，减少了产 品缺陷率，提高了生产效率和客 户满意度，最终实现了企业整体 业绩的提升。
对选定的测量设备和测量 方法进行实际测量，并记 录相关数据。
对收集到的数据进行统计 根据分析结果，对测量系 分析，评估测量系统的性能。统进行改进和优化，提高
其性能和可靠性。
测量系统分析的常见方法
重复性和再现性研究
通过多次重复测量来评估测量 系统的重复性和再现性，了解 测量误差的大小和分布。
线性回归分析
通过线性回归分析方法，评估测 量系统与真实值之间的关系，了 解测量误差的大小和趋势。
比较研究
将不同测量设备或方法进行比 较，以评估其准确性和可靠性。
方差分析
通过方差分析方法，了解不同因 素对测量结果的影响程度，找出 影响最大的因素并进行改进。
03
测量系统分析在6Sigma管理中的应用
测量系统分析在6Sigma管理中的角色
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•主动融入讨论 •开放 •善于寻求和听取他人意见
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
19
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
5
CIC110
核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
6
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
40
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
41
CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
39
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
2
CIC110
应用持续发展工具
前言（续）
企业要持续改进，可从两个方面入手： 一是质量，二是效率。而就效率而言，又可在成 本（COST）和时间（CYCLE 掘潜力。 TIME）两个方面挖
3
CIC110
目标听众：
应用持续发展工具
需要在团队工作中使用持续改进方法解决 问题的群体。
4
CIC110
课程目标：
选择最பைடு நூலகம்方案并制定行动计划
实施解决方案
评估解决方案并将之标准化
21
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
标准检验 柏拉图 因果图
行动计划工作表
职责矩阵
37
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
38
寻求不同的解决方案 基本步骤：
解决问题的阶段将从对问题本身的关注，转到寻求解决方案，这
一步包含三个任务：
1、确定目标 2、确立解决方案的标准（MUST ，BETTER） 3、产生不同的解决方案
33
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
寻求不同的解决方案（续） 解决方案的标准
解决方案的标准是一个方案要被采用所必须符合的要求，在这一 点上要考虑到可能的限制条件，如经费、时间、人力成本、对客 户的影响等。方案的标准也可以包含你所期望的事情，如“容易 实现”等 主要使用的工具：头脑风暴法
拿出了解决方案
28
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
29
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
7
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
8
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
9
CIC110
课程案例:
应用持续发展工具(cont.)
通过一台发球机向100英寸外的盒子里投射小球,可变 条件为臂长、发射角、终止角、弹簧弹力、支点位置等. 通过6步法命中率由20%-99%.
10
CIC110
TEAM解决问题的障碍：
习惯 恐惧 历史
观念 假设 跳过一些必要的步骤
抵抗变革
容忍不确定的事情存在
17
CIC110
高
应用持续发展工具(cont.)
高
TEAM解决问题的阶段：
成立
低
分歧
生产力
反省
士气
合作
低
18
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
TEAM解决问题的过程中，每个参与者要具备以下能 力：
34
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
35
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
选择解决方案及具体行动计划 基本步骤：
应用持续发展工具(cont.)
评估方案并使之标准化 收集数据
对比第二步工作时收集的数据
如果达成目标则正式采用此方案
如果没有达到目标则需要进行方案变更
标准化及作业指导书
42
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
43
CIC110
步骤
1、承认存在问题。 2、缩小问题的焦点。 3、定义问题。 三类障碍： 1、不清楚的认识
2、个人意见保留、含蓄
3、成员之间不够开放
24
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
承认存在问题阶段： 调查表 检查表 头脑风暴法 柏拉图
25
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
缩小问题的焦点阶段： 柏拉图 因果图
46
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——检查表
•检查表用来回答某些事情发生频率如何等
问题 •它是 把意见转化为事实的起点
47
CIC110
? ? ？ ？ ？ ? ?
?
应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——头脑风暴法
在最短的时间
扩展思想集思 广益
准则：
不批评任何意见 记录所有意见 记录原话不重新表达
识别和选择问题
应用持续发展工具(cont.)
输出结果
问题的定义
理解问题找出根本原因
问题的根源
寻求不同的解决方案 选择最优方案并制定行动 计划 实施解决方案
多种解决方案
行动计划
方案实施记录
评估解决方案并将之标准 化
评估方案，形成标准化 文件
44
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
工
具
介
绍
45
CIC110
理解问题并找出问题的根源 基本步骤：
利用你通过检查单收集的数据建立一个直方图
利用手头的信息建立一个因果图
运用原因筛选法减少考虑的因素 做一系列的试验并用散点图和趋势图记录你得到的信息 重新检查你所做的问题描述
30
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
可能会用到的工具：
因果图 控制图
•对用户的需求很清楚，并且渴望去满足 •很重视讨论的质量
•有能力建设性地利用冲突来解决问题
•有较强计划的能力 •有能力将周密的计划和无序、臆想的观点结合在一起
•不能容忍模糊不清的东西
20
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
识别和选择问题
问题解决的流程图：
理解问题找出根本原因
寻求不同的解决方案
13
CIC110
特点 益处
应用持续发展工具(cont.)
TEAM工作方式的回顾
障碍
四个阶段
所需技能
14
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
TEAM解决问题的特点：
•在考虑解决方案前，首先要对问题进行清晰准确的界定
•所有针对问题产生原因的假设都必须建立在数据收集的基础上 •把所有可能的方案都找出来，然后再决定选用其中的某种方案
检查表
散点图
直方图
抽样
趋势图
流程图
31
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
32
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
材料
c n
质量
n c n c n
c
测量
机器 50
人力
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——原因筛选法
原因筛选法在对困果图进行了透彻的分析之后有用，小组采用投 票的方法找到相应的解决方案。 可能性： V：非常可能 S：有可能 N：不太可能
解决的难易度：
•对达成目标提出自己的建议
•声明和阐述自己的观点 •善于总结
•准确记录信息
•对是否已被理解和已达成共识进行验证 •当分岐产生时，要学会退让并能创造性地解决冲突和紧张局面
19
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应用持续发展工具(cont.)
一个善于解决问题的人具有以下特点：
•以经过深思熟虑的方法解决问题
应用持续发展工具
学习解决问题的步骤，并学会在团队工作
氛围中使用持续改进方法。
1、掌握解决问题的六步法。 2、掌握至少7种持续改进的方法。 3、在团队工作中有效使用持续改进工具。
5
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核心内容：
应用持续发展工具
1、问题解决的六步法。 2、应用持续改进的工具。
6
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应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
40
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
41
CIC110
CIC110
方案实施阶段
应用持续发展工具(cont.)
在第五步中将实施在第四步中选择的方案，它将引向整个过 程的第六步，在第六步中则检查实施结果并确信方案已经起 作用了。 在这一步中，有两个任务需要完成： 1、确保团队中的每个人都按照在第四步中设计的行动方案
去做；
2、追踪结果
39
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应用持续发展工具(cont.)
2
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应用持续发展工具
前言（续）
企业要持续改进，可从两个方面入手： 一是质量，二是效率。而就效率而言，又可在成 本（COST）和时间（CYCLE 掘潜力。 TIME）两个方面挖
3
CIC110
目标听众：
应用持续发展工具
需要在团队工作中使用持续改进方法解决 问题的群体。
4
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课程目标：
选择最பைடு நூலகம்方案并制定行动计划
实施解决方案
评估解决方案并将之标准化
21
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
标准检验 柏拉图 因果图
行动计划工作表
职责矩阵
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题
第二步：理解问题并找出根本原因
第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
38
寻求不同的解决方案 基本步骤：
解决问题的阶段将从对问题本身的关注，转到寻求解决方案，这
一步包含三个任务：
1、确定目标 2、确立解决方案的标准（MUST ，BETTER） 3、产生不同的解决方案
33
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应用持续发展工具(cont.)
寻求不同的解决方案（续） 解决方案的标准
解决方案的标准是一个方案要被采用所必须符合的要求，在这一 点上要考虑到可能的限制条件，如经费、时间、人力成本、对客 户的影响等。方案的标准也可以包含你所期望的事情，如“容易 实现”等 主要使用的工具：头脑风暴法
拿出了解决方案
28
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
29
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应用持续发展工具(cont.)
7
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应用持续发展工具(cont.)
8
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应用持续发展工具(cont.)
9
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课程案例:
应用持续发展工具(cont.)
通过一台发球机向100英寸外的盒子里投射小球,可变 条件为臂长、发射角、终止角、弹簧弹力、支点位置等. 通过6步法命中率由20%-99%.
10
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TEAM解决问题的障碍：
习惯 恐惧 历史
观念 假设 跳过一些必要的步骤
抵抗变革
容忍不确定的事情存在
17
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高
应用持续发展工具(cont.)
高
TEAM解决问题的阶段：
成立
低
分歧
生产力
反省
士气
合作
低
18
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应用持续发展工具(cont.)
TEAM解决问题的过程中，每个参与者要具备以下能 力：
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
35
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应用持续发展工具(cont.)
选择解决方案及具体行动计划 基本步骤：
应用持续发展工具(cont.)
评估方案并使之标准化 收集数据
对比第二步工作时收集的数据
如果达成目标则正式采用此方案
如果没有达到目标则需要进行方案变更
标准化及作业指导书
42
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应用持续发展工具(cont.)
建议使用的工具包括： 检查表 趋势图 控制图
43
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步骤
1、承认存在问题。 2、缩小问题的焦点。 3、定义问题。 三类障碍： 1、不清楚的认识
2、个人意见保留、含蓄
3、成员之间不够开放
24
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应用持续发展工具(cont.)
承认存在问题阶段： 调查表 检查表 头脑风暴法 柏拉图
25
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应用持续发展工具(cont.)
缩小问题的焦点阶段： 柏拉图 因果图
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应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——检查表
•检查表用来回答某些事情发生频率如何等
问题 •它是 把意见转化为事实的起点
47
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? ? ？ ？ ？ ? ?
?
应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——头脑风暴法
在最短的时间
扩展思想集思 广益
准则：
不批评任何意见 记录所有意见 记录原话不重新表达
识别和选择问题
应用持续发展工具(cont.)
输出结果
问题的定义
理解问题找出根本原因
问题的根源
寻求不同的解决方案 选择最优方案并制定行动 计划 实施解决方案
多种解决方案
行动计划
方案实施记录
评估解决方案并将之标准 化
评估方案，形成标准化 文件
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应用持续发展工具(cont.)
工
具
介
绍
45
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理解问题并找出问题的根源 基本步骤：
利用你通过检查单收集的数据建立一个直方图
利用手头的信息建立一个因果图
运用原因筛选法减少考虑的因素 做一系列的试验并用散点图和趋势图记录你得到的信息 重新检查你所做的问题描述
30
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
可能会用到的工具：
因果图 控制图
•对用户的需求很清楚，并且渴望去满足 •很重视讨论的质量
•有能力建设性地利用冲突来解决问题
•有较强计划的能力 •有能力将周密的计划和无序、臆想的观点结合在一起
•不能容忍模糊不清的东西
20
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
识别和选择问题
问题解决的流程图：
理解问题找出根本原因
寻求不同的解决方案
13
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特点 益处
应用持续发展工具(cont.)
TEAM工作方式的回顾
障碍
四个阶段
所需技能
14
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应用持续发展工具(cont.)
TEAM解决问题的特点：
•在考虑解决方案前，首先要对问题进行清晰准确的界定
•所有针对问题产生原因的假设都必须建立在数据收集的基础上 •把所有可能的方案都找出来，然后再决定选用其中的某种方案
检查表
散点图
直方图
抽样
趋势图
流程图
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应用持续发展工具(cont.)
问题解决的6个步骤：
第一步：确认和选择问题 第二步：理解问题并找出根本原因 第三步：寻求不同的解决方案 第四步：选择最优方案和行动计划 第五步：实施解决方案 第六步：评估解决方案并将之标准化
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应用持续发展工具(cont.)
材料
c n
质量
n c n c n
c
测量
机器 50
人力
CIC110
应用持续发展工具(cont.)
工具介绍——原因筛选法
原因筛选法在对困果图进行了透彻的分析之后有用，小组采用投 票的方法找到相应的解决方案。 可能性： V：非常可能 S：有可能 N：不太可能
解决的难易度：