和谐社会薪酬管理——一种新的薪酬宏视-中国人民大学劳动人
第十章薪酬预算、控制与沟通(薪酬管理-中国人民大学
管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为 有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有能够会发生抵触：
前者希望改良薪酬制度，然后者那么希望依照团体以为适当的水平 和方式来支付薪酬〔薪酬的外部竞争性和外局部歧性之间存在抵 触〕。
薪酬沟通的步骤
确定 沟通目标
搜集 相关信息
制定 沟通策略
选择 沟通媒介
举行 沟通会议
评价 沟通效果
确定沟通目的
第一，确保员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改发开工关于自身薪酬决议方式的既有看法； 第三，鼓舞员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。 上述三个方面的目的可以适用于大少数薪酬沟通方案。 此外，在这样三个总的目的之下，企业还可以依据自己的 详细状况，结合自己意欲到达的目的，再区分设计出更为 详细的沟通目的。
这里所说的休息分配率，是指在企业所取得的附加价值中，有多少 被用来作为薪酬开支的费用；其计算公式是： 休息分配率=薪酬费用总额/附加价值。
附加价值=利润＋薪酬费用＋其他构成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
薪酬预算的方法—微观接近法〔2.1〕
微观接近法指的是先由管理者预测出单 个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些 数据汇总在一同，从而失掉整个企业的薪酬 预算。在企业的运营进程中，这一做法比微 观接近法更为罕见。
薪酬控制的影响要素
控制力气的多样性。企业里的控制力主要有以下三
种：企业里现有的正式控制体系、来源于小集团或 特定团体的社会控制以及员工的自我控制。
人的要素的影响。企业的控制体系在不同的时分、
处在不同的环境下、面对不同的对象会发扬出不同 的作用。
人大劳人院薪酬管理—103p
（二） 基于职位价值的基本工资管理
1，过程 基于职位价值的工资管理有六个步骤
1，工作分析 2，工作评价 3，薪酬调查 4，薪酬结构 5，制度化 6，实施与调整
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薪酬是人力资源管理体系中的一个很重要的方面。支付薪酬的目 的在于至此人力资源系统，最终帮助企业获得竞争优势。
按照《薪酬框架》一书的作者的看法，薪酬有八大作用
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报酬能起什么作用？中国历史上的故事
1，商鞅重赏挪柱之人 2，刘邦打天下
二、工资与企业战略
1，为什么要提到战略？ 2，战略是什么？ 3，如何理解人力资源战略？ 4，如何理解薪酬战略？
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什么是战略？
战略是： 一个企业的目标和达成目标的手段。 Strategy=do right things+do things right。 战略是差异化的选择。（波特） 战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。（PIMS) 战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在
从用词变化看薪酬概念的内涵
WAGE
主要指蓝领工人的收入;很 少的福利
SALARY
指白领的收入;后来泛指所 有人的收入;福利部分很少
COMPENSATION
指所有人的收入;福利部分 很多
TOTAL COMPENSATION 强调报酬的整体性,认为报 酬包括货币和非货币两种
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的问题的认定和改进过程。(GREP） 战略是内部能力的认定并用能力决定方向和手段的决策。（Hamel
【2019-2020年整理】和谐薪酬管理-一种新的薪酬宏观视点
E1
E2
企业效率E
• 从上图中，我们可以看到员工满意与企业效率存在一种替代关系
– 假设降低1%的员工满意度，企业效率可能提高5%；提高1%的员工满意 度，企业效率可能降低5%；但企业整体经营目标都还是停留在M1上。
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兼 顾 企 业 和 员 工 双 方 利 益 的 最 佳 报 酬 制 度 安 排
大多数员工满意
员工薪酬满意度：从变革 前的60%上升到变革后 75%
把核心员工吸纳到 公司并保留、激励
企业核心员工流失率：变 革后不超过3%
薪酬支付的同时，实现企 业的经济目标，即企业目 标达成
润增长（销售增长）：变 革后超过20%
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2、收入分布合理
和谐薪酬制度是一种能够保证合理的收入分配分布从而保证良好报酬分配生态的制 度安排。
• 基于企业效率的变革
– 进行组织优化，提高组织效率，让多出的人离开； – 让能力或绩效低的那部分人工资降下来； – 让变动部分（即绩效工资）的比例更高一些
• 问题：
– 新的薪酬体系到底能不能起到提高效率的作用是个疑问 – 新的薪酬体系一定会产生负作用
• 通过增加薪酬中的变动部分来提高薪酬体系的激励作用，员工的满意度会大 大降低，对新员工的吸纳作用也会大大降低 • 通过绩效考核的方式把一些所谓绩效不合格的员工清除出公司，可能使大家 一开始就对绩效考核体系和薪酬变革体系存有抵触，从而使薪酬变革体系的 推行遇到很多的障碍，加大企业的制度变革成本 • 更糟糕的问题是过分强调所谓激励的薪酬变革和过分强调绩效的薪酬变革会 使员工对公司的认同感和信任感下降，员工觉得自己和企业之间的关系就是 一个简单的买卖关系
和谐薪酬管理
—— 一种新的薪酬宏观视点
中国人民大学劳动人事学院 文跃然
薪酬管理(人大苏中兴老师课件)
薪酬支付依据
战 略 性 薪 酬 决 策
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我 们的整体薪酬水平？
薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
薪酬组合方式
薪酬等级与幅度
薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距 以及用来确定这种差距的标准是什么 ？ 薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
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2、从三个角度理解薪酬
经济学角度—工资，劳动力的价格，决定着劳动力 资源的配臵。 管理学角度—既是人工成本，又是人力资本投资， 还是吸纳和激励优秀人才、提高企业核心竞争力的 主要手段。 社会交换角度—企业与员工之间的付出回报的交换 关系。
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3、从三个层次理解薪酬
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人力资源战略的四种分析方法
• • • • • 1，开放系统（WRIGHT AND SNELL） 2，基于竞争优势的（WRIGHT） 2，基于核心能力的（SNELL） 3，问题加解决方法（沃克） 4，基于grep分析框架（文跃然）
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第二节 从组织战略到薪酬战略
福利和服务：法定福利和企业补充福利；实物、
服务和延期支付。
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案例1
西南航空的薪酬组成 基本工资 激励计划 福利 特殊贡献计划
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2、总报酬组成
•外在报酬(extrinsic reward)，是可以货币化的报酬，即狭 义的薪酬。
•内在报酬(Intrinsic reward)，是指和工作本身相关的报酬， 包括工作的挑战性、兴趣、良好的工作环境、学习和成长的 机会等。 •薪酬+福利+工作体验（赞誉和赏识，工作和生活的平衡，组 织文化，职业生涯发展，工作环境）
和谐薪酬管理kerry [只读]
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“和谐”薪酬管理薪酬调查部 郑艳2007年12月Private and Confidential如何激励老人、小孩爬山小孩： 1、爬到山腰给香肠、爬 到山顶给肯德基； 2、与其他小朋友竞赛； 3、选难走的路，从来没 走过的路老人：1、让孙子或孙女陪着一 起爬； 2、比你年龄大的人都在 爬，您一定行的； 3、您不服老的话，就应 该征服这座山启示：激励员工本身是一个非常复杂的系统，有很多事情要做，但是最 重要的是找准关键点，而在HRM系统中，这个关键点就是薪酬。
人事外包 HR Tools & Outsourcing“和谐薪酬管理”的提出和谐社会 和谐劳动关系 和谐人力资源管理 和谐薪酬管理人事外包 HR Tools & Outsourcing2007年最佳雇主 共同特点 △企业领导对人力资本的重视 △员工理解企业的愿景 △员工绩效行为的认可 △保证公平回报 △激励高效工作100家最受欢迎企业 共同特点 △员工获得平等的尊重 △亲密、友好的同事关系 △得到预想不到的福利 △努力工作得到丰厚报酬 △从事挑战性工作共同关注的焦点：公平、激励的薪酬管理系统人事外包 HR Tools & Outsourcing企业薪酬管理的不和谐声音1、为什么员工老是得不 到满足？ 2、为什么人工成本老是 居高不下？ 3、为什么员工老是流失 到同行其他企业中？ 4、为什么……？ 1、为什么我的学历比他高， 待遇比他低？ 2、为什么我的资历比他高， 待遇比他低？ 3、为什么给我加80，给他加 100？…… 4、今年怎么才加这么点钱？1、怎么整改？怎么做方 案？ 2、怎样才能抓住重点？ 3、你们怎么还不满意？ 4、我到底该怎么 办？……人事外包 HR Tools & Outsourcing今天讨论影响和谐薪酬管理的外部因素影响和谐薪酬管理的内部因素人事外包 HR Tools & Outsourcing影响和谐薪酬管理的外部因素• 宏观经济的发展（GDP、CPI） • 法律/政策限制 • 市场薪酬水平 • 劳动力的供给与需求 • 老龄化等人事外包 HR Tools & OutsourcingGDP、CPI与工资增长关系12.0% 10.0% 8.0% 6.0% 4.0% 2.0% 0.0% -2.0% -4.0%199920002001 7.3% 8.1%2002 8.0% 7.4%2003 9.1% 7.6%2004 9.5% 7.2% 3.9%20052006200720087.1% 8.0% GDP 工资增长 7.3% 7.6% -1.4% 0.4% CPI9.2% 10.7% 11.3% 11.0% 7.8% 7.9% 8.4% 9.5% 1.8% 1.2% 4.6% 4.0%0.7% -0.8% 1.2%人事外包 HR Tools & Outsourcing2007年1-10月份CPI指数8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月CPI指数 2.2% 2.7% 3.3% 3.0% 3.4% 4.4% 5.6% 6.5% 6.2% 6.7% 6.9%人事外包 HR Tools & Outsourcing什么是CPI？Consumer Price Index，反映与居民生活有关的产品及劳务价格统计出来的物 价变动指标，通常作为观察通货膨胀水平的重要指标。
中国人民大学《薪酬管理》笔记
第一章导论一、基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)1、工资、薪水和薪酬的定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits) 2（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits)1、基本工资、奖金和福利的定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬2二、体系及关键问题（一）体系Basic salary ManagementCompensation Management Incentive ManagementBenefits Management（二）关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬职位评价：确定内部支付依据两种方法薪酬调查：确定外部支付依据（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略职位评价薪酬调查确定收入结构实施与调整市 注：a.职位价值排序由职位评价做出场 b.市场工资率由薪酬调查做出工 c.收入结构要解决以下三个问题资 企业有多少个收入等级pay grades收入等级中的差别pay ranges 相邻等级的重叠部分overlapd. 收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略2、 如何设计一套好的奖金制度（1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)1、 完整的记录2、 广泛的阅读 战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、 动手设计4、 案例讨论第二章 基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节 什么是企业战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略一、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程二、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标（二）内部问题5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题替代品的威胁与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力判价格的能力新进入者的威胁（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之，上游企业谈判能力强。
薪酬管理的框架
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薪酬调查的目的
薪酬调查方法
薪酬调查结果
如何选择适合企业的薪酬水平战略？
讨论：
1，如果没有薪酬调查，薪酬体系会有什么问题？你 们公司有薪酬调查吗？
2，你们公司的薪酬水平战略是恰当的吗？
薪酬管理
问题4：如何设计薪酬结构？
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1，4个基本概念
2，薪等的基本问题及其解决
3，薪级的基本问题及其解决
4，宽带化的问题
把握工资问题的两个视角：工资理论和工资管理
工资问题
工
工
资
资
理
管
论
理
薪酬管理
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历史上的研究 主要关注的问题：理论与管理 理论：供求理论，边际市场率理论，人力资本理论， 集体谈判理论，按劳分配理论 管理：主要是技术性的研究：怎么进行管理的技术
薪酬管理
理论讨论关注的问题
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1，工资的性质
2，工资的决定机制
薪酬管理
亚当斯密的理论
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1，工资是劳动的价格，劳动是财富的源泉之一
2，工资差别在以下情况下是合理的
职业的培训费用多少：牧师的例子
职业的风险：建筑工人
职业的声誉：公务人员和清洁工
职业的责任：医生和律师
3，补差性的工资差别与非补差性的工资差别，支持自 由竞争。
薪酬管理
维持生存工资理论
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工资等于工资基金除以人口数，当工资增加时人
（3）制度化与文化冲突
薪酬管理
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目录： 第一部分：课程安排 第二部分：薪酬导论 第三部分：战略与薪酬 第四部分：基本薪酬 第五部分：奖金管理 第六部分：员工福利
薪酬管理
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第二部分：薪酬导论
薪酬管理与激励
薪酬管理与激励文跃然【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年01期【作者简介】文跃然，中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源系主任。
薪酬变革成功的关键我们企业准备变革现有的薪酬体系，但是在还没有启动前，上上下下已经议论纷纷了，人心已经开始浮动，想请问您，企业在什么样的情境下需要变革薪酬体系，变革时应该避免哪些雷区？直观的判断是，如果现有薪酬体系运行起来有很多问题了，就需要变革。
企业自己可以判断，如果现有薪酬体系的负面影响多于好处的时候，是肯定要变革的。
但是，企业改变薪酬体系要慎重，薪酬变革涉及员工的利益调整，常常是变革的坏处立竿见影，而好处经常是不确定的，搞不好会出大乱子。
我自己的看法是，当企业的薪酬制度已经不能适应当前的环境时，一定要变，但是必须要有一定的把握再去实施。
这里面有两层意思，一是企业要想清楚薪酬变革的目标到底是什么；第二，企业到底能不能达到这些目标。
企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。
薪酬变革之后，员工高兴，满意度上升，或者达到了企业预期的满意度，这是企业变革薪酬所要考虑的第一目标。
否则的话，薪酬变革就是没有意义的，员工满意跟绩效之间是有直接关联的，员工高满意才会有高绩效。
第二个目标是留住核心员工，吸纳外部人才。
薪酬变革不把核心员工赶走，还能吸纳外部人才，这样的薪酬变革才是有价值的。
第三个目标才是企业的经济目标能达到。
这里企业的目标包括销售目标、利润目标、成本控制目标等，通过薪酬变革能够达到企业的目标，薪酬变革才是真正意义上的成功。
这三个目标是平衡的，前面两个目标是对员工的，后面的是对企业的。
只对员工不顾企业是有问题的，只顾企业不对员工也是有问题的。
只有确保实现这三个目标，企业才能去变革薪酬体系。
销售人员的薪酬模式我是某新成立公司的销售总监，在确定销售员工的薪酬体系时同老板产生了分歧，老板坚持采用“低底薪＋高奖金”的薪酬方式，而我认为，一个新企业最重要的是吸纳一批有能力的核心销售骨干，应该采用“高底薪＋低奖金”的薪酬方式。
构建和谐社会下的民营企业薪酬制度
构建和谐社会下的民营企业薪酬制度【摘要】社会组织是人与人、人与社会和谐的环境，更是全社会和谐的基本单元。
我们要善于运用社会组织来实现全社会的和谐。
民营企业是社会组织中的一种形式，目前民营企业数量已经占我国企业总量的大半，就业人数占全国企业就业人员总量的一半。
民营企业劳动关系是否和谐，对整个社会和谐具有极为重大的影响，而制定科学合理的民营企业薪酬制度是构建民营企业和谐劳动关系的条件之一。
【关键词】和谐社会和谐劳动关系民营企业薪酬制度一、和谐社会下的民营企业劳动关系十六届四中全会提出了构建“社会主义和谐社会”的新蓝图，将其放到同经济建设、政治建设、文化建设并列的突出位置；十六届六中全会又通过了《构建社会主义和谐社会若干重大问题决定》，党中央提出构建社会主义和谐社会，使我国的社会主义现代化建设总体布局，由发展社会主义市场经济、社会主义民主政治和社会主义先进文化三位一体，扩展为包括社会主义和谐社会的内容，实现了四位一体的飞跃。
目前我国已进入人均GDP1000美元阶段，为了避免可能出现的经济社会问题，巩固改革发展的成果，推动经济可持续发展，应积极维护社会稳定，促进社会和谐，重构社会结构，完善社会组织，调整社会关系，最大限度地激发社会各阶层、各群体、各组织的创造活力，化解各类矛盾和问题，构建社会主义和谐社会，全社会形成合力，努力实现我国经济与社会的协调发展。
如何建设和谐社会？途径之一要运用社会组织实现和谐社会。
社会组织是人与人、人与社会和谐的环境，更是全社会和谐的基本单元。
民营企业是社会组织中的一种形式，目前民营企业数量已经占我国企业总量的大半，就业人数占全国企业就业人员总量的一半。
民营企业劳动关系是否和谐，对整个社会和谐具有极为重大的影响。
中央明确提出，在建立新型劳动关系中，工商联既要维护非公有制经济人士的合法权益，又要与工会等人民团体密切配合，维护职工的具体利益。
工商联要遵循中央指示精神，围绕“共建共享”这一本质要求和发展方向，积极推动民营企业建立新型的、和谐的劳动关系。
和谐社会需要合理的薪酬制度
和谐社会需要合理的薪酬制度作者：莫海燕来源：《职业》2005年第06期随着经济全球化进程的加快，“以人为本”管理理念的普遍认同，如何使薪酬分配有效提升企业业绩，日益成为国内外企事业单位关注和探讨的难点和热点问题。
针对问题，5 月13 ～15 日，“2005’（第二届）薪酬管理高层论坛”在杭州举行。
此次论坛由国家劳动和社会保障部劳动工资研究所和《职业》杂志社联合举办，来自劳动和社会保障部、国务院发展研究中心、浙江省劳动保障厅等有关政府部门的官员，劳动保障部劳动工资研究所、中国人民大学、全国律师协会、国内知名咨询公司的顶尖薪酬专家、学者，以及各地企事业单位的人力资源高层管理人员共200 余人参加了此次论坛。
论坛围绕变革中的薪酬难题，加强人力资源和企业战略结合，促进企事业单位可持续发展以构建和谐社会等问题进行了全面的交流。
薪酬收入分配不公影响社会和谐劳动保障部副部长步正发专门给大会发来贺信，他在贺信中说：“解决当前企业薪酬制度改革中存在的问题，需要政府、企业和社会各界人士的共同努力。
”他希望本次论坛取得成效，为加快建立和中国企业实际、适应现代企业制度要求的薪酬管理制度发挥积极作用。
会上，劳动和社会保障部劳动工资司巡视员兼副司长汪志洪做了主题发言。
汪志洪指出，目前我国薪酬领域有四大突出的差距，即城乡收入差距、行业差距、职位差距和社会财产分布，地区收入分配问题、垄断行业收入分配问题、弱势群体收入分配不合理问题，尤其是农民工工资拖欠问题已经成为影响我国构建和谐社会的重要问题。
他表示，要形成良好的薪酬体系，需要建立工资收入分配合理性的判断标准，主要有三点：收入分配要始终有利于所有参加劳动的人口、企业所有员工的发展；要以和谐社会、共同富裕为目标；企业内部人员要营造有利于企业自身文化发展的环境，始终坚持在社会共同的价值标准上的收入发展。
汪副司长指出，2005 年劳动和社会保障部将加大农民工工资的监控力度，一是强化工资支付监控制度，使工资发放透明化；二是建立支付保障制度，将企业项目的资金按一定比例放到银行用于发放拖欠工资；三是把权利和法律交给农民，建立“短平快免（费）”的申诉体系。
薪酬管理人民大学讲义
算、设计、撰 场合、条件进行工作的广泛经验（指相当于员级专业职
写、测量、管 务工作四年以上）。
理等操作能力 （4）要求具有从事专业工作所需的操作能力和智力能 80
和灵活运用掌 力，能够运用基本概念、原理、理论等知识，解决实际
握知识的智力 问题，具有一定的工作经验（指相当于助理级专业职务
能力。
工作一年以上）。
设计薪酬体系
将类似职位归入同一工资等级 确定每一工资级别所表示的工资水 平：工资曲线 确定薪酬浮动幅度 设计等级重叠
管理薪酬体系
薪酬体系初步建立后需要继续监 督、评价、修正和控制，从而保证 系统无故障运行 内部公平性、外部公平性和员工公 平性是理解薪酬体系的控制和评价 背后的逻辑基础
第三节 薪酬模式
（1）具有中等专业学校毕业或相当程度学历（指自学统考合格或 40
具有员级任职资格），了解基本的法规、规范、程序操作知识
（2大学专科毕业或相当程度学历（指自学统考合格或具
有专业职务工作4年以上）了解相关法规、规范、程序操
60
作知识
（3具有大学本科或相当程度学历（指自学统考合格或具有
助理级专业职务任职资格）掌握本职位专业的基础知识和必 80
（5））需要通过艰巨研究和探索，在解决重大实际问 题中，作出有价值的判断和重大的创新。
10 20
40 40
100
某企业专业技术职位因素计点法评价评分标准（5
因素
等
级
分数
5. 职位工作
所循依据
指本职位 解决专业问题 时所遇到的困 难、所需要参 考借鉴的资料 文献及他人经 验的程度。
（1）需要增加操作知识和经验，必须在主管领导指示或操作法则的 规定下开展工作，其工作步骤和过程是例行的。
构建和谐劳动关系的员工薪酬管理制度
构建和谐劳动关系的员工薪酬管理制度员工是组织的重要资产，他们的薪酬管理直接影响着组织的发展和员工的积极性。
构建和谐劳动关系的员工薪酬管理制度成为了现代企业发展的关键因素之一。
本文将从制定公平合理的薪酬政策、建立绩效考核体系和优化薪酬结构等方面来探讨如何构建和谐劳动关系的员工薪酬管理制度。
一、制定公平合理的薪酬政策公平合理的薪酬政策是构建和谐劳动关系的基础。
在制定薪酬政策时，应注意以下几点：1. 薪酬内外均衡：确保员工的薪酬待遇与外部市场相符合，使其具有竞争力，同时要与企业内部其他岗位形成适当的内部均衡。
2. 薪酬差异化：根据员工的工作职责、能力水平和贡献度等因素，合理设定薪酬差异，激励员工提高工作绩效。
3. 透明公开原则：在制定薪酬政策时，应与员工充分沟通，使其了解政策的制定过程和依据，并及时公开相关信息，确保公正性和透明度。
二、建立绩效考核体系绩效考核是评价员工工作表现和贡献的重要方式，也是薪酬管理的核心环节。
建立科学合理的绩效考核体系可以激励员工的工作动力，提高劳动关系的和谐程度。
1. 设定明确的考核指标：根据岗位职责和组织目标，制定明确的工作目标和指标，使员工的工作目标与组织目标保持一致。
2. 引入多维度考核：除了关注员工的工作成果，还要考虑员工的工作态度、专业能力和团队协作等方面，综合评价员工的绩效。
3. 定期反馈与沟通：定期与员工进行绩效反馈和沟通，及时指出存在的问题和改进空间，促进员工的自我反思和成长。
三、优化薪酬结构优化薪酬结构可以更好地满足员工的个性化需求，进一步促进和谐劳动关系的构建。
1. 弹性薪酬制度：根据员工的个人特点和需求，提供不同形式的薪酬激励，如提供灵活的工资组成方式、员工股权激励计划等，满足员工的多样化需求。
2. 健全福利制度：除了基本薪酬外，应提供符合员工期望的福利待遇，如五险一金、带薪年假、节假日福利等，增加员工的获得感和归属感。
3. 提供职业发展机会：除了薪酬待遇外，员工还关注职业发展机会。
薪酬的战略性管理薪酬管理中国人民大学
IBM的薪酬战略支持其新战略3 1
改革前经营环境
大型计算机主机市场的主导者;利润丰厚;强调薪酬的内部一致性：精心 设计的职位评价计划＋清晰的决策层级＋不解雇政策
原有薪酬体系的特点
1与外部竞争性相比;更为强调内部一致性 为避免内部关系紧张;可以将 市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上;而不考虑外部市场 的情况；
全面薪酬的构成：基本薪酬
在支付能力一定的情况下;尽量将基本薪酬水平紧密
地与竞争性劳动力市场保持一致;以保证组织能够获得高 质量的人才利用基本薪酬来强调那些对具有战略重要性 的工作和技能
基本薪酬是可变薪酬的平台;与其
相比;可变薪酬更容易通过调整来反映 组织目标的变化;从而不仅将员工与组 织在一起;同时还能起到鼓励团队合作 的效果
开篇案例中国电信的薪酬体制改革43
问：薪酬主要由哪几部分组成 答：中国电信薪酬制度的构成主要包括岗位工资 绩效 工资 津贴补贴 保险和福利 其他激励等 岗位工资是在考虑 岗位责任 贡献 技能要求 工作强度 工作环境 社会劳动力 价格等因素基础上设置;它作为员工的档案工资;实行动态管 理;易岗易薪;岗变薪变；绩效工资是根据效益情况与员工 本人工作业绩挂钩的工资收入部分；各类津贴补贴简化归并发 放;原按国家和省政府规定的按基本工资一定比例发放的地 区生活费补贴 特区工资等不再随岗位工资变动相应调整;原有 各类岗位性津贴补贴已在岗位工资中体现;不再;取消服务 年限奖;年功津贴
立起伙伴关系提供了便利
全面薪酬的构成：福利
弹性福利计划 福利计划是针对绩效和强调目标的;而并非是单纯地为
了追随其他组织
为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划 必须对间接薪酬成本进行管理以及实行成本分担;因为
《和谐薪酬管理的思考》
不久前看到一则报道：苏州联建（中国）公司的员工因不满公司因为金融危机影响而取消年终奖的发放而聚集于厂内进行抗议，破坏厂内的设施，打砸公司车辆。
据说虽然警察出面维持秩序且带走了数名抗议者，但最后结果是公司承诺不取消年度的奖金并在近期组织奖金的发放。
按理说，企业根据市场薪酬水平确定其工资水平、根据效益情况确定奖金是否发放以及发放多少，这本无可厚非啊。
为什么还会出现这种情况、造成损害公司形象和经济损失的后果呢？笔者认为：首先，公司的薪酬管理部门没有做好应有的薪酬政策的宣传与解释工作。
人力资源管理部门不仅仅是公司职能管理部门，它还是公司与员工的矛盾与冲突的缓冲器，是公司与员工中间的沟通纽带与桥梁。
公司人力资源管理部门应该建立员工与公司之间的信息沟通通道，建立信息疏通机制，及时发现并反映员工的思想状态和需求，站在公司及员工的合理立场上、以战略高度和长远眼光来反映员工的需求和心声。
员工对于年终奖发放的不满显然与对薪酬制度的不理解、对公司状况的不理解有关。
公司薪酬管理部门应该将公司的薪酬政策、工资结构及其发放前提条件等薪酬制度给员工作以充分的宣传，解释员工关于薪酬方面的问题和疑惑。
这样，才能使得员工了解自己工资正常水平，了解自己都有什么种类的奖金，了解什么条件下可以发放奖金以及发放多少等。
这样，在特殊情况下出现降低员工奖金发放水平时，才能够得到员工的理解。
其次，公司薪酬管理部门忽视了薪酬管理的根本目的，薪酬管理的根本目的是保障员工基本生活的基础上激励员工努力工作实现高绩效的。
只有这样，才能谈得上公司的正常运作，才能谈公司的长远发展。
企业遇到经营困境，要思考一下：减少员工收入水平是否是唯一途径？还有无其他方式？作为来大陆投资的台资公司，应该想想：公司经营到底为了什么？员工作为劳动者对公司意味着什么？公司为社会承担什么样的责任？公司的用工思想是否存在着某些“不和谐”的地方：较低水平的工资水平、恶劣的劳动条件，甚至为了赚取更高利润出现的“正己烷”事件。
薪酬管理-薪酬的设计与管理1 精品
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
一、制定薪酬制度的 策略与原则
（一）员工满意度
企业无不追求员工的工作满意度，而满 意度的实现来自于： 1、工作的挑战性； 2、工作的趣味性； 3、工作的有意义和成就感； 4、公平合理的薪酬体系； 5、称职的领导与和谐的人际关系等。
但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续
1998年北京外商代表处薪资水平
300000
Байду номын сангаас
250000
200000
150000
100000
50000
0
财务经理
最低 108000 平均 164814 最高 290000
财务主管 42320 80726 169000
一般财务 30116 48526 87000
人事经理 66760 100052 136552
举例
营销人员 *采取灵活的薪酬组合方式，视不同
时期的销售策略而定； *增加底薪和福利会提高销售人员的
稳定性和市场份额的稳定性；而增加销 售提成会增加销售人员的短期业绩；
*增设客户稳定性、新客户开发、销 售成本节约等约束短期行为的奖励制度 等。
举例
中高层管理人员： *协议薪酬制度，采取年薪方式，每
A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动 量的支出； B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争 性，能力优先； C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作 性和人际关系； D、在企业处于停滞期时，人员流动性大； E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。 F、员工能力的培养主要依靠自己等。
基于员工本身
0
财务经理 财务主管 一般财务 最低 65000 42342 27600 平均 156250 80146 44894 最高 380000 169000 87000
薪酬管理(3)x
中国人民大学劳动人事学院
人力资源管理
薪酬机制导致业绩提升的条件
1、与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比 重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动 薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。 2、薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础 之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致。
经营战略 市场地位与企 业发展阶段 报酬政策 刺激创业 报酬组合
以投资促发展 合并或迅速发 展
高报酬与中等个 人业绩奖相结合， 中等福利 保持利润与保 正常发展的成 奖励管理技 平均工资与中等 护市场 熟阶段 巧 个人、 班组和企业 奖励相结合， 标准 福利 收获利润并投 无发展或衰退 着重于成本 低于平均水平的 资别处 控制 工资与刺激成本 的适当奖励相结 合，标准福利
中国人民大学劳动人事学院
人力资源管理
• 工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企 业的薪 酬政策产生很大的影响。 企业内部因素
• 企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。
以上两点是保证薪酬激励效果的条件。
中国人民大学劳动人事学院
人力资源管理
几个值得思考的问题：
• • • • • • • • •
企业需要什么样的人？ 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ 那些因素会影响员工的收入？ 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ 工资高与低的标准是什么？ 那些工作重要？重要的标准是什么？ 有那些因素决定了员工的满意度？ 为什么员工总是感到不满意？ 什么是公平？
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• 基于员工满意的变革
– 提高大多数人的满意度 – 兼顾少数弱势的、低层次人的利益
• 问题：
– 牺牲了企业效率 – 员工从个人角度出发，一般希望获得高稳定的收入
4
矛盾
• 企业效率VS员工满意 • 一种新的薪酬宏观视点——和谐薪酬管理
5
二、和谐薪酬管理的四大特征
1. 平衡双方利益 2. 恰当的收入分布 3. 员工价值优先考虑 4. 员工参与分享
6
1、平衡双方利益
和谐薪酬制度是一种兼顾效率与公平、企业和员工双方利益平衡的制度安排。
• 企业效率与员工满意看上去是一对矛盾，但实际上二者之间也是统一的 • 如果一个企业缺少对员工的尊重，让员工感觉到只注重企业的利益而不顾及
员工的利益时
– 员工对企业的认同感就非常低，结果绩效也非常的低、流失率很高，这一点在企 业并购案中表现得尤为明显
方
公司并保留、激励
利
益
的
最
佳
薪酬支付的同时，实现企
报
业的经济目标，即企业目
酬
标达成
制
度
安
排
员工薪酬满意度：从变革 前的60%上升到变革后 75%
企业核心员工流失率：变 革后不超过3%
润增长（销售增长）：变 革后超过20%
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2、收入分布合理
和谐薪酬制度是一种能够保证合理的收入分配分布从而保证良好报酬分配生态的制度 安排。
• （1）恰当的收入分布比例
– “二八定律” 的问题
• 从结果看，是少数人创造了大多数财富 • 上述结论并不意味着80%的人不重要，或可以被忽略
– 韦尔奇认为，前20%是最优秀的人，但中间70%人做了最多的事情，他们是公司的主 体，也是GE业务成败的关键
– “HPWay”（惠普之道）的五个核心价值观之一是公司的成功是靠大家的力量来完 成，并不是靠某个个人的力量来完成
例：电力行业 某企业收入分 布，收入分布 系数大约为0.25
级别 员工占总体的比例
员工累进比例 收入占总体的比例
收入累进比例
普通员工 74.7% 74.7% 53.5% 53.5%
核心员工 20.3% 95.0% 36.3% 89.8%
中层 3.6% 98.6% 6.5% 96.3%
高层 1.4% 100.0% 3.7% 100.0%
– NBA火箭队的姚明和麦迪
——财富创造定律并不是分配定律
10
• （2）良好的收入分布生态
– 20%的人获取80%的收入及80%的人获取20%的收入都是不合理的，都 可能会破环企业内部的收入分配生态
– 那么20%的人应该拥有多少收入比较合适呢？
11
国家基尼系数 企业收入分布系数
例：医药行业 某企业收入分 布，收入分布 系数大约为0.2
– 进行组织优化，提高组织效率，让多出的人离开； – 让能力或绩效低的那部分人工资降下来； – 让变动部分（即绩效工资）的比例更高一些
• 问题：
– 新的薪酬体系到底能不能起到提高效率的作用是个疑问 – 新的薪酬体系一定会产生负作用
• 通过增加薪酬中的变动部分来提高薪酬体系的激励作用，员工的满意度会大 大降低，对新员工的吸纳作用也会大大降低
– （2）以职业发展为导向的绩效管理体系：
• 企业绩效管理不是简单的业绩统计与工资奖金核算，而是从提高人的潜能出 发，将工作绩效记录、职业选择与员工职业发展需要结合起来，设计晋升发 展计划或业绩改进计划，从而帮助员工掌握终身就业的能力，同时企业也建 立起人员阶梯和人才蓄水池。
• 企业以人的价值最大化进行管理，实质是双赢的管理。
和谐薪酬管理
—— 一种新的薪酬宏观视点
2006年12月28日
1
报告目录
• 一、问题的提出
– 基于效率提高的薪酬变革 – 基于员工满意的薪酬变革
• 二、和谐薪酬管理的四大特征
– 平衡双方利益 – 恰当的收入分布 – 员工价值优先考虑 – 员工参与分享
• 三、总结与思考
2
一、问题的提出
• 基于企业效率的变革
• 通过绩效考核的方式把一些所谓绩效不合格的员工清除出公司，可能使大家 一开始就对绩效考核体系和薪酬变革体系存有抵触，从而使薪酬变革体系的 推行遇到很多的障碍，加大企业的制度变革成本
• 更糟糕的问题是过分强调所谓激励的薪酬变革和过分强调绩效的薪酬变革会 使员工对公司的认同感和信任感下降，员工觉得自己和企业之间的关系就是 一个简单的买卖关系
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3、员工价值利益优先考虑
和谐薪酬管理是理理念——实现员工价值最大化
– （1）协助员工进行职业生涯设计，做好职业选择和职业生涯规划
• Dessler教授认为，赢得雇员献身精神的一个关键因素是帮助员工自我实现— —使他们都充分发挥自己的潜能并获得成功的同时，产生了企业最高的人员 效率。
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4、员工参与分享
和谐薪酬管理是一种鼓励员工参与分享的制度安排，其中最为著名的分享计划是斯坎 伦成本节省计划。
• 斯坎伦计划
– 使工人在拉角公司这样一个处于破产边缘的企业中保持工作热情，使拉 角钢铁公司免于破产
– 免除了裁员风险，改善了企业与员工的紧张关系
• 利润分享计划、股票/期权激励计划等...
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员 工 满 意
S
M2 M1
E0
E1
E2
企业效率E
• 从上图中，我们可以看到员工满意与企业效率存在一种替代关系
– 假设降低1%的员工满意度，企业效率可能提高5%；提高1%的员工满意 度，企业效率可能降低5%；但企业整体经营目标都还是停留在M1上。
8
兼
顾
企
业 和
大多数员工满意
员
工
双
把核心员工吸纳到
级别 员工占总体的比例
员工累进比例 收入占总体的比例
收入累进比例
员工 57.6% 57.6% 41.9% 41.9%
一般管理者 17.5% 75.1% 14.6% 56.5%
中层管理者 21.7% 96.8% 25.8% 82.3%
高层管理者 3.2%
100.0% 17.6% 100.0%
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国家基尼系数 企业收入分布系数
– 更严重的是员工对企业没有长期的承诺，企业的核心能力也很难发育和发展，长 期的绩效也非常低。
• 企业在什么情况下可以得到最大的绩效？
– 是在员工觉得他们受到尊重，包括人格上和利益上受到尊重的情况下，绩效最高。 – 梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂长达九年的实验，结论之一就是提高工人满意
度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满 足。