国际工程项目管理模式对比分析(1)
中外工程项目管理案例
摘要：本文通过对中外工程项目管理案例的比较分析，探讨不同国家在工程项目管理中的理念、方法与成效。
以我国某大型交通工程项目和某发达国家城市基础设施建设项目为例，分析其项目管理特点及成功经验，为我国工程项目管理提供借鉴。
一、案例一：我国某大型交通工程项目该项目是我国某沿海城市的一条高速公路，全长120公里，总投资约100亿元。
项目采用BOT（建设-运营-移交）模式，由民营企业投资建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 精细化管理：项目团队采用项目管理软件进行进度、成本、质量、安全等方面的精细化控制，确保项目按计划推进。
2. 创新技术应用：项目引进了BIM（建筑信息模型）技术，实现了设计、施工、运维全过程的数字化管理，提高了项目管理效率。
3. 人才培养与引进：项目注重人才培养，引进了一批国内外优秀人才，提升了项目团队的整体素质。
4. 合作共赢：项目与政府、企业、科研机构等多方合作，实现了资源整合，降低了项目风险。
二、案例二：某发达国家城市基础设施建设项目该项目是该发达国家某城市的一项地下综合管廊工程，全长10公里，总投资约30亿元。
项目采用EPC（设计-采购-施工）模式，由国际承包商负责建设。
在项目管理过程中，主要体现以下特点：1. 高效决策：项目采用项目管理委员会（PMC）模式，决策过程快速、高效，确保项目顺利推进。
2. 标准化管理：项目严格执行国际标准，确保工程质量、安全、环保等方面达到较高水平。
3. 风险管理：项目团队对项目风险进行全面识别、评估和应对，降低了项目风险。
4. 信息化管理：项目采用先进的工程管理软件，实现了项目进度、成本、质量、安全等方面的实时监控。
三、案例分析1. 管理理念：我国工程项目管理注重精细化、创新技术应用和人才培养，而发达国家更注重高效决策、标准化管理和风险控制。
2. 项目模式：我国工程项目多采用BOT、EPC等模式，而发达国家则更倾向于PPP （公私合作）等多元化模式。
国际上工程项目管理模式简介
设备材料的供应合 同并组织实施 。 业主单 位一般指派业 主代表 （ 由本单位选 派， 可 或从其他公司聘用） 与咨询方 和承包商 联系 ， 负责有关 的项 目管理工作 ， 由于投资控
制对业主方很重要 ， 以有时业主指定ｌ 所 Ｔ料测量师作为
业主代表监督设计和施工 ， 而存施工阶段 的有关管理工
性研究 、 配套公用工程设计 、 辅助工程设施 的设计 以及 结构／ 建筑设计等 。 ｂ 采购 （ｒｃｒ） ． Ｐｏｕｅ 。可能包括获得项 目或施工期的 融资 ， 购买土地 ， 购买包括在工艺设计中的各类工艺 、 专 利产品以及设备和材料等 。 ｃ 施Ｔ （ ｏｓ ｕｔ。一 般包括 全面 的项 目施 ＿ 管 ． Ｃ ｎｔ ｃ） ｒ Ｔ 理， 如施工方法 、 安全 管理 、 费用控制 、 进度管理 、 设备安
ｄ 可采用各方均熟悉 的标准合 同文本 。 利于合 ． 有
同管理和风险管理。
传统模式的缺点 ：
ａ ．项 目设计一招标投标一建造 的周期较长 ，建筑 师／ 工程师对项 目的工期不易控制。 ｂ 管理 和协调 工作较 复杂， 主管理 费较 高 ， ． 业 前期
制” “ 、建设监理制” 基本上是参照 了世行 、 ， 亚行和 ＦＤ Ｃ ＩＩ 的这种传统模式。
３ 项 目管理型 承包模 式
项 目管 理 承 包 （ ｒ ｅｔ ｎｇｍ ｎ Ｃ ｎ ａｔ ｇ Ｐｏ ｃ Ｍａａｅ ｅｔ ｏｔ ｃ ｎ ， ｊ ｒ ｉ Ｐ ） ＭＣ 是指 由业 主通过招标的方式聘请一家有实力的项 日管理 承包商 （ 公司或公司联 营体）对项 目的全过程进 ，
还应包括“ 业主的要求” 中列 明的设计工作 ， 如项 目可行
行集成化的管理 ，Ｍ Ｐ Ｃ在 国外也 常称作管理承包 （ ｎ Ｍａ—
国内外建设工程项目管理模式比较研究
国内外建设工程项目管理模式比较研究随着经济全球化的发展，我国建筑行业也逐渐与国际接轨。
项目管理作为建筑工程中非常重要的管理环节，逐渐受到建筑企业的重视。
由于我国建设工程项目管理的起步比发达国家晚，使用的模式也是从发达国家学习来的，所以项目管理水平与发达国家还有一定差距。
本文以工程项目管理模式为研究对象，首先对国内外建设工程项目管理模式的现状进行了分析，然后总结了国内外工程项目管理模式的主要类型，最后总结国内外建设工程项目管理模式的区别。
标签：建设工程项目；管理模式；比较研究1、国内外建设工程项目管理模式分析工程项目管理的目的是保证工程项目达到预期的实施效果，它应用在工程建设周期中，对工程活动的所有对象开展计划、决策、组织、协调等系列工作。
在我国，工程项目管理是比较新兴的领域，与发达国家有一定的差距。
1.1国际工程项目管理模式主要类型（1）传统模式。
又称为设计-招标-施工模式，这种模式是国际工程中应用最为广泛发展最为成熟的项目管理模式。
这种模式是先对工程项目进行评估，立项之后再进行设计并准备招标文件，随后通过招标选择最优的承包商对该项目进行施工。
传统模式在国际工程中运作时间较长且被广泛接受，很多国际项目都是使用这一模式。
此外其管理方式比较成熟，在设计过程中，业主可以自行选择优质的技术人员和相应的监理公司。
以此保证设计图纸的正确性并对工程质量进行监理。
但由于建设项目的生命周期往往很长，这种模式的成本投入很大且在发生工程事故时，业主和承包商相互推诿，容易导致工程纠纷。
（2）设计-建造模式（D-B）。
这种模式将设计和建造过程有效地联系起来，是建筑工程项目中的新模式。
传统的工程项目管理模式中，设计和施工时独立的，由于设计人员没有深入施工现场考察，所以设计的图纸有时会实用性不强。
而且先设计完再施工会增加建设工期，所以采用D-B模式由施工方依据业主的要求自行选择设计人员和施工人员，即承包商同时负责设计和施工两项。
国内外建设工程管理模式比较分析
２ ． ５ ． １对从业 ＾ 、 员的培养， 国外很重视对他们的培养 ， 特别是对于建 筑这种很大规模 的学科 ， 他们涉及到很多人的生命安全 ， 国家安全 ， 所 以格外重视， 比如证书、 资质培训 ， 越做越大 ， 像美 国的管理从业资质 Ｐ ＭＰ 、 Ｐ ＭＢ Ｋ、 Ｉ Ｓ Ｏ等都较成熟 ，国家还鼓励并奖赏那些在管理上作出杰 出贡献的人 ， 促使人们更加的热爱这个专业 ， 使他们更加喜欢去攻读工 程管理 学位 ， 为他们 的将来做 好铺 垫 。 而在我们国家， 改革开放才 ３ ０ 年， 许多机制不健全， １ ９ ９ １ 年才成 立 工程管理专业部门研究会 ， 并没有引起足够重视， 工程管理作为管理学 科 的重要 分支 ， 在 国家教委 １ ９ ９ ７ 年 重新修 订 的科 目中部 录入 ， 可见 态 度的转变并没有改变太多 ， 很多工程管理人员都没有资质证书， 他们在 管理 工程 的过程 中常常受 人指示 ， 素质在实践 中未得 到较大 提高 ， 国内 现在 大部分 工程管 理人员 达不到规 定 的要 求 ， 在人才 培养方 面 ， 国 内的 工程 管理人 才证 书的考取 和认 定都 比较混 乱 ， 挂靠 的现象到 处都是 ， 网 上有很多这方面的消息， 就算去培训， 培训公司的水平都较地下。 ２ ＿ ５ － ２在工资方面 ， 外国的管理工资都挺高 ， 只要是从事工程管理的 员工 ， 美国政府做 了一个数据分析 ， 一般的管理员工年薪在 ６ 万左右 ， 好一点的 ８ 万， 比较高级的高达 １ ６万， 而且全是美元 ， 还有到达 ３ ０ 万 美元的， 工程管理人员年薪在职业排行榜上排名靠前。可以预见， 工资 的高低对管理人员的吸引有多大， 更加加剧了行业的竞争， 促使他们不 断提升 专业技 能 ， 不 断的挑 战 自我 ， 希望在激 烈的竞争 中能有所 发展 。 在国内， 虽 然工 程管 理前景 越来 越好 ， 地位 越来越 高 ， 一 个 工程 的 经理是人们都爱好的， 地位和工薪方面都比较好， 跟国外的情况倒有几 分相似。虽然收入不断提升可相比金融、 Ｉ Ｔ等高端行业来说 ， 工程管理 人员 的收入仍然较 低 。 综 上所述 ， 与国外相 比 ， 国 内工 程管理模 式存在 明显差距 。主要表
工程项目管理模式国内外对比分析 研究
工程项目管理模式国内外对比分析研究工程项目管理是现代工程领域的重要内容，它旨在通过有效的资源调度、进度管控和质量保障等手段，管理和组织各种工程活动，以达成项目目标。
在国内外，随着工程项目管理的不断发展和壮大，一些新的管理模式也相继涌现，为工程项目的执行提供了更为全面和专业的保障。
本文将对国内外的工程项目管理模式进行对比分析。
一、国内工程项目管理模式1.1 传统项目管理模式国内在很长一段时间内，采用的基本是传统的项目管理模式。
该模式以计划为中心，以资源调度、进度管控和质量保障等为基本手段，目的是为了最大化地发挥项目资源效益和实现项目目标和质量的稳定提升。
该模式强调项目的效率和管理的常规化，容易实现任务目标的明确、指令的精准和流程的规范化，但同时也存在着缺乏创新性、创造性和灵活性等弊端。
1.2 敏捷项目管理模式近年来，随着信息技术的快速发展，国内的工程项目管理逐渐向敏捷项目管理模式靠拢。
敏捷项目管理是一种以灵活、快速响应为基础的项目管理方式，它强调高度协同和快速迭代，依靠持续不断的反馈和调整，提高项目管理的效率和质量。
该模式既强调工程的效率和质量，又强调资源的创新性和灵活性，便于适应市场和科技的快速变化，但常常忽略了项目的规范化和管理的常规性。
二、国外工程项目管理模式2.1 项目管理三角模式在国外，项目管理模式相对更加多元化和创新化。
其中，项目管理三角模式是其一种主流的管理模式。
项目管理三角模式的基本理念是“作为项目原则，完成的项目需要在资源、时间和质量的三个方面达成平衡，形成稳定的、可靠的项目。
该模式将资源、时间、质量三个方面视为不可割裂的整体来加以协调，既考虑了成本控制和进度管控，又注重了技术创新和风险管理。
2.2 LEAN和6σ除了项目管理三角模式，国外的工程项目管理还包括LENA和6σ等多种管理模式。
这两种管理模式都注重数据分析和流程优化，旨在消除无效的流程和降低表现不佳的质量水平，提高生产效率和质量水平。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。
1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。
CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。
业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。
在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究——我国水电工程项目管理模式的选择随着经济全球化的快速发展，工程项目管理在国内外都成为了一个重要的领域。
不同国家和地区在工程项目管理方面拥有各自的模式和经验。
在这篇文章中，我们将对国内外工程项目管理模式进行对比分析研究，并探讨我国水电工程项目管理模式的选择。
首先，我们来看看国外工程项目管理模式的特点。
在发达国家，工程项目管理模式通常具有高效性和系统性。
这些国家注重项目管理的标准化和规范化，建立了完善的项目管理流程和制度。
在管理过程中，他们更加注重科学决策、有效沟通和全面的风险管理。
例如，美国的PMI（Project Management Institute）提出了一系列的项目管理标准，包括PMBOK （Project Management Body of Knowledge），被广泛应用于全球的工程项目管理中。
与国外相比，我国的工程项目管理模式还存在一些不足之处。
首先，在我国的工程项目管理中，由于项目的规模庞大、参与主体众多、各方利益的纷争等原因，项目管理的难度较大。
其次，由于我国的市场环境和法律体系等方面的限制，项目管理在实践中还存在很多问题。
例如，项目投资方普遍关注项目效益而忽视风险管理，导致项目失败的概率较高。
针对我国在水电工程项目管理方面的选择，我们需要充分借鉴国外的经验，并结合国内的实际情况，形成适合我国的工程项目管理模式。
在水电工程项目管理中，我们可以借鉴国外的标准化和规范化管理模式，加强项目管理制度的建设和实施。
同时，我们还要重视项目管理中的科学决策、有效沟通和风险管理。
这些方面的加强可以提高水电工程项目的运行效率和管理水平，降低项目风险，确保项目的顺利进行和成功实施。
此外，国内水电工程项目管理中还需要重视项目组织和领导能力的提升。
项目组织和领导是项目成功的重要因素，只有形成高效的项目组织结构和明确的领导责任，才能保证项目的有效管理和顺利实施。
同时，要加强项目团队建设，提高团队成员的专业素质和协作能力，以提升整个项目团队的综合能力和执行力。
国内外工程项目管理现状比较研究
国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。
关键词：工程项目；管理；重大工程1 引言工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。
项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。
20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。
项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。
我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。
我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。
本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。
通过国际先进理论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。
2 国外工程项目管理概况2.1国外工程项目管理的主要模式根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。
国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 简称PMC)、项目管理组（Project Management Team 简称PMT）、施工管理(Constriction Management简称CM)和设计采购施工总承包模式(Engineering Procurement Construction缩写为EPC)，这四种模式[3]。
国内外建设工程项目管理模式的比较
水电工程自然科学2015年7期·225·国内外建设工程项目管理模式的比较李安西安航天物资储运部，陕西西安710025摘要：中国自改革开放以来，与国际之间的交流日益密切，建筑行业也逐渐与国际接轨，在国际化的建筑市场中，在参与竞争的时候，各方势必会遵照国际化的通用惯例。
然而，中国现代化的建设工程项目管理研究起步较晚，很难达到国际化的通用标准，因此，将对国内外建设工程项目管理模式及现状进行比较，分析双方的差距。
关键词：建设工程；项目管理；管理模式；现状；比较中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1671-5578(2015)07-0225-01任何事物的成长发展并不是一帆风顺的，在其发展的过程中会不可避免的遇到一系列的挫折，工程项目管理作为新兴的管理科学也一样，人们不断研究工程项目管理模式，并在实践中检验修改，并随着时代的发展而不断创新。
通过对国内外工程项目管理模式的现状进行分析，可以从中得到先进的经验，弥补我国建设行业工程管理模式的不足，从而提升我国建筑行业的国际竞争力，这对于我国建筑行业的发展具有重大的意义。
1 国内外建设工程项目管理模式现状1.1 国外工程项目管理模式现状工程项目管理作为一种新兴的管理科学，至今已有50年的历史。
目前来看，国际上已经对这种新兴的管理科学有了一个初步的共识，时至今日，工程项目管理的理论基础已经相当的完善，各种与之相关的知识体系相继推广开来。
国外工程项目管理模式的现状可以大体的分为三大特点及热点。
1.2 国外工程项目管理模式的特点（1）工程项目管理呈全球化发展趋势。
由于经济全球化的发展日益推进，世界各国之间的交流也日益加深，国际间的建设工程项目也日益繁多起来，这就要求工程项目管理要遵循国际化的规则进行。
（2）工程项目管理呈现多元化发展模式。
多元化发展模式，指的是工程项目管理的适用面相当的广泛，涉及到了各种不同的行业，而建筑工程项目管理更加地深远。
国际工程项目设计管理(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。
国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。
二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。
其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。
三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。
2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。
3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。
4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。
四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。
2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。
3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。
4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。
5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。
五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。
2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。
3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
国内外工程项目管理模式对比分析研究
国内外工程项目管理模式对比分析研究摘要：本文对国内的工程项目管理现状进行分析，对国内外各种较为成熟的工程项目管理模式的优缺点进行对比，然后根据分析结果，提高国内工程项目管理水平，并总结出一些在工程项目管理模式上的改进对策，希望我国能在工程项目管理模式上跟上国际水平。
关键词：国内外；工程项目；管理模式；对比；分析中图分类号：n945文献标识码：a 文章编号：一、国内工程管理现状分析近年，我国在工程项目管理模式上得到不小的发展，但相对于发达国家的管理水平还存在一定的差距，因管理体制不够完善、不够规范而导致的工程现像，如质量事故、拖延工期、拖欠费用之类的问题不时发生，对经济效益和社会效益都带来不良影响。
国内工程的管理模式普遍存在专业化程度低、难以积累经验和向别人借鉴等弊端，这样的管理水平已难以满足现代工程管理的需求。
出现以上问题主要原因是由于某些管理部门为了一己私利，紧握资金使用权不放，坚持不改变管理模式，因此难以对工程管理模式进行改进或者向先进的管理方式进行借鉴。
再加上工程监理在一定程度上制约工程管理模式的发展，现阶段我国的监理单位的职能仅限于对施工的监督，没有发挥控制、管理和协调等重要职能，这使我国在工程项目管理工作质量难以得到保证。
二、国内外工程项目管理模式的对比（一）传统的项目管理模式所谓传统的项目管理模式，也就是指即设计-招标-建造模式，简称dbb模式。
其强调工程的工序必须是从设计开始到招标，最后开始建造。
dbb模式最大的特点就是在国际上都通用。
优点：通用性强，管理模式发展成熟，可借鉴的经验丰富；可自由选择业主、建筑师和承包商；管理模式的流程和关键都为人熟知，对各方在处理合同、风险和节约资源上都比较有利。
缺点：工程项目周期较长，要严格完成规划、设计、施工后才能转交给业主；管理费用高，资金投入大；管理过程中的一方变更细节容易引发各种问题上的纠纷。
这种模式在国内到现在仍被广泛使用。
（二）建筑工程管理方式建筑工程管理方式，简称cm方式。
国内外EPC项目管理差异分析
张开钧王燕红本文通过对国内和国外两个类似钢铁EPC总承包项目执行过程进行对比分析，以项目执行过程各个阶段为线条，从合同分析交底到工程设计、采购、施工各阶段对国内外项目特点和差异进行分析，并给出应对国外工程项目的措施和建议。
工程概况一、国内某钢铁C项目某位于北方沿海地区的钢铁项目，简称C项目，由中钢设备有限公司实行EPC工程总承包模式，于2007年开工建设并于2011年全部竣工投产。
该项目建设在北方沿海城市，采用的工艺路线为长流程冶炼工艺，产品主要为热轧板卷，由焦化厂-原料厂-烧结厂-炼铁厂-炼钢厂-轧钢厂及配套公共辅助设施构成；该项目分两期建设，一期年产量为200万吨，二期年产量为400万吨。
二、国外某钢铁Z项目位于中东某国的钢铁Z项目，同样由中钢设备有限公司实行EPC工程总承包模式，于2013年开工建设。
该项目也为长流程钢铁项目，由原料厂-烧结厂-炼铁厂-炼钢厂及公共辅助设施构成；该项目分两期建设，一期年产量150万吨，二期年产量为150万吨。
项目管理差异分析一、合同文件分析及交底差异1.国内C项目情况国内对合同重视程度较低，合同分析、交底工作通常不够深入。
长期以来国内对于施工承包合同的重视程度较低，无论业主方还是各个承包方、分包方，在合同执行过程中基本上都不以合同为依据，通常根据施工惯例或者人情关系来处理问题。
这样做的优点是相对较为灵活，可以较好地利用现有资源；但缺点也显而易见，如果出现大的风险或损失，容易造成纠纷反而耽误工期。
2.国外Z项目情况国外对合同重视程度较高，合同分析、交底工作相对深入、透彻。
国外项目执行过程中业主方通常严格依据合同管理项目，这也引导和逼迫承包商必须依据合同处理问题。
由于语言和文化等差异，使得承包商习惯的以人情关系方式解决问题的方法不再适用。
承包商发现自己在项目执行过程中处处被动，总被业主方拿合同牵着鼻子走。
这就要求承包商要充分重视合同分析，仔细研究每一条合同条款及协议要求，同时合同要给每位项目组成员进行交底，确保每个项目成员在项目执行过程中都能做到心中有数，在做每件事情时能提前做好预判，合理规避风险。
建设工程项目管理模式的对比分析与研究
建设工程项目管理模式的对比分析与研究【摘要】建筑工程项目在日常生活中随处可见。
近年来随着经济的快速发展各地建筑工程项目呈现出异常繁荣的景象，因此对各类建筑工程项目的要求也越来越严格。
在这样的国际大环境下选择合理科学的项目管理模式对我国建筑行业的发展具有很大的意义，本文对目前建筑市场常见的几种工程项目管理模式进行了对比和分析并进行了简单的研究，力求为我国建设工程项目管理模式的发展提供合理的建议。
【关键词】建设工程；项目管理模式；对比分析经济的发展推动了建设工程的发展，目前建筑市场大规模，耗巨资的建筑工程项目数量越来越多，与此同时与民生息息相关的基础设施的建设也如火如荼的进行着。
这对建设工程项目管理提出了更高的要求，传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来，所以对建设工程项目管理模式的研究工作变得十分重要。
一、基本工程项目管理模式的对比分析所谓的工程项目管理是指以顺利完成整个项目为目的，在相关的约束条件下，对施工项目进行的一系列管理活动最终完成相应的计划职能、控制职能以及组织职能。
简而言之就是为了建筑工程有序的进行，针对不同工程的不同特点，在遵守施工规则的基础下对整个施工项目进行全程管理。
1、国际通用的工程项目管理模式（1）传统的项目管理模式这是在国际上通用度最高的项目管理模式，该类项目管理模式在项目进行评估之前的有关工作都是由业主委任咨询师和建筑师进行的。
业主在项目立项后通过招标的形式选择合适的承包商，签订工程施工合同后的工程实际施工过程中由承包商与材料供应商单独进行联系。
传统的项目管理模式的优点是：由于其采用度较广，在使用过程中积累了很多丰富的经验因此管理方法相对成熟，在选择咨询设计人员、工程监理人员时比较自由。
工程的设计图纸在招标之前已经完成，业主可以很好的对整个工程进行把控。
（2）建设工程管理（cm）模式cm模式又可以称为阶段发包方式或者快速轨道模式。
此种项目管理模式在工程刚刚开始时就选择经验丰富的管理单位直接参与到整个建筑工程的施工过程中，以便于在施工过程中给相关的设计人员提供有建设性意义的建议。
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法
目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1)PM(ProjectManagement)传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
2)CM(Fast-TrackConstructionManagementApproach)建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3)设计-建造(Design-Build)与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件的项目均采用这种模式。
4)设计-管理(Design-Manage)工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5)BOT(Build-Operate-Transfer)建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择
国内外工程项目管理模式对比分析研究我国水电工程项目管理模式的选择一、本文概述随着经济社会的发展，工程项目管理日益成为决定工程质量和效益的关键因素。
水电工程作为国家基础设施建设的重点领域，其项目管理模式的选择尤为重要。
本文将从国内外工程项目管理模式的角度出发，对比分析各类模式的优劣，以期为我国水电工程项目管理提供有益参考。
二、国内外工程项目管理模式概述1、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式，即设计-招标-建造模式，是一种传统且广泛应用的工程项目管理模式。
在此模式下，项目的设计、招标和建造三个阶段被明确划分，且各阶段的工作按照一定的顺序依次进行。
设计阶段：项目的设计工作由专业的设计团队完成，他们根据业主的需求、项目的定位以及相关的技术规范和标准，进行项目的整体规划和详细设计。
设计完成后，会生成详细的设计文件和施工图纸，作为后续招标和施工的依据。
招标阶段：在设计完成后，业主会根据设计文件和施工图纸，编制招标文件，并通过公开招标或邀请招标的方式，选择合适的承包商进行项目的建造。
招标过程中，业主会评估投标者的技术实力、施工经验、财务状况等因素，从而选择最合适的合作伙伴。
建造阶段：在招标完成后，选定的承包商将按照设计文件和施工图纸进行项目的建造。
业主会派遣代表或委托项目管理公司，对建造过程进行监督和管理，确保项目的质量和进度符合预期。
DBB模式的优点在于流程清晰、职责明确，有利于项目的规范化和标准化管理。
然而，该模式也存在一些不足，如设计阶段和建造阶段的分离可能导致设计优化不足、施工中的变更较多，以及工期和成本的控制难度较大等问题。
在我国水电工程项目中，DBB模式被广泛应用。
这主要是因为水电工程通常规模较大、技术复杂，需要专业的设计和施工团队来确保项目的质量和安全。
水电工程往往涉及多个利益相关方，如政府、业主、承包商等，DBB模式能够明确各方的职责和权利，有利于项目的顺利推进。
然而，随着我国水电工程规模的扩大和技术水平的提高，传统的DBB 模式也面临着一些挑战。
国际EPC和EP+S项目管理模式分析
国际EPC和EP+S项目管理模式分析摘要：国际项目管理模式种类繁多，本文借鉴我院菲律宾项目，对国际项目EPC合同模式和EP+S合同模式进行分析对比，供以后类似项目的执行提供参考。
关键词：EPC EP+S设计；设备供货；施工管理；成功关键因素0 引言随着我国电力市场的快速发展，中国电力企业走出去的步伐进一步加快，国际上承揽的电站工程越来越多，大部分项目采用的合同模式为EPC总承包模式。
而有部分企业，为降低风险，而采用EP+S模式。
本文对EPC和EP+S合同模式进行分析比较，并对各自的风险进行描述。
1 合同定义1.1 EPC合同（设计、采购、施工）EPC合同是一个交钥匙合同。
EPC承包商按照合同约定，负责工程项目设计、采购、施工、调试及试运行阶段的所有工作，此外还涵盖培训、运维服务及质保期等工作，对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责。
1.2 EP+S合同（设计、采购、施工督导）EP+S是一个贸易加服务分包合同，EP承包商负责工程设计、设备采购，有时根据合同不同，还承担系统调试及试运行等工作。
EP+S承包商在施工期间、单体和系统调试阶段向业主提供咨询服务，诸如安装手册、现场问题处理的建议，此外还根据合同不同，协助业主对现场施工进行管理等。
2 EPC和EP+S合同对比EPC和EP+S合同，在实际执行过程中，因管理承包商主体不同，导致这两种合同模式在执行过程中有比较大的差异。
2.1 设计方面国外业主都比较注重图纸设计，要求现场施工必须符合图纸设计，即使原图纸设计方案不是十分合理。
而图纸变更，国外业主一般要求提供详细的解释。
在EP+S模式下，我方所有的设计变更及设备材料的变更都暴露在业主眼皮底下，需要设计进行大量的解释性工作，甚至业主拒不接受。
而在EPC承包模式下，对于一些小的变更或者设计优化，可在不引起业主关注的情况下，在内部协调解决。
2.2 设备供货设备供货清单不详细，且部件号和设计院设备KKS编码不对应。
国内外工程造价模式对比分析及研究
2、国内工程造价模式
在我国，工程造价模式主要包括预算定额和清单计价。预算定额是指根据工 程图纸和相关技术规范，对工程所需的人工、材料、机械等费用进行详细计算。 清单计价则是在此基础上，按照工程量清单的标准进行报价。
二、国内外工程造价模式对比分 析
1、相同点
国内外工程造价模式都在进行工程项目的成本估算和控制，以实现工程建设 效益的最大化。同时，它们都注重对工程项目的全面管理和动态控制，以确保工 程建设的顺利进行。
（2）国内变革方向：在我国，政府将在工程造价模式的改革中发挥更加重 要的作用。未来，我国将进一步推进清单计价的实施和完善，加强市场调控和行 政监管，以实现国内外工程造价模式的接轨。此外，我国还将加强工程造价领域 的人才培养和技术创新，以提高工程项目的质量和效益。
五、结论
通过对国内外工程造价模式的对比分析及研究，我们可以得出以下结论：国 内外工程造价模式在基本概念和定义上存在共性，但在具体实施和管理上存在差 异。国外工程造价模式具有较高的市场竞争机制和灵活性，但存在高成本和文化 差异等问题；而国内工程造价模式具有政府调控能力强和定额计价稳定等优点， 但存在市场竞争不充分和管理模式单一等缺点。
2、管理方式
国内工程造价管理以定额为基础，注重工程量清单计价。国外工程造价管理 以工程量清单为基础，注重市场竞争和风险管理。
3、管理效果
国内工程造价管理强调统一性和规范性，但易受政策影响。国外工程造价管 理强调市场自由和风险管理，但灵活性和适应性较强。
三、国内外工程造价管理差异分 析
1、经济环境
一、概述
工程造价管理主要是对建筑工程的成本进行规划、控制、评估、监督等，以 确保工程项目的投资效益和经济效益。在国内外，工程造价管理都遵循基本的原 则和方法，但由于环境、制度、文化等方面的差异，其具体操作和实践有所不同。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管理公司对项目管理的运作方式。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。
1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach ）, 又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。
CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理“Agency”
CM方式。
在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。
业主和CM 经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理(“ At —
Risk ” CM方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP GuaranteedMaximumPrice)，以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP则由CM公司赔偿：如低于GMP则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
3、设计建造方式( Design－Build )，是一种简练的项目管理方式。
在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。
设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
4、BOT方式BOT( Build —Operate —Transfer )即建造一运营移交模式。
这种模式是上世纪80 年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
1、业主介入施工活动的程度不同
(1)传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
程成本管理服务。
在国际工程中，建筑师（设计人员）也为业主承担大量的项目管理工作，因此，业主不直接介入施工过程。
（2）设计建造方式中，业主缺乏为其直接服务的项目管理人员，因此在施工过程中，业主必须承担相应的管理工作。
（3）建筑工程管理方式中，一般没有施工总承包商，业主与多数承包商直接签订工程承包合同。
虽然施工管理商协助业主进行工程施工管理，
但业主必须适当介入施工活动。
2、设计人员参与工程管理的程度不同
（1）传统的项目管理方式授予设计人员（建筑师）极其重要的管理地位，建筑师在项目的大多数重要决策中起决定性作用，总承包商必须服从建筑师的指令，严格按图作业。
因此，在传统的项目管理方式中，设计人员参与管理工作的程度最高。
（2）设计建造方式中，设计和施工均属于同一公司内部的工作，设计参与管理工作的程度也很高。
设计建造承包商通常首先表现为承包商，然后才表现为设计师，在总价合同条件下，设计建造承包商更多地关注成本和进度。
设计工作和工程管理工作一定程度地分离。
（3）建筑工程管理方式中，设计工作和工程管理工作彻底分离。
设计人员虽然作为项目管理的一个重要参与方，但工程管理的中心是施工管理商，施工管理商要求设计人员在适当时间提供设计文件，配合承包商完成工程建设。
3、工作责任的明确程度不同（1）传统的项目管理方式中承包商的责任是按建筑师的设计图纸施工，任何可能的工程纠纷首先从设计或施工等方面着手，然后从其他方面找原因。
如果业主使用指定分包商，则导致工程责任划分更加复杂和困难。
（2）设计建造方式具有最明确的责任划分，承包商对工程项目的所有工作负责，即使是自然因素导致的事故，承包商也要负责。
（3）在建筑工程管理方式中，业主和承包商直接签订工程承发包合同，有助于明确工程责任。
4、适用项目的复杂程度不同
（1）传统的项目管理方式的组织结构一般较复杂，不适用于简单工程项目的管理。
传统的项目管理方式在招标前已设计所有工程，并且假定设计人员比施工人员知识丰富。
（2）设计建造方式的管理职责简明，比较适用于简单的工程项目，也可以适用于较复杂的工程项目。
但是，当项目组织非常复杂时，大多数设计建造承包商并不具备相应的协调管理能力。
（3）对于非常复杂的工程项目，建筑工程管理方式是最合适的。
在建筑工程管理方式中，施工承包商处于独立地位，与设计或施工均没有利益关系，因此施工管理商更擅长于组织协调。
同样，建筑工程管理方式也适合于简单项目。
5、工程项目建设的进度快慢
（1）由于传统的项目管理方式在招标前必须完成设计，因此该方式的进度最慢。
为了克服进度缓慢的弊端，传统的项目管理方式经常争取让可能中标的承包商及早进行开工准备，或者让设置大量暂设工程量，先于施工图纸进行施工招标。
但上述方式的效果并不理想，时常导致问题发生。
（2）设计建造方式的工作目标明确，可让设计和施工搭接，可以提前开工。
（3）建筑工程管理方式的建设进度最快，能保证工程快速施工，高水平地搭接。
6、工程成本的早期明确程度不同工程项目的早期成本对大多数业主具有重要的意义，但是由于风险因素的影响，导致工程成本具有不确定
性。
（1）传统的项目管理方式具有较早的成本明确程度。
传统的项目管理方式中工程量清单是影响成本的直接因素，如果工程量清单存在大量估计内容，则成本的不确定性就大，如果工程量已经完成固定，则成本的不确定性就小。
（2）设计建造方式均采用总价合同，包含了所有工作内容。
虽然承包商可能为了解决某些未预料的问题而改变工作内容，但他必须对此完全负责。
从理论上而言，设计建造方式的工程成本可能较高，但早期成本最明确。
（3）建筑工程管理方式由一系列合同组成，随着工作进展，工程成本逐渐明确。
因此，工程开始时一般无法明确工程的最终成本，只有工程项目接近完成时才可能最终明确工程成本。