张瑞敏-互联网时代的商业模式
张瑞敏：互联网时代的商业模式
20XX年张瑞敏：互联网时代的商业模式真正生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。
如果企业不能为用户提供对称信息，失败的一定是我们企业互联网经济时代是否会颠覆传统商业模式?传统经济时代进入互联网时代应该应对哪些挑战?做出怎样的变革才能适应?海尔集团董事长张瑞敏在20XX年中国绿公司年会上全面阐释了互联网时代的商业模式。
以下为其观点摘编：我想在这个会议上，谈一下企业商业模式的创新问题。
因为我自己感觉，这个话题与大会的主题是密切相关的，大会的主题是全球变局下领先者的责任和创新。
所谓全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不具备在互联网时代的竞争力，不要说成为一个绿色公司，连生存也会非常困难。
企业就是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。
就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
”在这个时代，企业必须有自己新的商业模式，我们现1/ 3在用的商业模式基本都是过去传统经济下的商业模式，显然不适应现在的互联网时代。
比如说制造，过去中国企业在世界各地靠的就是大规模制造价格低，非常有竞争力。
但是时代，大规模制造必须改变为大规模定制。
一字之差区别非常大。
大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但是大规模定制可能几十万上百万的生产量对应的是几十万个型号。
确切地说，现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。
但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。
这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。
如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造(的念头)，肯定不行。
另外一个很重要的改变是企业的营销。
传统经济下营销的优势在哪儿呢?就是“价格+广告”。
风云人物—张瑞敏
张瑞敏，山东莱州人，高级经济师，中国科技大学工商管理硕士，现任海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官。
张瑞敏是海尔集团的创始人，十六、十七届中共中央候补委员。
1984年，张瑞敏出任海尔的前身——青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1509亿元（2011年）的全球化企业。
据欧睿国际统计，海尔蝉联全球白色家电第一品牌。
海尔品牌价值连续九年位居中国最有价值品牌榜首。
张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔的发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略的创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔持续创新不断壮大的过程中，张瑞敏确立的以创新为核心价值观的企业文化发挥了重要作用。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价。
在互联网时代，张瑞敏的管理思维再次突破传统西方管理的桎梏，提出并在海尔实践网络时代创造顾客的商业模式——人单合一双赢模式，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实践“我的用户我创造、我的增值我分享”理念，让每个员工成为自己的CEO。
张瑞敏：永恒的活火
张瑞敏永恒的活火——董事局大楼“四美”小记没有成功的企业，只有时代的企业。
时代是思想之母。
传统工业时代的辉煌已成记忆，但传统的管理思想和商业模式却挥之难去。
互联网以零距离和去中心化、去中介化的颠覆性基因燃起熊熊火焰，并快速延伸到物联网时代，基于体验经济、社群经济和共享经济的物联网范式在用户主权推动下呼之欲出。
时代是不以意志为转移的洪流。
企业要么自杀重生，要么他杀淘汰。
海尔人选择了凤凰涅槃，浴火重生。
自2005年9月20日首提人单合一，海尔模式便深深打上互联网的烙印，踏上没有任何先例可资借鉴的求索征途，面对质疑，风雨兼程、“一山放过一山拦”，只因海尔人坚信：艰难突破的第一步，定是迈向物联网的一大步。
人单合一模式创立十二周年之际，董事局大楼中庭立起一座雕塑，名为凤凰涅槃。
这座雕塑是在中国八大美院年轻教师的作品征集中脱颖而出，为火凤凰的美丽传说赋予时代的哲学新意。
雕塑整体外观为一只展翅欲飞的凤凰，而凤凰的身体本身就是一团火。
年轻的雕塑家巧夺天工，以不着痕迹的雕工借用纹路造型创造出永远燃烧的火焰。
古希腊哲学家赫拉克利特说，万物的本原是火，是“按规律燃烧按规律熄灭着的永恒的活火”，“永恒的活火”可理解为时代的规律性。
“火凤凰”则意味着：为与时代同步，不惜火中重生。
十二年，一个轮回。
在这个轮回里，人单合一成为全球首个物联网范式的商业模式。
学者预言，这也将是下一个社会模式。
轮回无始无终，循环往复，人单合一模式生生不息，没有最终的答案，只有永恒的追问。
凤凰涅槃雕塑，与已经落成的另外三个景观连成一线，构成具有内在逻辑关系的一个整体，堪称董事局大楼四美景观。
依从外向内的顺序。
分别是上善若水，静水流石，凤凰涅槃和金榕树。
“上善若水”象征海尔的经营哲学，回答海尔为什么要做企业？不是以自身利益最大化为目的，而是与时代的潮流融为一体，为社会的发展无私奉献。
即“水善利万物而不争”。
“静水流石”，寓意海尔的时代理念，回答海尔为什么持续变革？因不会沉缅一时的成就，更不会让其成为眼罩，那么也可避免陷入“二次踏入同一条河流”的恶性循环。
海尔ceo张瑞敏的事迹
海尔ceo张瑞敏的事迹张瑞敏是全球著名企业家，创建了全球白电第一品牌海尔，现任海尔集团董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
下面是店铺跟大家分享的张瑞敏事迹，欢迎大家来阅读学习。
张瑞敏创业历程1.名牌战略阶段(1984年——1991年)观念：抓住改革开放的机遇，以”要么不干,要干就要争第一”的观念，为用户提供当时最渴望的高质量产品的体验。
张瑞敏抓住改革开放的机遇，以要么不干要干就要争第一的观念，以为用户提供当时最渴望的高质量产品体验为目标。
当时抓住改革开放机遇的企业非常多，但以这种观念去干的并不多，很多人觉得原来设备差，引进很好的设备，产品比原来要好得多，市场又供不应求，卖就行了。
但张瑞敏不这么想，他当时的目标就是为用户提供最想得到的，高质量的产品。
差异化的路径：海尔通过砸冰箱及自主管理班组等活动，创出一条以提高人的素质而非仅靠引进设备、技术生产高质量产品的差异化路径。
张瑞敏认为，要实现战略目标，得有和别人不一样的差异化的路径。
当时同行业的路径是：引进国外先进的设备和技术，全力以赴上产量。
而海尔走出的差异化路径是：靠提高人的素质来提高竞争力，而不是仅仅依靠引进的设备和技术。
当时典型的事件就是砸冰箱，张瑞敏带头砸毁了76台不合格冰箱，在那个物资短缺，冰箱需要凭票购买的年代，他的举动曾让很多人不解。
张瑞敏说，砸冰箱砸的是一种观念，砸醒员工的质量意识。
海尔成果：从市场角度来看，1988年，海尔获得了冰箱行业第一枚金牌。
当时在中国金牌是非常难得的荣誉，老百姓的关注度非常高。
这枚金牌对当时海尔在行业中的地位起到了非常大的作用。
1990年，海尔获得国家质量管理奖，1991年又获得全国十大驰名商标。
从管理的角度看，1990年，海尔获得国家级的奖励中国企业管理金马奖。
同时期，张瑞敏带领海尔开始推行自主管理班组，从八十年代就开始做自主管理，与海尔今天推进的自主经营体一脉相承。
张瑞敏：好的商业模式有什么特点？
张瑞敏：好的商业模式有什么特点？
导读：互联网商业模式的特点海尔董事长张瑞敏是中国著名的企业家，目前海尔也在积极探索互联网转型，他的玩法或许对很多传统企业的转型有很多启发。
67岁的张瑞敏迎着互联网浪潮而上，继续探索什么是好企业，站在浪潮之巅，张总认为在互联网时代，企业就是一个资源交换的节点，资源交换的效率好的话，企业就会由节点变成平台：你不一定要生产每一种产品，但可以导入资源，也就是引进合作者，给用户提供解决方案。
要做好一个平台，企业要做到两点：一是要保持开放，保证不断有资源进来；二是要形成正反馈循环，用户和资源之间不停互动叠加，持续不断。
这样平台才会有持续的生命力。
一、跟用户深度交互以前的交易都是一锤子买卖，导致商家在价格战中引入了假冒伪劣产品，最终损害了用户。
而如今的商业模式应该基于深度交互，用户在精不在多，即使只有一个用户，深入经营之后你就会发现别人发现不了的需求，然后把它做起来。
二、未来是社群经济社群经济的本质不是圈一票人再卖商品，而是把企业变成一个平台，在这个平台上，不同的用户都可以利用网络的资源和连接来满足自己的需求，长期互动下来，企业就形成了一种社群生态。
三、好的商业模式是无限游戏现在的电商主要还是
一种流量变现的模式，本质上是通过降价吸引流量，然后来卖货。
而海尔的想法就是，不做这种单纯流量变现的交易平台，而是深度做用户体验，聚焦社群。
张瑞敏：互联网时代企业要怎样突破？
现今存在着时代的两种变迁。
一个是中国时代的变迁，另一个是全球范围内的时代变迁。
这两种变迁，正对所有企业形成挑战。
实际上，所有被认为成功的企业，都是因为符合时代的潮流，才能成功。
如果跟不上潮流，就会失败。
因此，每个企业必须跟上时代变迁的步伐。
去年10月份，我专程到美国出差和着名管理学家迈克尔·波特探讨了一些创新模式。
他向我指出，创新分为四个阶段。
第一个是生产要素阶段，中国应用得很好。
但随着成本的上升，就不能只停留在这个阶段。
第二阶段是投资导向阶段。
目前，中国投资过多，占比过高，不能再这样继续下去。
因此，要进行第三阶段，即转型导向阶段。
所谓转型导向，就是创新导向。
从全球范围的时代变迁来看，不光是中国企业，全球企业都面临很大的挑战。
互联网公司颠覆了传统的。
具体来说，互联网对传统企业的影响分为外部和内部。
在外部，互联网颠覆了传统的营销。
在此之前，营销就是广告。
在这一阶段，企业和用户的信息不对称，企业发布的消息，用户可能不知道。
到了现在，用户可以在互联网上接受指导，信息变成了用户。
因此，美国提出了新的营销理念。
即现在是价值渠道，不是单纯地将价值卖给用户，而是和用户共同创造价值，共同分享价值。
最好的案例是宝马汽车，宝马的7系列从设计阶段就有用户参与，大家共同探讨，完全颠覆了传统的营销思路。
也是一样。
现在企业不能还用传统管理方法。
虽然方法不计其数，但理论却是分工理论。
在分工理论上，体现出两点，一是生产线，二是多层次，下级服从上级。
但这一理论已不适于互联网时代。
互联网时代要求反应迅速，所以，现在要改变使企业组织灵活起来，以适应用户的需求。
在理念中，有人曾提出营销1.0和营销2.0理论。
前者指的是产品，后者则指服务。
现在，为了适应互联网时代，理念又提出了营销3.0概念。
营销3.0概念认为，一切组织都是网络，所有组织都是生命系统，而不是机器。
换句话说，第一是需要交流，第二是鲜活的，而机器并非如此，因此，企业面临着很大的挑战。
自-张瑞敏：没有成功的企业只有时代的企业
没有成功的企业只有时代的企业——海尔集团首席执行官张瑞敏在西班牙IＥSE商学院和瑞士洛桑IMD商学院的演讲序言：从五个方面的逻辑递进关系阐述“没有成功的企业，只有时代的企业”的主题①观念的改变观念决定企业经营的境界。
干企业永远不要自认为成功。
因为,所谓的成功,只不过是踏准了时代的节拍，但时代发展太快，不可能永远踏准。
管理大师彼得·德鲁克说过,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。
所以,我们只有不断改变自己的观念跟上时代的变化。
从全球手机产业来看，一开始的成功者是摩托罗拉,因为他是模拟时代的成功者,但很快就被诺基亚超越，因为诺基亚是数码时代的成功者,再后来诺基亚又被苹果所超越，因为苹果是互联网时代的成功者。
这些企业的成败,关键在于能不能跟上时代的变化,不能跟上时代的变化就被别人超越。
所以对企业来讲最大的挑战就在于,不能有思维定式，要永远面对颠覆性的创新,这个颠覆性的创新就是企业领导人的自我颠覆。
古希腊哲学家赫拉克利特有一句名言:人不能两次踏进同一条河流。
也就是说从这条河的此岸走到彼岸，再从彼岸走回来,同样一条河，但是回来时已经不是原来那条河了，原因就在于新的水流过你的身边，流过的水已经不是原来的水了。
时代也是一样,时代每天都会有变化,企业一定要根据时代的变化不断颠覆，而观念的改变就带来了战略和组织的改变。
②战略和③组织则是在观念改变后，应一起改变的两个变量。
正如美国企业史专家钱德勒所说，企业成长取决于两个变量，一个是战略，一个是组织,并且战略决定组织，而组织从属于战略。
如果说观念改变了，战略跟着观念改变,组织跟着战略改变，那么组织一定要充满活力。
④自主经营体在这一方面,海尔正在探索一类新型组织“自主经营体”。
海尔八万多员工变成两千多个自主经营体,每个自主经营体都直面市场创造用户需求，以保证每个组织永远充满活力。
海尔要为员工搭建一个机会公平、结果公平的平台，为员工提供资源和能力，让他在这个平台上创造出更大价值。
创业案例分析张瑞敏
创业案例分析张瑞敏创业是一项全新且具有挑战性的事业，它要求创业者具备领导才能、创新思维和良好的执行能力。
在中国，有许多优秀的创业者，他们通过自己的努力和智慧，成功开创了一片天地。
张瑞敏就是其中一位杰出的创业案例。
张瑞敏，生于1970年，毕业于清华大学计算机系。
他曾在一家知名科技公司担任高级技术经理一职多年。
然而，在35岁时，他决定辞去原本稳定的工作，创办了自己的互联网企业。
一、创业初期：从0到1张瑞敏在创业初期面临了许多困难和挑战。
作为一个新手，他没有丰富的创业经验和资源，同时面临着激烈的市场竞争。
然而，张瑞敏并没有被这些困难击倒，他运用自己的技术优势，研发了一款颠覆性的移动应用软件。
这款软件充分满足了用户对于信息获取和社交娱乐的需求，并且在用户体验和功能设计方面具有独特的优势。
通过强大的技术支持和用户口碑的传播，这款软件在短时间内迅速获得了用户的认可和市场份额的增长，为张瑞敏的创业之路打下稳固的基础。
二、快速扩张与融资：从1到N在创业初期的成功之后，张瑞敏迅速意识到需要更多的资金和资源支持，以实现更大规模的发展。
他积极寻找融资渠道，并且通过精准的市场定位和独特的商业模式，成功吸引了一家知名投资机构的关注。
通过融资，张瑞敏的公司迅速扩张，不断拓展产品线和市场份额。
他将公司的发展重点放在不断优化产品和服务体验上，并积极寻求合作伙伴和战略合作，以提升公司的市场竞争力和影响力。
三、创新与突破：领跑行业随着公司的发展，张瑞敏始终保持对市场的敏锐洞察力和不断创新的精神。
他始终坚持用户至上的原则，不断推出针对用户需求的新产品和服务。
在移动互联网时代的浪潮中，张瑞敏的公司智能适应市场的变革，不断跟进最新科技的发展，同时积极主导行业的发展方向。
通过技术创新和战略合作，他的公司成为行业的领军者，引领并推动行业的发展。
结语：张瑞敏的创业案例告诉我们，创业并不是一帆风顺的，它需要我们付出艰辛的努力和不断的学习。
在创业过程中，我们需要具备创新的思维、执行力和应对挑战的勇气，同时要时刻关注市场的变化和用户的需求。
张瑞敏,没有成功的企业只有时代的企业
张瑞敏: 没有成功的企业只有时代的企业近日，海尔集团首席执行官张瑞敏在沃顿商学院全球论坛发表演讲，以海尔自身的转型试错为样本，探讨互联网时代的商业模式创新。
在瞬息万变的互联网时代，海尔经历了从组织、战略到薪酬体系的全方位变革。
一种亘古未有的崭新商业形态正在被创造。
以下是张瑞敏口述：非常高兴在今天这个论坛上做这个演讲，谈一下海尔的一些体会。
我今天演讲的题目是“互联网时代商业模式创新探索”。
为什么要提这个呢？因为我认为在互联网时代，对所有的企业都是一个非常大的挑战，如果大家不能够在这个互联网时代进行创新探索，就会被这个时代所抛弃。
演讲内容主要有三点：第一个，没有成功的企业，只有时代的企业。
所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断的挑战自我、战胜自我；第二个，我们海尔在这个过程中，特别在互联网时代里，做了哪些创新探索；第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，因为这个挑战非常危险，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好的话可能会颠倒。
我不知道我们企业到底到了什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。
【没有成功的企业，只有时代的企业】所谓成功的企业，是因为踏准了时代的节拍，但是不可能永远踏准时代的节拍，因为我们是人，不是神。
企业就像冲浪者，今天冲上这个浪尖，并不能保证明天还在浪尖上。
举一个例子说，手机行业，摩托罗拉曾是手机业的老大，但它很快被诺基亚超越，原因就在于时代的变化，摩托罗拉是模拟时代的霸主，而诺基亚是抓住了数码时代的机遇。
但是，诺基亚很快又被苹果所超越，因为苹果抓住了互联网时代的机遇。
所以说，如果你跟不上时代，就会被淘汰，这是非常快的。
特别是在互联网时代，我觉得这会是彻底的颠覆。
有200年传统的管理也会被互联网所击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，论分工里面谈到了小作坊如何变成了现代企业。
三位古典管理先驱的思想即源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论；第二位是组织理论之父马克斯.韦伯，他提出了科层制，也叫做官僚制，现在大家还在用；第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。
感动中国人物张瑞敏颁奖词
感动中国人物张瑞敏颁奖词感动中国张瑞敏颁奖词无论在种种赞誉和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往。
以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌;以自己的智慧和魄力打造出与时俱进的企业文化;以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇。
张瑞敏人物成就张瑞敏始终坚信“没有成功的企业，只有时代的企业。
”创业37年来，带领海尔集团从一个濒临倒闭、资不抵债的集体所有制小厂发展成为物联网时代世界引领的生态型企业。
打造了一个全球化企业：在张瑞敏的带领下，1984年营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂，到2020年已发展成为全球营业额超3000亿元、利税总额超400亿元的全球化企业。
其中，海尔集团旗下上市公司之一的海尔智家荣居世界500强。
创立了一个世界级品牌：海尔连续12年蝉联欧睿国际世界白电第一品牌。
在此基础上，海尔创立了物联网生态品牌，并连续三年蝉联全球品牌百强榜中唯一生态品牌。
目前海尔集团除拥有海尔、卡萨帝、统帅、GE Appliances、斐雪派克FisherPaykel、AQUA、Candy等智能家电品牌外，还创出了卡奥斯COSMOPlat、日日顺、盈康一生、海尔生物医疗、海纳云等生态品牌新物种。
生态品牌新物种海尔生物医疗已成功上市科创板，成为科创板科技生态第一股。
首创了一个引领的商业模式：2005年张瑞敏首次提出人单合一模式。
经过16年持续探索精进，人单合一已经成为物联网时代引领的管理范式。
2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。
缔造了一种创客文化：张瑞敏的贡献不仅仅在于有形的方面，更体现在他坚持以“人的价值最大化”为宗旨，倡导并推动持续创业创新的海尔文化，让每个平凡的员工都有机会成为自主人的创客，人人都是自己的CEO，为实现共创价值、共同富裕做出有益探索。
管理大师张瑞敏管理思想精髓：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段
张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。
当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。
在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。
探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。
人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。
所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。
时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。
在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。
在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。
如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。
在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。
互联网时代的海尔管理模式创新——张瑞敏
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系,还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么"三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新.一、“是什么”：是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索,以满足互联网时代对速度的要求,其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一)管理模式的“是什么"，体现的是对传统管理模式的变革,创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工,“单”表面是订单,本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户,包括用户的需求、用户的价值.人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值,面对的用户资源“合"在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱,而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的,而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
张瑞敏：颠覆式创新再造海尔
【 编者按】做企业的，特别是传统企业，大家都很关心一个话题，在互联网时代，传统企业应该用什么模式来发展。
问题的关键在于，互联网时代要从大规模制造到大规模定制，怎样满足用户个性化需求是非常大的挑战，传统管理理论也将颠覆，我们该怎么办？事实上，全世界还没有一个现成的模式可学，海尔在这方面探索了很多年，也总结出一套互联网时代企业管理的新模式，也就是“人单合一双赢模式”，也想分享三部分内容：传统的企业战略和组织架构为什么要调整；海尔是怎么做的；我们追求的三个“无”目标。
传统的企业战略和组织架构将被颠覆传统企业战略和组织架构的理论基础，是亚当·斯密在1776年写的《国富论》中提出的分工理论，并体现在两点上：制造和组织。
在制造方面的体现就是流水线，有人说，第张瑞敏：颠覆式创新再造海尔我从事管理30多年，体会就9个字：企业即人，管理即借力。
企业好坏不在于有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人，驱动每个员工成为自己的CEO ，让他们自觉对企业资产负责。
管理即借力是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。
能整合多少资源，就会取得多大成功。
■ 文 / 张瑞敏*8月11日，久负盛名的美国管理学会（AOM ）第73届年会成功举行，作为世界最顶级的、探讨最前沿管理话题的学术峰会，共吸引来自80多个国家、超过1万名专家学者参加。
海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏成为本届年会唯一获邀并发表主题演讲的企业家嘉宾。
他分享了海尔在互联网时代的商业模式创新与组织变革探索，以及如何驱动每个员工成为自己的CEO ，海尔超前的创新与变革，在全球管理界产生巨大反响。
张瑞敏也成为第一个获邀在AOM 大会上围绕商业模式创新与组织变革进行主题演讲的中国企业家，第一次在国际场合阐述海尔网络化战略最新探索实践，第一次通过世界顶级管理学术平台，与全球近万名顶级专家学者进行交流。
本文为张瑞敏在美国管理学会第73届年会的演讲摘要，全面解析传统企业在互联网时代如何变得更成功。
张瑞敏：互联网时代的企业商业模式都必须变革
一个企业面对多样化、个性化的市场需求，如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。
海尔集团在这方面是如何做的呢？海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生，就《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》议题做了精彩的演讲。
文字实录：张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾，女士们先生们，早晨好。
非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分，第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求，第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换，第三个是如果一个商业模式可持续发展，关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。
这三者之间的关系，首先第一个就是企业的战略和组织结构，因为美国的企业史学家钱德勒有一句话，叫“企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量就是战略，第二个变量就是组织结构，换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题，这个企业不可能成长。
那么战略是什么呢？可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少，或者我的战略就是在这个行业里成为第一，这些都不是战略，只是一句口号而已。
战略就是有竞争力目标的差异化的路径，比方说我要达到这个第一，可以，但是大家都想达到第一，你凭什么能达到呢？因此我的路径和你不一样，所以战略首先是差异化。
如果这种差异化的路径设计好了之后，它一定要涉及到你整个的组织结构，所以组织结构一定要跟着变化，这就是企业的两个变量，战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下，它一定要涉及到人，人是这个变化的基础。
这里头各方的角色，主要的就是三方。
第一个内部就是员工，第二就是外部的用户，第三个就是利益攸关方。
第三个，这个模式如果要能够经得住时间的考验，可以可持续的话，在于这个模式有没有一个基因，这个基因就是你的企业文化。
今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个，就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求，我说的颠覆性探索，这里头讲的很多东西，我们直到今天还在继续探索，因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
张瑞敏：好的商业模式是一场无限游戏
172016年8月《商业评论》前沿访谈张瑞敏： 60好的商业模式是一场无限游戏在海尔，一个高频词是“用户交互”。
张瑞敏甚至认为“不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停”。
现在中国商界的状态是什么？张瑞敏认为，凡是线上做得很好的，都不太会做实体。
做实体很深入的，做线上又不内行。
谁要能把线上线下融合起来，谁就能获得成功。
融合就体现在社群经济上。
张瑞敏认为，现在电商已经发展得很壮大，有点势如破竹的意思，但基本思维还是怎么把货卖出去。
大家发现最有效的办法就是降价，谁降价谁就有流量。
在这样的线上平台上，基于用户的浅层需求展开竞争，肯定是同质的价格战，商家越来越赚不到钱了。
同时，假冒伪劣产品也会进入。
而后，用户就会大量流失，开始危及整个生态。
而张瑞敏认为，在互联网时代，企业就是一个资源交换的节点。
如果这个节点的交易很有效率，做大了就是平台。
要打造平台，需要做到两点。
第一引进负熵。
就是开放，永远是动态的人员和各类资源进来，相当于一盏油灯，你不断给它添油。
第二正反馈循环。
这意味着在平台上，因果永远不断叠加，生生不息。
互联网商业模式的未来将是社群经济，互联网时代的企业也一定是社群化的。
社群搭建在平台之上，未来的企业，要么自己就是平台，要么自己长在平台上，没有例外。
但是海尔不会用钱来砸流量，而是要与用户深度交互，获得他们的需求，再去满足这种需求。
把微商与社区实体店结合起来，实体店就不仅是出货的终端，更是服务的终端，能制造深层的用户体验。
海尔的商业模式究竟是什么？一直有人提出类似的问题。
张瑞敏也有过不同解释。
而在当下，他给出的解释显然最让他满意，那就是要打造一场“无限游戏”。
张瑞敏一直推荐一本书叫《有限与无限游戏》，是美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯在1987年写的。
书中说：“世界上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种可称为无限游戏。
有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。
”海尔要做的就是无限游戏。
张瑞敏：商业模式成就时代的企业
只有时代的企业，没有成功的企业差不多九年前，我偶然从《财富》杂志看到一个忠告，“成功是失败之母”。
封面上面有一句话，“企业为什么失败”。
下边也有句话，“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。
这句话对我的触动非常大。
这篇文章又做了详细的分析，犯的是什么错误呢？就是因为你曾经或许是成功的，但是成功的思维定势迷住了你的双眼，对外界的变化不再当一回事，对内部出现的问题，可能就不太注意，而且正如这篇文章所说，企业垮台的时候不会是一点点垮掉，一定是突然的。
这个忠告对企业来说非常必要，非常有用。
我也在想，怎样避免陷入由成功带来的思维定势，避免从成功向失败转化。
我有两点体会：第一，企业竞争中不应存在成功的概念。
对企业的经营管理模式，成功的概念应是追求不间断的创新，如果是为了追求创新无止境，在企业竞争中就不应该存在成功的概念。
因为所有的成功，假定说别人说你是成功的，它一定是过去时，那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。
当一个人站上冠军领奖台上的一瞬间，他已经不再是冠军，而是必须要为下一个冠军而努力。
第二，如果一个企业被大家认为是成功的，那么它一定是符合了时代的要求。
西方有句谚语，“台风来了，猪都会飞”。
也就是说，如果你赶上好的机遇，可能很快就能发展起来，但是你下一个机遇会不会降临到你头上呢？不一定了。
比如中国变革开放以后的80年代，我们开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在只剩下几家。
所以我认为企业具有时代性，你只有不断抓遇，才能持续发展。
世界五百强企业平均寿命只有30年到40年，其中很重要的一个原因就是他们没有真正成为一个时代的企业。
既然想成为一个时代的企业，就应该在新的时代创出新的商业模式。
要有适应时代要求的商业模式我个人觉得，企业竞争的成败，很大程度上是由这个企业采取了什么样的商业模式来决定的，而商业模式的成败是由客户价值主张来决定的。
或者换句话说，就是能否创造这个时代的客户价值。
人单合一的理论依据
人单合一的理论依据
人单合一（RenDanHeYi，缩写为“RDHY”）是海尔集团创始人、海尔集团董事局名誉主席张瑞敏提出并命名的一种商业模式，通常称为人单合一模式。
人单合一模式不同于一般意义上的竞争方式和组织方式，也不同于传统的业务模式和盈利模式的范畴，而是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”、“去中介化”的时代特征，从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革，在探索实践过程中，不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。
2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏系统阐述了海尔的“人单合一双赢”模式，从此海尔开始了对人单合一长达10余年的探索。
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互联网时代的商业模式
张瑞敏
真正生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。
如果企业不能为用户提供对称信息，失败的一定是我们企业
互联网经济时代是否会颠覆传统商业模式？传统经济时代进入互联网时代应该应对哪些挑战？做出怎样的
变革才能适应？海尔集团董事长张瑞敏在2011年中国绿公司年会上全面阐释了互联网时代的商业模式。
以下为其观点摘编：
我想在这个会议上，谈一下企业商业模式的创新问题。
因为我自己感觉，这个话题与大会的主题是密切相关的，大会的主题是全球变局下领先者的责任和创新。
所谓全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不具备在互联网时代的竞争力，不要说成为一个绿色公司，连生存也会非常困难。
企业就是有时代性的，你不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。
就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。
”在这个时代，企业必须有自己新的商业模式，我们现在用的商业模式基本都是过去传统经济下的商业模式，显然不适应现在的互联网时代。
比如说制造，过去中国企业在世界各地靠的就是大规模制造价格低，非常有竞争力。
但是进入互联网时代，大规模制造必须改变为大规模定制。
一字之差区别非常大。
大规模制造的时候，一个型号抓住一个订单可以生产几十万上百万件，但是大规模定制可能几十万上百万的生产量对应的是几十万个型号。
确切地说，现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。
但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。
这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。
如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造（的念头），肯定不行。
另外一个很重要的改变是企业的营销。
传统经济下营销的优势在哪儿呢？就是“价格+广告”。
如果你是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。
但现在不行了，必须从以价格低为优势卖产品转变到以用户体验为中心的卖服务上，如果还是靠广告、靠低价，不可能有长久的竞争力。
互联网时代给用户带来的改变，有非常重要的两个标志：第一个是移动服务，第二个是社交网络。
这两点，使得企业营销的概念完全改变，移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的过程不是静态的，而是动态的。
在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称不是科研驱动，是用户体验驱动，所以它创造了一个奇迹。
宝马的7系车，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，没设计完就有了用户需求和用户资源。
另外像亚马逊，全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至连这个儿童长到一两岁再提供什么产品，都有跟踪。
这和原来的卖产品就不一样了，变成卖服务方案。
像《Facebook效应》这本书里说的，现在它在网上有4500万个小组，所以一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。
这就是一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，就可以改变人们的生活，也就是通过和用户分享信息改变其需求。
真正生活在互联网时代，企业和用户之间不是信息不对称，而是变成了信息对称。
如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在厂商主导的不对称局面上，失败的一定是我们企业。
第二个问题，我们要创造新的商业模式，是很大的挑战，也是很大的机遇。
就海尔而言，几年来一直在探索创造新的管理模式。
到现在为止，有很多曲折也有很多失败。
虽然还没有成功，但我们一直在坚持不懈地探索。
我们所做的探索，归到“三个一”：一个商业模式，一个机制，一张表。
所谓一个商业模式，我们把它叫做“人单合一”。
“人”就是员工，“单”就是用户需求，把这两者结合起来。
在企业，所有资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，不管资产有多大，不会增值一分钱，只有人是最可能增值的。
所以说员工是最重要的，员工和用户的需求联系起来，这个“人单合一”就非常重要。
我们在改变的过程中，把组织结构都给颠覆了。
为什么这当中会出现很多问题，因为全世界所有的企业都是金字塔型的，和部队一样。
最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。
现在我们要变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，一层层倒过来，这就使得领导从过去员工的指挥者和监控者变成了员工创造用户资源的支持者和提供者。
这样做了之后，原来的结构就全颠覆了。
虽然我们还在探索，也出了很多问题，但这个方向我认为是对的。
去年10月，我专程到美国旧金山和迈克尔·波特探讨了这个问题，他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则将来会有很大麻烦。
到目前为止中国企业在管理上学习的都是西方的，而且不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。
现在的互联网时代，中国企业应该自己创造一种新的管理理论、管理工具。
另外，美国著名的沃顿商学院关注跟踪我们也好几年了，他们在跟我们谈的时候，说你怎样让西方企业觉得这个也是对的？这就牵出来一个问题，西方企业管理理论的基础是什么？西方企业管理理论的基础是契约理论，就是合同，一个是委托人，一个是代理人。
委托人和代理人之间的合同，委托人是谁呢？就是所有者，代理人是管理
者。
所以，所有者给管理者期权。
我们要重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，是所有员工和用户之间的合同。
他们对这种思路也比较认可。
所谓一个机制，就是要让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把“大公司做小，小公司做大”。
我去年到美国和韦尔奇探讨的时候，我说为什么他能在大公司管理上做得好，而中国企业很难做到这一点，“一抓就死，一放就乱。
”所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。
比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层下来，现在扁平化，中间全去掉，到了最底下就是以每个县作为基层单位，在城市就是以每个社区作为基层单位，就可以创造用户需求。
另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。
所谓一张表，就是把企业的资产负债表、损益表和现金流量表变换到每个人身上去，叫做“战略损益表”。
传统的损益表逻辑非常清楚，“收入-成本-费用=利润”，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的，而这个关系只是财务上的结果，我们让这个表涉及到用户和员工。
这样做了之后，美国管理会计协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”。
为什么呢？美国管理会计协会说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。
财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。
美国管理会计协会的章程被全世界采用，但是他们说现在的管理会计再往前发展，遇到了很大瓶颈，海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。
到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有完全做成，我觉得还是我们自己的创造力和创新力不够。
正如美国的管理专家哈默说的经典的一句话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。
”。