最佳创新企业(陈劲等编著)思维导图
创新思维训练课件(PPT 50页)
方法一：WHY－WHY分析法
• 列出可能原因 • 跟踪关键项 • 追问深层原因
？？？
问题：洗衣机在6－8月份销售额低？
原因分析：
每天换衣服太多，最热的时候一天换两 次衣服，频次高但量很少，5公斤的洗 衣机不合适。
结果：海尔小小神童产量已达几百万台。
方法二：金字塔分析法
如何避免思维混乱，保持一个理性的正确思考？ 在三十年前就有人找到了答案，那就是——巴巴拉·明托
过往七年向多家国内外著名企 业如：IBM、索尼、诺基亚、腾讯、 艾默生、三星等提供系统的管理类、 思维类和营销类培训服务。
人力资源心理学 硕士
FORUM、GEC、DDI等著名培训机构授权讲师 美国APTT机构（德·波诺思维训练教程） 认证“六帽思考法”, “水平思维” 讲师 美国赫曼集团“HBDI全脑优势”分析师 美国阿拉莫ALAMO“突破性思维”认证讲师
重要信息
在 得 出 解 决 方 法 前 真 正了 解 情 况 和 确 定正确的目标
在 寻 求 解 决 方 法 时， 先 追 求 数 量， 然 后作出质量性的选择
• 理论技巧 X 应用技巧 = 商业结果 • 创造力 + 逻辑性= 创新
1.主动发现问题
2.右脑发散思维 3.左脑集中思维
揭示 问题
4.右脑创新思维 5.左脑逻辑思维
找到 最佳 方案
右脑创新思维
-找出所有可能的解决方案
找到一个想法的优点：
• 让收件人支付邮资 • 随机提拔员工，而不进行评估 • 把中学的课程放在小学 • 工作开始时就发放足额奖金 • 要赚越来越少的钱，而不是越来越多
揭示 问题
4.右脑创新思维 5.左脑逻辑思维
找到 最佳 方案
课程内容
2020企业培训思维导图ppt
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中国思维导图普及
2017年4月13日上午由大脑派主办，英国思维导图官方注册 导师(全球)培训总部Open Genius、国际记忆科学院(美国)等多 家教育平台与机构协办的中国思维导图普及工程新闻发布会 在北京召开。中国思维导图普及工程发起人姬广亮先生现场 提出，该普及工程旨在让思维导图走进校园及千家万户，让 更多中国青少年了解和掌握思维导图，实现"快乐学习，健康 成长"。思维导图发明人托尼·博赞先生更是通过独家视频宣 布2017世界思维导图锦标赛将在中国举办，同时期待8月19 日世界思维导图日这一天，和全球思维导图爱好者共同分享 绘制思维导图的乐趣。
表达发散性思维的有效图形思维工具
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概念
思维导图，英文是The Mind Map，又叫心智导图，是表达发散性思维的有效图形思维工具 ，它简单却又 很有效，是一种实用性的思维工具。
框架清晰的反映在思维导图中。
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应用场景
调整方式
如果读书的目的不是为了了解作者的思路 或者纯粹和作者有关的东西，那么绝对不 关心作者或者本书的思维框架如何，但是 在书中可能关心其中某些部分。比如《如 何阅读一本书》中，关心如何做分析阅读， 如何做检视阅读，如何做主题阅读，那么 可能要做三个主要的分支。
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高级经济师-第一章思维导图
第二节 企业战略
全局性和长远性
战略特点
稳定性和动态性 系统性和层次性
收益性和风险性
总体战略
战略层次
业务战略
职能战略
战略分析
战略评价
战略管理
战略选择
战略实施
战略控制
战略变革
动因 模式
外部动因
PESTEL
内部动因
经营效率、管理压力、价值观变化、生命周期
激进式：全面、大幅度变革
渐进式：局部、小幅度变革
企业愿景
企业价值
价值主张
客户细分 渠道通路
第一步 价值分析
客户关系
分析
核心资源
关键业务
第二步 基础设施分析
重要伙伴
收入来源 成本结构
第三步 盈利分析
按决策问题地位
战略决策 战术决策
高层决策
按决策权归属
中层决策
基本决策
企业经营决策类型
按决策问题重复程度
程序性决策 非程序性决策
按决策目标与所使用决策方法
计量决策 非计量决策
成本领先战略
实施途径
大规模生产，降低单位成本 整合资源，提高资源使用效率 选择优势经营地点，降低运输成本
提高价值链整体效益，提高业务活动效益
核心
对某种顾客有价值的独特性
基本竞争战略
差异化战略
提升产品质量 提高产品可靠性
实施途径
创新产品功能
创新产品设计
创新产品包装
集中战略
核心 包括
竞争性细分市场 成本领先战略和集中差异化战略
价值发现
发现盈利点
表现
价值匹配
通过资源配置和商业运营向客户交付价值
价值获取
企业创新管理课件
聚合材料就是由单体聚合而成的分子量较高的一种 化合物。如高级特种玻璃、精密陶瓷等。
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动者的创新
劳动者是生产过程的主体，是首要的生产力， 是构成生产力诸要素中起主导作用的要素。
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第三节 创新能力的培养
• 创新能力的培养从三个层面展开：
创新智慧
哲学性智慧 经验性智慧
创新思维
聚合思维 发散思维 辩证思维 批判思维 形象思维 横纵思维
创新人格
意志力 观察力 独立精神 乐观精神
创新力三维结构示意图
企业创新管理
第二章 企业创新管理
第四节 企业创新管理的新形式
第三章 企业创新的内容
• 劳动资料的创新
劳动资料是人们用来传导自己的活动到劳动对 象上去以影响和改变自然物质的形态的物或物 的综合体。
发展史：石器――机器体系――自动化设备、 计算机控制
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
• 劳动对象的创新
劳动对象是人类劳动加于其上并形成适合人类需要 的使用价值的物质材料。如：原材料、能源、产品、 太阳能、原子能、海洋资源、人工合成材料、等等。
一、“抽屉式”管理 二、“瞪羚式”管理 三、“完美式”管理 四、“危机式”管理 五、“一分钟”管理 六、“破格式”管理
七、“开发式”管理 八、“合拢式”管理 九、“松散式”管理 十、 “现代式”意识管 理 十一、“风险式”管理 十二、“走动式”管理
企业创新管理
第三章 企业创新的内容
陈劲-创业管理
创新精神的修炼：积极乐观
健康的态度、积极的想法会促使你把今 天变成你曾拥有的最奇妙无比的一天。 明白哪些想法是积极肯定、充满爱意的， 那么你会发现自己正在用着积极、仁爱 的方式谈话、行动。事实上，你所有的 观念都会是乐观的，你的生活将充满爱、 欢乐、幸福、健康、成功与和谐。
川 纳
能
是一位成功的创业家
使
(Enterpreneur);
海
日
4. 成功的创业家也不一定要具备发
能
月 变
明的能力；
5. 发明与创业分属两种不同的专业 能力，两者的动机、过程，以及
让
色
追求的目标都大有差异。
乾
坤
爱迪生是一位创业家
在爱迪生的一生中，拥有超过1000项的专利，包括今 天大家所熟知的电灯、胶卷、死刑犯用的电椅。爱迪 生最大的成就是，他能够使一项发明，在技术上与商 业上都可行，并且引发市场需求，为投资者创造丰厚 的利润。以电灯的发明为例，光在实验室内使一盏灯 发亮，只能说是科学上的伟大发明。除非电灯大量生 产，具有千小时以上发亮的产品可靠度，否则电灯就 可能还只是实验室中的样品。而爱迪生的最大贡献就 是，他为电灯的商业化应用建构整个配套系统，包括： 发展量产能力、提升产品的可靠度、设置发电厂、开 发电力联网系统等，因此他不只是一位发明家，而且 是一位真正的创新与创业家。
准 备 挂 牌 上 市
上 市 公 司 之 营 运 管 理
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
影响创业成功的关键因素
美国著名创业管理专家提摹（J.A.Timmons）将创业（New Venture Creation）视为 “机会、资源、团队”三大要素的结合，并针对创业过程管理提出一套提摹模式理论
创新思维训练思维导图 PPT
一级分支
左图中,有两种方
法来插入一级分 支,并同时可以建 立多个同级分支 可直接输入一级内容
按上述两种方法还可以 建立多个同一级得分支
方法一: 点击键盘“Enter”键
二、思维导图得基本绘制
第4步:插入二级分支
方法二: 点击工具栏上得“子 主题”键
二级分支
左图中,也有两种 方法来插入二级 分支,并同时可以 建立多个同级分 支
方法一:选中分 支主题,然后点 击 工具栏中得 “图表标记”
方法二:选中分支 主题,然后点鼠标 右键,选择图标标 记,对左图中得标 记类型进行选择。
三、思维导图得修饰
插入得图片内容
10、插入超链接、附件、便签、图片
在工具栏中分别 对超链接、附件、 便签、图片进行 选择
点击该回形针 图形,并可打 开附件内容
思维导图用于放射性思考
子题 1
子题 7
子题 2 思考主得題主题 子题 6
子题 3
子题 4
子题 5
★ 清晰明白
(1)让纸张横放在桌前,从中央开始; (2)每条线上只写一个关键词; (3)写字用印刷体,写在与词语等长度得线条上; (4)不同级别主题得线条粗细合理; (5)间隔要安排合理边界要能“接受”分枝概要。
三、思维导图得修饰
1、将”核心主题“格式化
在”格式化主题“对话框中, 对主题得形状和颜色、排 列、大小和边距、子主题 布局、总体布局五个方面 进行设置。
三、思维导图得修饰
2、将”子主题“格式化
同样可以点击子主题右 键,在”格式化主题“对话 框中,对子主题进行设置。
三、思维导图得修饰
3、插入附注
可直接输入二级内容
方法一: 点击键盘“Insert”键
企业创新思维培养：思维导图法课件
详细描述
在调整和优化思维导图时，应关注整体布局、分支层次、关键词选择等方面。如果有必要，可以重新组织结构、 添加或删除分支、调整关键词等，以使思维导图更加完善。同时，应注意保持思维导图的简洁明了，避免过于复 杂和混乱。
CHAPTER 04
总结词
选择一个明确、具体的主题作为思维导图的中心词，确保主题具有足够的延展 性和深度。
详细描述
在选择主题时，应考虑其对企业创新思维培养的重要性，以及是否能够激发团 队成员的讨论和思考。中心词应简明扼要，能够概括整个思维导图的主题。
确定分支与分类
总结词
根据中心词，确定思维导图的分支和分类，确保分类合理、 逻辑清晰。
个人学习的思维导图
总结词
个人学习思维导图
详细描述
通过思维导图法，将个人学习目 标、知识体系、学习计划等方面 进行可视化呈现，有助于提高个 人学习的系统性和效率。
THANKS
[ 感谢观看 ]
分类与顺序的组织
思维导图法注重分类与顺序的组 织，通过层级结构和分类方式将
思维过程组织起来。
分类与顺序的组织可以使思维更 加有条理、系统化，便于梳理和
整合信息。
这种组织方式可以帮助人们更好 地把握事物的内在联系和逻辑关 系，提高分析和解决问题的能力
。
CHAPTER 03
思维导图法的制作技巧
选择主题与确定中心词
沟通桥梁
思维导图作为可视化沟通工具，有助于企业 内部各部门之间的信息传递和理解。
团队协作
通过共同创建和修改思维导图，促进团队协 作和知识共享，提高工作效率。
问题解决与决策辅助
要点一
企业创新思维培养 思维导图法护理课件
方案。
项目管理
用于项目计划制定、进 度控制和团队协作。
个人学习
提高学习效率、总结知 识点和加深记忆。
思维导图法的优势与局限性
优势
激发创新思维、提高信息处理能力、促进团队协作、加深记 忆和理解。
局限性
对技术要求较高、制作时间较长、不适合处理大量数据。
03
思维导图法在创新思维培养中的应用
护理课件的实施步骤与注意事项
3. 实践操作
指导员工如何使用思维导图进行问题分析、解决和创新思考。
4. 总结反馈
对培训效果进行评估，收集员工的反馈意见，持续改进。
护理课件的实施步骤与注意事项
01
注意事项
02
03
04
1. 培训过程中要注重互动与 参与，鼓励员工积极发言和分
享经验。
2. 根据员工实际情况和需求 ，灵活调整培训内容和方式。
3. 培训后要跟进员工的实际 应用情况，提供必要的支持和
指导。
06
总结与展望
企业创新思维培养的重要性与挑战
重要性
企业创新思维培养是推动企业持续发展的关键因素，有助于提升企业的竞争力和适应市场变化的能力 。
挑战
在培养企业创新思维过程中，需要克服传统思维模式的束缚、激发员工的创新精神、建立良好的创新 氛围等挑战。
护理课件的设计原则与方法
设计原则
以员工需求为导向，结合实际案例，注重实践与应用。
设计方法
采用图文并茂的方式，将思维导图法与护理工作相结合，制作成易于理解的课件 。
护理课件的实施步骤与注意事项
1. 培训前准备
确定培训对象、制定培训计划和准备 相关材料。
60张PPT图解企业战略及人才发展知识图谱- “OD新视界”
企业战略HR 及人才发展知识图谱60张PPT图解企业战略与业务分析，组织岗位体系薪酬福利体系，绩效管理及改进体系，人才发展体系CONTENTS企业战略与业务分析PEST模型波特五力模型SWOT模型VRIO模型CPM模型…组织岗位体系部门职责分解RASIC分解法定岗定编原则岗位价值评估…薪酬福利体系绩效管理与改进体系人才发展体系等级回归曲线薪酬诊断方法奖金设计原则员工激励方案…平衡计分卡GROW辅导模型OGSM模型BEM模型OKR模型HPT模型…领导力模型九宫格人才地图3Do模型人才培养流程图行为经验萃取法…第一部分企业战略与业务分析企业战略与业务分析思维导图企业战略∣业务策略与企业文化价值观环境分析外部环境分析PEST+五力模型内部环境分析VRIOT+SWOT模型竞争分析竞争态势分析CPM模型竞争战略选择选择矩阵+战略时钟业务分析已有业务分析波士顿+安索夫模型新业务选择进入矩阵+SMC模型公司战略业务战略职能战略利润时间第一层面第二层面第三层面行动竞争经营集团部门A部门B部门C部门D战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理BLM价值链BSC战略设计公司战略∣文化理念层三层面理论模型业务战略∣文化行为层三层次模型职能战略∣文化物质层关键任务+能力建设战略执行执行模式选择五模式理论+BLM模式组织架构设计CSF+价值链战略解码组织绩效管理战略环境分析P o l i t i c a lP E T S环保制度∣税收制度竞争规则∣政治稳定性消费者保护法E c o n o m i c经济环境∣通货膨胀率汇率∣利率货币政策∣征税等T e c h n o l o g i c a l技术更新速度信息技术变革政府研究开支等S o c i a l人口增长率∣年龄分布人口统计∣收入分布职业与休闲态度∣社会福利波特五力模型购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在竞争者进入的能力行业内竞争者现在的竞争能力替代品的替代能力战略环境分析模型SWOT模型VRIO模型S W O T劣势WEAKNESS 限制企业发展有待改正的消极方面优势STRENGTHS 能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力机会OPPORTUNITES随着企业外部环境的改变而产生的有利企业的时机威胁THREATS随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机VRIOVALUE价值性企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁RARENESS稀缺性多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力IMITATION不可复制性不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗？ORGANZATION组织性企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力CPM竞争态势矩阵Competitive Profile Matrix-用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位-以及主要竞争对手的特定优势与弱点权重和为1确定行业中的关键战略因素根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每一个因素的权重筛选出关键竞争对手，按每个指标对企业进行评分将根据各要素的评价值与相应的权重相乘得出相对竞争力强弱的加权评分值加总得到企业的总加权分比较公司之间的竞争优势确定企业竞争力能力强弱最弱-1较弱-2相同-3较强-4最强-5市场份额生产规模设备能力研发水平财务状况管理水平成本优势成本独特性窄范围宽范围成本领先竞争范围竞争优势差异化聚焦成本领先聚焦差异化①低价∣低附加值②低价格③混合④差别化有溢价∣无溢价⑤集中的差别化⑥⑦⑧这些战略有可能导致最终失败业务选择分析∣选择矩阵高低明星问题金牛瘦狗高低相对市场占有率销售增长率波士顿矩阵现有客户现有产品新产品新客户产品延申市场开发多元化经营市场渗透安索夫矩阵业务选择分析∣进入矩阵模型业务选择∣产业机遇01业务适配∣能力适配多元化业务组合∣业务组合0203行业吸引力行业风险金矿诱惑鸡肋垃圾行业优选能力适配试水进攻放弃收割业务中组合2019 2020 2021 2022三层面理论模型时间利润第一层面•拓展并确保核心事业之运作第二层面•发展新业务第三层面•开创未来的事业机会关键成功因素评估标准所需人才能力•注重绩效•营造创业环境•独特的竞争优势•利润•投资资本回报率(ROIC)•营业收入•净现值（NPV)•选择权价值•企业经营者•企业创建者•前瞻开拓者•完全结合现况的实力平台•自行发展或从外部取得能力•所需能力可能不确定ü企业必须不断开展业务增长的各种活动ü必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向ü需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法三层面模型层面一层面二层面三•核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？•在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？•公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗?•经营业绩是否稳定?•市场份额是否稳定/增长?•公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？•新业务在市场上是否具有分量？•公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗？•在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加•新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗？•领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？•公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择？•这些新业务的想法和去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？•公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务？•这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？领导力BLM模型战略复盘迭代改进业绩机会差距市场结果①战略制定③战略执行②战略解码价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围/文化关键任务正式组织人才1-3年职能战略分解原料供应生产加工成品储运市场营销售后服务采购技术开发人力资源管理企业基础结构核心层制度层产品层VRIO基本活动辅助活动利润利润价值稀缺性不可复制性组织性第二部分组织岗位体系组织岗位体系思维导图企业战略业务战略与文化/价值观组织架构核心能力部门职责通用能力岗位职责专业能力晋升管理岗位价值评估(以岗定级)岗位职级职等任职资格体系员工职业通道权责利对等原则部门/岗位责权利匹配问题有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够做出及时、充分的反应精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性组织架构设计八原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施中心及部门设计以任务为中心直线+职能+矩阵式以结果为中心事业部制+利润中心产品划分法职能划分法客户划分法地点划分法人数划分法结构模式部门设置与整合八项原则设置部门辅助职能划分职能管理部门确定各部门协作关系制定组织手册验证部门设置正确性明确管理层次与幅度明确主导业务流程部门设置与整合七个步骤精干高效权责对等动态适应避免越级层级幅度分工协作目标导向统计指挥部门设置与整合五个方法【部门设置整合8项原则+7个步骤+5个方法】中心/部门定位及通用能力梳理∣部门九定流程人力资源管理委员会总裁办运营部人力资源部部门经理定位定模块定流程定架构定岗、定编定职级定考核定人员定制度发出“九定”通知指导审核指导审核审核审核组织指导审核指导审核指导审核审批审批审批审批审批审批审批工具或表单成果输出鱼骨图分解法部门定位法《部门职责写作规范》部门工作模块《部门职责新设/变更申请单》《关键价值贡献表》部门职责汇编《关键流程梳理》部门组织架构RASIC《RASIC分解表》《定岗定编管理办法》《岗位说明书汇编》《岗位说明书撰写指导书》《部门岗位编制表》岗位价值评估《岗位职级图》《职级职等与职业通道》平衡计分卡与KPI 《岗位绩效考核卡》《绩效管理办法》任职资格管理《任职资格管理办法》人岗匹配制度管理《部门制度汇编》关键价值人力资源战略规划九定工作招聘与配置入职转正任职资格绩效管理薪酬福利员工关系与企业文化根据……(输入指令)集团及经营单位战略目标与业务策略人力资源战略规划及集团和经营单位业务策略集团职能部门和经营单位定岗定编计划用人部门定岗定编及笔试面试成绩单试用期表现及业绩情况各序列任职资格规定及员工相关表现战略目标和主要职责外部市场数据、目前薪酬情况、等级工资表企业战略、企业文化、雇主品牌建设、员工关怀资表过程工具战略解码“九定”工作操作指导书招聘需求表、笔试、面试、技能测评等入职引导表转正定级表、培训评估表任职资格管理办法计划制定、沟通反馈、考核、结果应用工资发放表单、福利办理与发放表单、等级工资表等员工关系管理、各类企业文化活动、会议等成果输出(输入指令)人力资源战略规划方案集团和经营单位年度“定”方案人才需求设计及人才梯队供给员工入职正式转正员工定级绩效考核管理办法及结果应用员工入档及薪酬与福利发放办公环境和谐与企业文化的落地主要职责制定和调整短、中、长期人力资源战略规划组织并指导九定工作；完善和修订九定工作相关制度和工具表格根据用人需求，选择招聘渠道和招聘方法进行招聘动作的执行根据用人部门对候选人面试结果和笔试结果，确定候选人入职根据候选人试用期业绩等情况，进行候选人转正工作的执行根据各序列任职资格管理办法及员工评定情况，进行员工定级操作根据公司战略目标和主要职责，制定考核指标与目标，推行绩效过程管理根据员工业绩表现和能力评估，对员工薪酬福利进行调整，吸引保留核心人才根据企业战略和雇主品牌建设方案进行员工关系管理与企业文化的宣贯与落实授予权利公司的战略知情权；参与制定权；人力资源战略决策权九定工作指导权；九定制度、流程、工具等制定和决策权简历筛选权；候选人面试权；人员录用建议权人员录入决策权员工转正审批权和决策权任职资格修订参与权，员工定级建议权绩效指标建议权；绩效辅导面谈监督权；绩效结果应用决策权薪酬调整建议权，等级工资表建议权，薪酬福利办法修订权战略知情权，企业文化设计参与权能力要求战略解码能力、竞争对手调研能力、人力资源整体框架专业知识职能和业务分析能力、组织架构、定岗定编专业辅导能力等招聘渠道建立与开拓、人员甄别和能力测评能力能力评估、业绩评估、职责评估能力试用期考核与评价能力任职资格体系建立和修订能力及宣贯培训能力绩效管理专业能力、绩效改进辅导能力薪酬调研、薪酬诊断、等级工资表设计企业文化专业知识、宣贯培训能力等中心/部门职责梳理∣关键流程法中心/部门职责分解∣RASIC分解法部门职责分管领导薪酬专员绩效专员培训专员员工管理专员S R A I薪酬管理依据，过程动作，产出R I A S I 绩效管理依据，过程动作，产出R SA S I 员工管理依据，过程动作，产出SASR培训管理依据，过程动作，产出Responsible谁执行∣Accountable 谁批准∣Support 谁支持∣Informed 谁被告知∣Consulted 谁指导R A S I C中心/部门定岗∣6个原则+5个方法+5个参考因素职族/序列（管理族）职系/职类（人力资源）职位/岗位（人事专员）职级/等级（3级）参考元素岗位目标与部门因素岗位设置依据岗位工作结构岗位工作强度分布岗位工作量前瞻岗位名称统一简单规范保留岗位名称取消拆分合并定岗岗位调整定岗原则因事为主，因人为辅相互监督原则最少原则客户导向原则规范化原则效率优先原则定岗方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法PDCA自检法中心/部门定编∣6个原则+13个方法员工数量员工结构员工费用员工技能总量定编趋势预测法预算控制法劳动效率法定编原则业务优先原则效率优先原则数量质量并重原则比例匹配原则对比专业经验原则战略导向原则部门定编效率-历史效率效率-内部标杆效率-外部标杆效率-周边标杆效率-管理幅度对象-设备定编对象-服务对象对象-工作场所对象-业务数据对象-业务流程岗位说明书梳理撰写与确认∣5个步骤01岗位基本信息岗位名称∣部门名称岗位设置目的实现的目的∣目标主要产出+工作依据+工作主要内容工作职责承担职责及相应的工作任务020304任职资格学历∣资历经验知识技能∣从业资格等工作条件工作环境∣工作时间∣出差频率等05岗位价值评估（岗位称重）管理技巧专业知识人际关系知识技能思维环境解决问题能力思维难度职务对结果的作用承担责任职务责任行动自由度海氏三维度八因素组织规模影响贡献程度影响沟通框架沟通沟通深度团队角色知识宽广度知识面美氏IPE 四维度十因素创新复杂性创新创新程度海氏评估法美氏评估法各序列职业通道划分∣参考模板等级M管理序列D研发序列T技术序列S业务序列F业务序列P生产序列M职能管理D职能管理T销售支持需求实施工艺采购S销售F专业P生产15M6总经理D6-2专家工程师14M5副总经理/总工D6-1专家产品经理13M4-2事业部总经理/总监D5-2架构工程师S4-2业务专家12M4-1总监/副总监D5-1资深产品经理S4-1F6-2高级顾问11M3-2副总监/部门经理D4-2资深工程师S3-2资深业务经理F6-110M3-1部门经理/部门副经理D4-1T4-2资深工程师高级产品经理资深工程师资深工程师资深工程师S3-1F5-2顾问9M2-2部门经理/部门副经理D3-2高级工程师T4-1S2-2高级业务经理F5-18M2-1部门经理/专业经理D3-1T3-2高级工程师产品经理高级工程师高级工程师高级工程师S2-1F4-2资深专员P4-2高级技师7M1-2主管D2-2中级工程师T3-1S1-2业务经理F4-1P4-16M1-1D2-1T2-2工程师需求分析师工程师工程师工程师S1-1F3-2高级专员P3-2技师5D1-2初级工程师T2-1F3-1P3-14D1-1T1-2专员专员专员专员专员F2-2专员P2-2技工3T1-1F2-1P2-12F1-2助理P1-2普工1F1-1P1-1培训与发展报酬与晋升考核与评估招聘与应用丰富了考核与评估的内容提供了招聘与任用的依据明确了培训和发展的目标细化了报酬于晋升的标准人才标准任职资格标准职业发展通道任职资格制度测评和认证任职结果应用任职资格管理的应用新手有经验骨干专家权威培训拉绩效考核任职资格标杆新员工推薪资福利双向沟通招聘选拔培训体系绩效管理业务发展任职资格体系∣文化与价值观∣愿景与公司目标辅第三部分薪酬福利体系薪酬福利体系思维导图岗位说明书岗位评估内部公平性分析职位差异职位市场差异薪酬调查市场外部竞争性分析业绩目标确定业绩评估职位差异绩效人力资源开发能力评估薪酬能力能力差异薪酬“3+1”：以岗位定级-定层级以市场定位-定范围以能力定薪–定多少以绩效付薪–拿多少外部同业薪酬水平调研∣ 等级回归曲线与数据预测等级市场中位值15350,000141312180,00011109120,00087654321等级市场中位值预测值15350,000 335,149 14280,389 13234,57512180,000 196,247 11164,182 10137,3569120,000 114,913 896,137 780,429 667,288 556,293 447,095 339,400 232,963 127,577预测层级薪酬水平画回归曲线，取得公式计算薪酬预测值5000010000015000020000025000030000035000040000012345678910111213141516Y=23071e R ²=0.98080.1784x内外部薪酬诊断∣ 内部公平性+外部竞争性部门平均工资与占比分析等级工资内部公平性分析不同职类等级工资内部公平分析外部竞争性内部公平性等级薪酬外部竞争力岗位薪酬偏离度分析福利和关怀项目分析中长期激励分析等级工资表设计∣ 参考模版等级一档二档三档四档五档六档七档员工人数第四档测算档差重叠度级差宽幅15276,942 304,636 335,100 368,610 405,471 446,018 490,619 31,843,048 10.0%77.2% 14236,207 259,827 285,810 314,391 345,830 380,413 418,455 103,143,912 10.0%66.2%17.2%77.2% 13210,463 221,610 243,771 268,148 294,962 324,459 356,905 154,022,216 10.0%66.2%17.2%77.2% 12171,830 189,013 207,915 228,706 251,577 276,734 304,408 204,574,123 10.0%66.2%17.2%77.2% 11146,556 161,212 177,333 195,066 214,573 236,030 259,633 254,876,650 10.0%66.2%17.2%77.2% 10124,999 137,499 151,249 166,374 183,011 201,312 221,444 304,991,219 10.0%66.2%17.2%77.2% 9112,647 121,658 131,391 141,902 153,254 165,515 178,756 354,966,577 8.0%55.7%17.2%58.7% 896,077 103,764 112,065 121,030 130,712 141,169 152,463 404,841,198 8.0%60.2%17.2%58.7% 781,946 88,501 96,581 103,228 111,486 120,405 130,037 454,645,250 8.0%60.2%17.2%58.7% 669,892 75,484 81,522 88,044 95,088 102,695 110,910 504,402,206 8.0%60.2%17.2%58.7% 559,612 64,381 69,531 75,094 81,101 87,589 94,597 554,130,159 8.0%60.2%17.2%58.7% 450,844 54,911 59,304 64,048 69,172 74,706 80,682 603,842,900 8.0%60.2%17.2%58.7% 347,189 49,549 52,026 54,628 57,359 60,227 63,238 653,550,790 5.0%41.5%17.2%34% 240,248 42,261 44,374 46,592 48,922 51,368 53,937 703,261,470 5.0%42.0%17.2%34% 134,328 36,045 37,847 39,739 41,726 43,812 46,003 752,980,440 5.0%42.0%17.2%34%员工入级入档∣ 就近入档表岗级1档2档3档4档5档6档7档125,490 5,650 5,820 5,990 6,200 6,420 6,640 115,370 5,530 5,700 5,870 6,080 6,290 6,510 104,840 4,990 5,140 5,290 5,480 5,670 5,870 94,750 4,890 5,040 5,190 5,370 5,560 5,750 83,010 3,100 3,190 3,290 3,410 3,530 3,650 72,560 2,640 2,720 2,800 2,900 3,000 3,110 62,460 2,530 2,610 2,690 2,780 2,880 2,980 52,020 2,080 2,140 2,200 2,280 2,360 2,440 41,860 1,920 1,980 2,040 2,110 2,180 2,260 31,640 1,690 1,740 1,790 1,850 1,910 1,980 21,510 1,560 1,610 1,660 1,720 1,780 1,840 11,4301,4701,5101,5601,6101,6701,730此表适用于现有人员进行新旧薪酬方案对接，以确保平稳过渡对于各职级人员现有薪酬进行“就近”原则套入档位，从而确立新的档位比如：8级某岗位张某现在3230元，在岗级中“薪酬就近”入4档示例单位：元工资包管理∣ 结构及影响要素存量工资包M1涨薪工资包M2净增人员工资包M4离职补偿工资包M3•工资标准上涨时产生•影响因素ü涨薪时间、涨薪幅度、涨薪人员数量•权责发生制下每年应分摊的离职补偿•影响因素ü各层级人员数量、离职补偿单价•例行产生•影响因素ü存量人员数量和薪酬水平薪酬结构•随人员净增产生•影响因素ü净增人数、净增人员薪酬水平各序列奖金包设计∣ 设计举例管理序列固定年薪+绩效年薪*经营系数/效益/奖励年薪/对赌虚拟股份-利润分红/延期支付专业序列基本工资+岗位工资+绩效工资+年终效益奖金+专项奖金+项目或奖金包分配+利润中心转型研发序列基本工资+岗位工资+绩效工资+技能工资+项目奖金+其他奖金业务序列基本工资+岗位工资+绩效工资+工龄工资+业绩提成+其他奖金生产序列计件工资/计时工资制工程/项目序列项目奖=工程项目合同额*单体项目系数*提成比例*项目难度系数*项目完成系数津贴、福利梳理∣ 设计流程Devine focal question调查员工福利的需求设计员工福利计划论证员工福利计划的可行性反馈员工福利计划的意见实施员工福利计划外部因素内部因素成本收益分析福利管理办法确定标准制定参考制度管理津贴发放设置目的津贴补贴设计流程福利设计流程人才激励月历制作∣ 参考模板1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月10年1月2月个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券个人奖及奖券荣誉奖工作推动激励工作推动激励（招聘推荐奖/优秀新员工、思想导师/十佳PLPM ……）部长奖/行业奖部长奖/行业奖及时嘉奖部长奖/行业奖部长奖/行业奖产品线总裁奖产品线总裁及时嘉奖产品线总裁奖产品线总裁奖BG总裁奖/行业奖BG 行业及时激励奖BG 行业奖BG 行业奖/总裁奖公司金牌奖公司金牌奖产品线评选BG 评选二级部门评选四级以下部门评选注：以上时间信息供参考，具体以各部门XX 年奖励方案为准。
企业培训管理全案思维导图(超级实用)
右
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
左
文字 words 逻辑 logic 数字 numbers 順序 sequence 线性 linearity 分析 analysis 清单
lists
脑神经细胞结构与思维导图
二、思维导图绘制
2.1 准 备
● 没有画上线条的空白纸张。 ● 彩色水笔和铅笔。 ● 你的大脑。 ● 你的想象！
2.3 绘制思维导图注意事项
使用联想
（1）在分枝之间进行连接时，可使用箭头； （2）使用代码； （3）使用各种相关的色彩，图示、符号；
2.3 绘制思维导图注意事项
形成个人风格
（1）布局合理，层次分明 （2）条理顺序，使用数字 （3）图形简洁，清楚易懂 （4）夸张手法、有趣 （5）颜色搭配和谐，总体效果好
科学研究已经充分证明：人类的思维特征 是呈放射性的，进入大脑的每一条信息、每 一种感觉、记忆或思想（包括每一个词汇、 数字、代码、食物、香味、线条、色彩、图 像、节拍、音符和纹路），都可作为一个思 维分支表现出来，它呈现出来的就是放射性 立体结构。
1.1 思维导图是怎样来的?
英国著名心理学家东尼·博赞在研究 大脑的力量和潜能过程中，发现伟大的 艺术家达·芬奇在他的笔记中使用了许 多图画、代号和连线。他意识到，这正 是达芬奇拥有超级头脑的秘密所在。在 此基础上，博赞于19世纪60年代发明了 思维导图这一风靡世界的思维工具。
就像你看到的一样，此时此刻，你的思维导图基本上是 由线和词汇组成的。那我们怎样才能改进它呢？
绘制思维导图范例
绘制思维导图范例
• 第三阶段 现在，让我们用联想来扩展这幅思维导图。回到
你绘制的思维导图上，看看你在每一个主要分支上所 写的关键词。这些词是不是让你想到了更多的词？例 如，假如你写下了“橘子”这个词，你会想到颜色、 果汁、佛罗里达、维生素c等。
陈劲：世界一流创新企业评价指标体系研究
陈劲：世界一流创新企业评价指标体系研究来源：《创新科技》杂志2020年第6期作者：文/陈劲，国荣毓，刘畅摘要：世界一流创新企业是我国建设成为创新型国家和世界科技强国的重要战略支撑。
在对国内外学者有关创新型企业的研究进行梳理的基础上，本文进一步阐释和区分创新型企业、创新型领军企业和世界一流创新企业的概念和内涵。
以培育世界一流创新企业为导向，从战略管理能力、创新基础、创新投入、创新产出四个维度构建创新型企业评价指标体系，并以该评价指标体系为基础，为三类企业设置发展标准，以期为引导创新型企业成长、打造创新型领军企业、培育世界一流创新企业提供理论和实践参考。
引言“惟创新者进，惟创新者强，惟创新者胜。
”创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证，是引领发展的第一动力。
企业是我国创新驱动发展战略实施的主体支撑，培育世界一流创新企业对于我国建设成为世界科技创新强国、成为世界主要科学中心和创新高地具有重要意义。
2005年，国家科技部、国资委、全国总工会三部门联合启动创新型企业试点工作，发挥先进示范作用，促进企业成为技术创新的主体，激发企业自主创新活力。
党的十九大对我国企业不断增强创新力和国际影响力提出了更高的要求和新的奋斗目标，明确提出要“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。
打造世界一流创新企业，既要求企业具有持续的自主创新能力，又要求企业建立和完善利于创新的内在机制；不仅要求企业关注自身规模和效益，还要求企业具有整体观，关注社会需要和人类发展，形成科技创新和制度创新双轮驱动，实现经济效益与社会效益同步发展的双重价值。
中国创新创业环境的日益改善催生了一批创新型企业，同时，企业通过转型创新，实现跨越式发展，涌现出华为、腾讯、阿里巴巴等一批具有国际竞争力和影响力的创新型企业。
但是也必须看到，中国企业仍普遍面临产品附加值低、全球价值链的“低端锁定”、关键技术自主可控能力弱等困局，这些短板与不足使得中国企业距离世界一流创新企业仍存在一定的差距。
思维导图：创造高效的智能型企业
思维导图：创造高效的智能型企业如果要选出时下国外最流行的企业管理工具？那么“思维导图”无疑是其中最有竞争力的一种！作为一种由英国著名大脑潜能和学习方法研究专家托尼·博赞创造的全新思维模式，目前全球已经有超过2.5亿人在使用“思维导图”。
而在企业界，“思维导图”也被许多大企业成功应用并且取得了想当出色的效果。
在美国波音公司，使用“思维导图”是波音公司质量提高的有效手段之一。
波音公司将所有的飞机维修工作手册绘成一张25英尺的思维导图，使得原来要花一年以上时间才消化的数据，现在只要短短几周就可以掌握。
仅此一项，就帮助波音公司节省了一千万美元。
而在美国Fluor Daniel公司，“思维导图”已经是公司办公的必备工具，公司用“思维导图”来安排会议日程，做“头脑风暴”，设计组织结构图，记笔记和写总结报告。
有效提高了企业的运营效率……面对上述的种种成功应用，我们不禁要问：“思维导图”究竟是一种什么样的神奇工具？它到底是如何为企业带来成功的呢？按照思维导图创造者博赞先生的说法：“思维导图是一种新的思维模式。
它结合了全脑的概念，包括左脑的逻辑、顺序、条例、文字、数字，以及右脑的图像、想像、颜色、空间、整体等。
透过心智绘图，我们不但可以增强思维能力，提升注意力与记忆力，更重要的是，能够启发我们的联想力与创造力”。
其实简而言之，思维导图就是一种开发你的思维潜力、提高思维能力的简单高效的工具。
而在卓卷教育最新推出的思维导图，对如何利用思维导图提升企业效率都给出了极为详细的阐述。
我们知道，人类的大脑思维呈现出的是一种放射性的树状结构，而我们日常在总结这种思维时往往采取诸如1、2、3、4这样的直线型方式，相互之间没有关联、没有重点。
而“思维导图”则采取一种独特的画图方式，将你的思维重点、思维过程以及不同思路之间的联系清晰的呈现的图中。
这种方式在处理复杂的问题时，一方面能够显示出思维的过程，另一方面可以很容易的理清层次，让你掌握住重点。