支付宝组织架构变迁分析

支付宝组织架构变迁分析徐渥明2012-5-1班号：M1112095学号：**********感谢陈德智老师的帮助与辅导！摘要本文以分析支付宝公司所面临的挑战为出发点，探讨了以支付宝为代表的互联网企业的组织架构变迁特点，分析其变迁策略，以组织结构变迁所带来的效果来验证其策略的正确性。

最后给出结论，在以客户为中心的企业中，事业部和扁平化组织架构是企业保持活力，快速发展的必经之路。

关键词：支付宝组织结构重组事业部快捷支付1目录摘要 (1)开篇语 (3)一、支付宝面临的挑战 (3)1.1支付宝背景介绍 (3)1.2 走的太快的烦恼 (4)1.3 支付宝组织架构变迁 (5)二、支付宝组织架构调整策略分析 (6)2.1从产品线划分到事业部划分 (6)2.2打散产品部组织架构 (7)2.3组织结构扁平化 (8)三、组织架构调整后的效果 (8)3.1 快捷支付出炉 (8)3,2 移动支付 (9)四、结论 (10)2开篇语本文的写作出发点源于一篇新闻报道，2010年1月28号，支付宝公司开会宣布组织结构调整，用户体验部并入产品部，组织结构中不再设立用户体验部。

作为曾经在支付宝工作的一员，深知支付宝的企业文化最核心的观念就是客户第一，真正以客户为出发点，非常注重用户体验。

可是，为什么这样的一家公司，会把对用户理解最深刻的用户体验部撤销，并在组织结构中不再设立用户体验部呢? 组织架构调整的出发点是什么？带着这样的问题，结合组织行为学的理论分析框架，希望能探索互联网企业的组织结构变迁模式。

一、支付宝面临的挑战1.1支付宝背景介绍支付宝是阿里巴巴集团于2004年底创办的独立第三方支付平台，现在支付宝注册用户已突破2亿，日交易额达到7亿，日交易笔数达到400万笔。

除淘宝和阿里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家；涵盖了B2C、网游、航空旅游酒店、教育缴费、公共事业缴费、传统行业（物流、保险等）、海外商户等领域。

这些商家在享受支付宝服务的同时，更是拥有了一个极具潜力的消费市场。

下面的一组数据更是直观的说明了支付宝用户的飞速增长，从2004年到2009年，每年的用户数量几乎是成倍增加，非常符合互联网中的Metcalfe定律：网络价值同网络用户数量的平方成正比。

第三方支付工具积累的大量用户第三方支付工具积累的大量用户具有较高的社会价值和商业价值，促使第三方支付工具的使用范围走出网购进入更多的领域，进一步推动了第三方支付工具的高速增长。

3图一. 支付宝用户的飞速增长1.2 走的太快的烦恼支付宝是一家快速成长的企业，然而并不是没有隐患。

2010年初的年会，本应是企业辞旧迎新的起点，然而阿里巴巴集团董事局主席马云却将这道“例牌菜”吃出了新意。

当一千多名月22日，当一千多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭州人民大会堂参加公司年会的时候，他们迎来的却是一个“沉闷”的开场。

没有舞台装饰，没有音乐背景，甚至没有灯光，黑暗中所有支付宝员工听到的是一段段来自用户的声音，所有的声音片段都来自于客户部门的电话录音。

录音的内容很刺耳，没有常见的歌功颂德，“没有任何好话”，全部都是指责、抱怨、无奈、骂、恨、批评。

“烂，太烂，烂到极点。

”马云随后登台，并选择在此场合如此形容支付宝的用户体验。

短短5年内，支付宝的交易额以每年100%的速度增长，支付宝的用户体验并非一无是处，然后，支付宝所遇到的问题是典型的大企业病。

“以前用户少，需求集中。

所以更容易专注。

”“做的东西太多，精力不够，机制繁琐。

”这是导致支付宝用户体验没有做好的主要原因，“用户体验没有跟上支付宝的发展速度”。

来自于内部人士的声音反映了组织结构上的问题。

“去年我们有大约200多个新产品上线。

”有些产品由于用户体验没有做好，用户流失很快，而团队又忙着开发下一款产品去了，无暇顾及。

随着用户数量的猛增，支付宝收到的来自用户的抱怨也越来越多。

以前由于各个部门各管各事，支付宝的一款新产品需要在各部门之间来来回回不断调整，完善一款产品往往需要两个月以上时间。

“当一个公司或者部门大了，分工越来越细的时候，会碰到这样的问题。

”4除此之外，支付宝面临的另一个问题就是太过“保守”。

除了2005年支付宝推出“现在支付宝做大了，就会开始担心各种各样的问题，如安全问题、政策风险等等。

”上述内部人士表示，这也是目前制约支付宝发展的一个负担。

1.3 支付宝组织架构变迁支付宝经过了数次的组织架构变迁，从创始之初的50人团队，到2010年近一千人的规模，支付宝的组织架构经过数次的变迁。

经过马云的斥责，支付宝的组织架构又会做何改变？2005年，支付宝初创之时，部门划分非常简单，50余人的团队分工并不十分明确，一个开发工程师可能也要充当测试工程师，甚至产品经理。

员工可以直接的与总经理沟通，基本同处一室。

经过三年的发展，2008年支付宝达到了500人的规模，已经形成了较为完备的公司体系。

如下图所示：图二. 2008年支付宝组织架构在支付宝创业初始，技术部和产品部是划分在一起的。

其中，技术部主要负责产品的开发，产品部则起到了搭建用户和技术之间桥梁的作用，将来自市场的需求整理成各种服务和5产品。

用户体验部负责用户的调研，收集用户需求，简化产品流程。

在支付宝创业初始，产品部无疑是起到了很重要的作用，像担保交易这样具有极高创新性的产品，在这次组织架构中被拆散不再组建的用户体验部，便属于产品部。

在互联网的飞速发展中，产品部反而成为了阻碍公司发展的瓶颈。

原因在于，所有的市场需求都集中在产品部这样一个瓶颈部门，而产品部的响应速度无法赶上市场发展的速度。

同时，当时的产品线已经非常庞大，虽然已经按照交易，客户，银行等业务将支付宝划分成了多个不同部门，但是，产品与产品之间的关系如何梳理？一款产品诞生以后，投入的精力和关注度便越来越小，产品投入的边际受益也越来越低。

打散产品部组织架构的最终目的，是为了让企业内部的沟通更加顺畅，更快速的响应市场。

二、支付宝组织架构调整策略分析2.1从产品线划分到事业部划分互联网公司基本得到公认的是以“产品线”划分公司组织架构为最理想最高效的模式，如此一个产品的所有参与者受共同价值观的驱使，所有人的节奏和目标理应一致，理论上肯定1+1>2。

如果把“部门”看作纵向结构的话，那么“团队”就是横向结构。

“部门”以产品线为分类逻辑，“团队”以专业技术为分类逻辑。

根据产品三要素中“商业、设计、研发”的结论，其中“商业”为产品线划分的依据。

“事业部”组织架构即是如此，各事业部其实是相对独立的产品或产品群体系。

事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管。

事业部制有如下主要特点：1.专业化管理部门：只为某一产品群负责，例如支付宝的无线事业部，即专门负责支付宝所有的无线产品。

当然，2012年无线事业部的解散，也是因为无线事业部的盈亏平衡点无法达到。

62.集中政策，分散经营：高层领导集中于研究和制定企业发展的各种方针和政策，而把最大的管理权限下放到各个事业部，事业部具有高度的自治权。

3.利润中心，独立核算：意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部的经济来往遵循“等价交换”原则。

事实上，早在支付宝划分事业部之前，已经和淘宝经济上遵循等价交换原则。

如果从阿里集团的角度来看，支付宝和淘宝分属2个不同的事业部。

4.职能制组织结构设计：事业部虽然有自己的管理部门，但是也会与母公司共享一些公司资源，如法律，公共关系，采购等。

当产品线越来越多，产品群越来越庞大，则需要考虑为产品群设立独立的“事业部”，而阿里集团可能让各产品群成立更独立的“子公司”。

比如“阿里巴巴”是个集团公司，目前旗下包括“阿里巴巴网络有限公司、淘宝网、支付宝、阿里云计算”。

2011年，阿里巴巴又将淘宝拆分成了“淘宝”，“一淘”，“淘宝商城”，它们各自是相对独立的产品线。

另外，互联网产品的规则是逆水行舟——不进则退，因此阿里集团曾经的“阿里妈妈、阿里软件”这样的产品该合并就合并，该消失就消失（其团队均已合并进了淘宝）, 中国雅虎更是早早遭到了阿里集团的遗弃。

互联网的产品的变革速度是非常快的，当某个事业部即使在市场竞争中遭到客户冷雨，也可以快速的调整事业部的结构和方向，甚至放弃，以便更灵活的适应市场发展要求。

2.2打散产品部组织架构2010年彭蕾出任支付宝CEO之后，将2010年确定为“支付宝体验年”，产品部门员工打散分配到了每一个事业部之中，按照“包产到户”的形式管理。

同时，将用户体验定为所有业务部门考核的第一指标。

付款成功率、用户付款时长、订单转化率成为关键考核指标。

事业部的大调整也由此展开。

以原先的金融事业部为例，银行合作部改名银行服务部，从经理到职员，也经历了一次大换血。

2010年的1月到4月，整整一个季度，金融事业部都是大大小小的会议，各种整改与反思得以不断推进。

最终，为了推动与银行相关的支付体验升级，实现与银行的有效沟通，金融事业部开始变革为区域化管理。

原来支付宝金融事业部的员工几乎都在杭州，不得不频繁往返于上海、北京和深圳拜访各家银行，而现在几大城市中都有专职工作人员，由专门的小组或个人负责7与银行一一对接，以此改善与银行的沟通，打通银行网关，丰富消费者和商户在支付、收款方面的选择。

与之类似，支付宝的各个部门都在2010年进行了超大规模的内部整合。

毕竟，支付宝是连接着消费者与商户的资金通道，只有打磨消费者的体验，提升消费价值，支付宝才能站稳C端市场份额，扩大交易份额，吸引商户的投入，进而揣摩商户的体验，为企业提供有针对性的金融解决方案。

2.3组织结构扁平化扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。

科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。

这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。

而扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。

2010年后的支付宝的组织架构，就具有扁平化特点，事业部内的一个普通工程师，只要有能力并经过合理论证，都可以启动一个项目，只要该项目是有价值的。

而他的领导只需要提供资源。

扁平化组织的特点是：以部门利益最大化为核心，这种组织形式有利于大企业实现多元化经营。

三、组织架构调整后的效果2010年以来，支付宝围绕着“用户体验”优化并延伸着自己的支付模式，组织架构调整的目的，是为了更快的响应市场。

在新的组织架构下，创新速率明显变高，支付宝煞费苦心打造了多款真正具有创新性意义的产品，例如，多样化的移动支付，高度简化的快捷支付、线下付款的POS支付，如此，将“追求极致体验”的公理化信念，转变为撬起成功的伟大支点。