高管五道题(1)

高管五道题（粗体字答案是课件和课堂记的笔记，非粗体字答案是之前传的34道题的答案，仅供参考。

）正式组织与非正式组织管理有什么区别？正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。

正式组织的特征：1、以组织行为为特征的行为。

2、相互作用的行为体系。

3、有一定结构、统一目标、特定功能的行为体系。

三要素:协作意愿、共同目标、信息沟通非正式组织是两个或两个以上的个人的无意识地体系化、类型化的心理因素的系统。

非正式组织的特征：1、无明确结构、形态，可识别性差。

2、个人协调性高。

3、侧重心理侧面、非理性侧面。

4、通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响。

非正式组织对正式组织的作用1．非正式组织创造正式组织产生的条件；2．非正式组织赋予组织以活力3．促进信息沟通；4．有助于维持正式组织的内聚力；5．维护个人完整人格正式组织对非正式组织的作用1．正式组织为非正式组织形成创造条件；2. 为非正式组织长期存在和发展创造条件正式组织与非正式组织的突出区别表现为是否程序化以及各自的目的不同。

正式组织的设立、运作和解散都是程序化的，而非正式组织则更多的体现非程序化的特征；正式组织与非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。

正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。

因此，维系正式组织的主要是理性的原则，而非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。

它要求成员遵守共同的，不成文的行为规则，不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力促使成员自觉或不自觉的遵守。

对于那些自觉遵守维护规范的成员，非正式组织会予以赞许，欢迎和鼓励，对那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑，讥讽，孤立等手段予以惩罚。

因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立等感情上的因素。

正式组织运转后要促进非正式组织的形成，这样有利于正式组织的效率的提高，通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的的行为规范，注意做好非正式组织的的领导人物，充分发挥他们的积极作用，引导非正式组织提供积极地贡献。

非正式组织形成后，正式组织既不要利用行政方式或其他强硬措施来干涉其活动，又不能任其自由，避免产生消极影响。

现代管理有哪些特点？1）适应快速变化的管理。

2）鼓励创新变革的管理。

3）倡导以人为本的管理。

4）强调合作共赢的管理。

管理者必须注意以下五个问题：公司所有权结构正在发生根本性变化，它必然导致管理方式的变化；管理者应当具有利用信息（不仅仅只具备电脑水平）来影响决策和创新的能力；更新旧有的指挥和控制的老观念，学会运用协助、激励等手段，寻求合作与双赢；重视知识管理，重视人力资本，充分发挥知识工作者的作用；最高管理者的职责首先是指出明确的方向，其次是为公司的发展战略做出说明，要善于用公司的“成果”来证明思路的正确性。

企业应如何建立学习型组织？学习型组织就是组织中存在着不同于个人学习的一种组织学习，并成为企业立身的一个基本原则的组织形式，它能够认识环境、适应环境、进而能动地作用于环境。

学习型组织的特征:组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性团体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平式结构；自主管理；组织的边界将被重新界定；员工家庭与事业的平衡；领导者的新角色.如何建立学习型组织：1）与企业组织结构走向（管理幅度与管理层次）有关系。

2）企业文化。

3）工作流程。

简化流程，提高速度。

4）信息化。

5）员工培训6）创新机制。

创新通过制度来保障。

“学习是个过程而不是结果。

”一、学习型组织的概念及内涵：学习型组织是指透过健全的机制，让组织中的学习功能能够有效发挥，使得组织能够创造、维持生存竞争力，同时组织和组织中的成员也因此而更有价值和意义。

可归纳出学习型组织三个层次的内涵：①层次扁平化。

在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；②组织咨询化。

整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；③系统开放化。

组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合起来。

二、创建学习型组织必须的“五项修炼”企业创建学习型组织必须首先进行“五项修炼”，彼得说的五项修炼是：1、自我超越自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。

自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。

自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。

自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。

2、改善心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。

心智模式存在的形式：①存在于人们的潜意识中②心灵地图③极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式：①简单的概括性看法（如人是不可信的）②复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）3、建立共同愿景共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。

共同愿景包含了四个方面的要素；（1）愿景。

我们想到的未来的图像。

（2）价值观。

我们如何达到我们的目的地。

（3）使命。

组织存在的理由。

一个组织存在的理由就是我们要在这里共同完成的任务。

（4）目标。

我们期望在短期内达到的里程碑。

4、开展团队学习团体是整个组织学习的一个学习单位。

团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。

5、进行系统思考系统是由相互联系，相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。

它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。

系统作为严格整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。

学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

如何理解管理者与领导者的区别。

郭士纳说：“卓越的企业不是管理出来的，而是领导出来的。

”管理者的主要作用是运用职权，依据规章制度，通过加强管理的各项工作，在组织中建立良好的秩序与控制，指挥组织下属，共同完成上级布置的任务，实现组织目标。

领导者的主要作用在于运用影响力（人格魅力专业技能等）引导追随者适应环境，抓住机遇，不断创新，实施改革，使组织拥有长久竞争力。

管理者不一定是好的领导者，领导者培训不是学具体的技术，管理者可能领导力不够，领导意味着在组织中建立起人们所共享的方向，文化和价值观，意味着将组织的目标沟通到所有的成员当中，还意味着领导者要鼓舞人们以一种有效的方式去实现高的业绩。

领导力三要素：明确要把人们带到何处去（定向）；让所有人都清楚要跟你到何处去（沟通）；营造一种众志成城的氛围（激励）管理主要关注组织的资源和工作，主要包括获取，分配，使用和部署组织的资源，而管理者也就相应的扮演着公司职员的角色。

管理者和领导者不是两个单独的个体，管理者：否定，拒绝，抵抗，放弃；领导者：认同，接纳，支持，执行。

管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。

传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，但随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。

领导者：务虚者，策划变革，制定战略，把握方向，目的就是推动改革；举重若轻；管理者：务实者，执行领导者的战略布署，完成领导者的战略任务；举轻若重；区别一：领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者领导者，首先规划蓝图，领引全体职员，目标导向。

领导者要的足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。

即领导者首先是变革者与规划师。

管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。

管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。

总体说来，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。

区别二：领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。

作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。

因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。

即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。

区别三：领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，启到示范带头作用，以身作哲。

而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不正之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。

区别四：领导者给出方向，管理者寻找方法一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。

领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。

而管理者而是为了达成目标的而寻找最合适的方式的人，提升同伙的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。

企业应当如何进行企业文化建设。

文化是人类精神文化和物质文化的综合，文化谈不到有和无的问题，企业文化建设有自觉和不自觉之分。

企业文化要有内涵有故事，企业文化有强制的灌输，企业文化可以带来直接的经济效益。

文化管理是以人为中心的管理。

企业文化是指处于一定经济社会文化背景之下的组织在长期的发展过程中，逐步生成和发展起来的、日趋稳健的、独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯、规章制度和外界形象等。

企业文化的内核是价值观，具体而言可以分为三个层次：一是物质行为层，指的是那些视之有形、闻之有声、触之有觉的文化形象，如企业形象、产品形象、厂容厂貌、产品外观和包装、技术设备等。

二是制度层，主要体现在企业的规章制度、组织机构、企业内部和外部的人际交往、工作制度等方面。

三是精神层，它是渗透在企业员工心灵之中的意识形态，包括理想信念、道德规范、价值取向、经营思想等，即共同的价值观。

企业文化的建设有以下方法：一是确定企业文化管理体系，制定企业文化战略；二是确立企业文化经营哲学和价值观体系，提炼企业精神；三是建设企业环境、加强企业文化的基础工作；四是有计划地有方法地宣贯企业文化；五是培育企业道德和美学，塑造高信誉度、高美誉度的企业形象；六是培养企业家文化和企业家风范；七是严格规范员工的行为规范，形成高尚的行为模式；八是开展丰富多彩的文化活动。