二级人力资源管理师考试经典总结(12页-方便复习)
人力资源管理师二级重点复习整理
人力资源管理师二级重点复习整理一、多选题1、组织设计理论分为：静态设计理论、动态设计理论；静态设计理论要紧研究对象：组织体制（权、责机构）、机构（部门划分的形式与结构）、规章（管理行为规范）。
2、专业分工与协作的要紧措施有：实行系统管理、设立委员会及会议、制造协调的环境。
3、有效管理幅度受职务的性质、人员素养、职能机构健全与否的影响。
4、企业在确定内部上下级管理权利分工事，要紧考虑的因素为：企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平与人员素养的要求。
5、部门结构模式要紧有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制。
6、部门结构模式的组合原则：以工作与任务为中心（直线制、职能制、直线职能制、矩阵制）、以成果为中心（事业部制、超事业部制、）、以关系为中心（跨国公司）。
7、企业要紧的组织进展战略：增大数量战略（进展阶段）、扩大地区战略（行业进一步进展）、纵向整合阶段（行业增长阶段）、多种经营战略（行业成熟期）。
8、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
9、人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。
10、定员定额分析法包含：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法。
11、内部供给预测的方法：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
二、简答题1、组织设计的基本原则？答：任务与目标原则；专业分工与协作的原则；有效管理幅度原则；集权与分权相结合的原则；稳固性与习惯性相结合的原则；2、组织结构设计的程序？答：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式；企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通；2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不一致的，相对对立的部门；3 为各个部门选择适合的部门结构，进行组织结构设置；4 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5 根据环境的变化不断调整组织结构。
二级人力资源管理师考试复习资料(记忆重点)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
二级企业人力资源管理师总结(权威)
第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构的设计●组织结构设计的基本原理组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，它事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一）组织设计理论的内涵1、组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论又称广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、环境、权力、沟通等，都属于其研究对象。
组织设计理论又称狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
由此可见，组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
2、组织理论的发展：古典组织理论：以韦伯、法约尔等行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。
现代组织理论：以权变管理理论为依据，强调应按企业的内外部条件而灵活进行组织设计。
3、组织设计理论的分类：静态的组织设计理论:研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；古典组织学派；主导地位、核心内容。
动态的组织设计理论：加进了人的因素和组织结构设计，以及组织在运行中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等；现代组织设计理论。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，二者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则厄威克提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。
孔茨提出了健全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
二级人力资源管理师考试经典总结(12页-方便复习)
1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)
2.需求(是困难最重要的,参考配置)
3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)
4.人(职前培训,弥补不足)5.HR费用计划(控制成本)
6.HR政策调整(确保HR适应发展需要)
7.进行评估并提出对策
1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.
狭义HR规划
广义HR规划
HR规划作用
企业HR规划的环境
HR规划的基本原则
1.人员配备计划
2.人员补充计划
3.人同晋升计划
晋升内容含条件\比率\时间
1.人员培训开发
2.员工薪酬激励
3.员工绩效管理
4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)
1.满足总体战略发展要求
2.促进HR管理的开展
整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标)
3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段
注意问题:
1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查
2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.
3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司
模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任
分公司与总公司
出现在横向合形成的企业
分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程
子公司是独立的法人企业需承担有限责任
母公司与子公司
人力资源管理师二级考试重点总结
人力资源管理师二级考试重点总结企业人力资源管理师考试重点归纳第一章人力资源规划一、组织结构设计的基本理论组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。
组织设计虽然是一项操作性很强的工作，可是它要在企业组织理论的指导下进行的。
组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织理论包括组织设计理论。
1．组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，设计理论被称为狭义的、小组织理论2．前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。
3．二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。
组织理论的发展：1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
组织理论的分类：静态（体质、机构、规章）和动态（静态占主导地位），动态是静态的进一步发展组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：1、任务与目标原则（最基本的）2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性与适应性相结合的原则★新型组织结构模式：*1．超事业部制——适用于规模巨大、产品种类多的企业2．矩阵制——双道命令系统，将企业横向与纵向较好结合3.多维立体组织结构——跨国跨地区公司1）矩阵制和事业部制相结合2）产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心4．模拟分权组织结构：5.流程型组织6.网络型组织企业组织结构设计的内容：组织的职能设计：1．步骤：职能分析、职能调整、职能分解2. 方法：基本职能设计、关键职能设计组织的部门设计：1．部门纵向结构的设计——管理幅度（方法：经验统计法、变量测评法）、管理层次2. 部门横向结构的设计不同组织结构设计的原则：以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、超事业部制、模拟分权制以关系为中心：多维立体组织模式、流程型、网络型企业战略与组织结构：1.增大数量战略——发展阶段——简单的结构2.扩大地区战略——行业进一步发展——职能部门结构3.纵向整合战略——行业增长阶段后期，减少竞争压力——事业部制4.多种经营——成熟期——矩阵结构或经营单位结构★企业组织结构变革的程序：*（一）、组织结构诊断1、组织结构调查：A工作岗位说明书B组织体系图C管理业务流程图2、组织结构分析:A内外环境引起战略目标改变B决定企业经营关键职能C分析各职能性质类别3、组织决策分析：A决策影响的时间。
人力资源管理师2级总结必考
人力资源管理师2级总结必考人力资源管理师（二级）是一项对人力资源管理基本知识和技能进行考核的职业资格证书，是人力资源管理领域的重要证书之一、考试内容涵盖了企业人力资源管理的各个方面，包括劳动法律法规、用人单位的组织与人事管理、薪酬规划与绩效管理、职业道德和文化建设、培训与发展以及劳动关系协调等内容。
以下是我对人力资源管理师（二级）考试的总结和必考知识点的梳理。
首先，劳动法律法规是人力资源管理师考试的重点内容之一、考生需要熟悉劳动合同法、劳动争议调解仲裁法、劳动保障监察条例等相关法律法规，了解用人单位在人事管理中的法律责任和义务，掌握相关法律的适用范围和具体规定。
其次，用人单位的组织与人事管理也是考试中的重点内容。
考生需要了解企业的组织结构与职能划分，了解人事管理的基本要素和流程，掌握招聘、录用、培训、绩效管理等人事管理的方法和技巧，以及如何开展员工关系的维护和沟通。
薪酬规划与绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，也是考试必考的内容。
考生需要了解薪酬制度的设计和调整，掌握绩效考核的方法和指标，了解绩效管理的重要性及其在人力资源管理中的应用，同时还需要了解奖励和激励制度的设计与实施。
职业道德和文化建设是组织发展中至关重要的因素之一、考生需要了解职业道德的内涵和价值观，掌握企业文化建设的方法和策略，以及怎样使员工跟随企业的价值观念和组织文化进行工作。
培训与发展是人力资源管理中不可忽视的内容，也是考试中重点考察的内容。
考生需要了解培训的目标和方法，了解岗位需求和员工能力评估的方法，掌握培训计划的制定和执行的要点，了解员工发展规划和职业生涯管理的方法。
最后，劳动关系协调是人力资源管理的重要内容之一、考生需要了解劳动关系的基本原理和法律规定，了解劳动争议的化解和调解的方法，以及企业与工会的关系和相关政策法规。
总之，人力资源管理师（二级）考试内容广泛，涉及面较广，需要考生全面掌握人力资源管理的基本理论和方法，熟悉劳动法律法规，并具备一定的实践经验。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
企业人力资源管理师二级知识点总结
企业人力资源管理师二级知识点总结一、人力资源战略规划与组织发展1.人力资源战略的定义和作用-人力资源战略的概念、分类和制定过程-人力资源战略与企业战略的关系-人力资源规划与组织发展的基本概念和意义2.人力资源战略制定与执行-人力资源规划与组织发展的步骤和程序-人力资源规划的目标、方法、技术和工具-人力资源规划与组织发展的实施与控制3.组织变革与员工适应能力-组织变革的概念、类型和原因-组织变革与员工适应能力的关系-组织变革的实施步骤和管理策略二、薪酬与福利管理1.薪酬管理-薪酬管理的基本概念、目标和主要内容-薪酬管理的原则和方法-薪酬体系的设计与管理2.福利管理-福利管理的基本概念、目标和分类-福利管理的原则和方法-福利计划的设计与实施3.绩效考核与激励管理-绩效考核的概念、目的和方法-绩效考核指标的设计与管理-激励管理的基本原则和方法三、人力资源培训与开发1.培训需求分析与培训计划制定-培训需求分析的方法和程序-培训目标和培训计划的制定-培训资源的管理与开发2.培训实施与评估-培训方法和讲解技巧-培训实施的组织与管理-培训效果的评估与改进3.组织学习与团队建设-组织学习的概念、类型和过程-组织学习的组织与支持-团队建设的原则和方法四、员工关系与劳动法律法规1.劳动法律法规-劳动法律法规的基本概念和分类-劳动法律法规对企业的影响与应用-劳动法律法规的遵守与执行2.员工关系管理-员工关系管理的目标和重要性-员工关系管理的方法和技巧-员工关系管理的常见问题与处理以上是企业人力资源管理师二级考试的主要知识点概述，考生可以根据这些知识点进行有针对性的复习和准备，以提高通过考试的几率。
人力资源管理师(二级)知识点总结
人力资源管理师(二级)知识点总结人力资源管理师（二级）的知识点涵盖了人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等多个方面。
以下是这些领域的重点内容总结：1. 人力资源规划：- 组织结构设计与优化- 人力资源需求预测与供给分析- 人力资源规划的制定与实施2. 招聘与配置：- 招聘流程设计与管理- 面试技巧与评估方法- 员工选拔与配置策略- 多元化招聘渠道的利用3. 培训与开发：- 培训需求分析与计划制定- 培训方法与技术的应用- 员工职业发展规划- 培训效果评估与反馈4. 绩效管理：- 绩效考核体系的建立与实施- 绩效指标的设定与评价- 绩效反馈与沟通技巧- 绩效改进计划的制定5. 薪酬福利管理：- 薪酬体系设计与管理- 薪资调查与市场定位- 奖金与激励机制的建立- 福利政策与员工满意度6. 劳动关系管理：- 劳动合同管理与执行- 劳动争议处理与预防- 员工关系与沟通技巧- 企业文化建设与维护7. 法律法规与伦理：- 劳动法律法规的了解与遵守- 人力资源管理中的伦理问题- 企业社会责任与合规性8. 人力资源信息系统：- 人力资源信息系统的选型与实施- 数据管理与分析- 信息技术在人力资源管理中的应用9. 人力资源战略与创新：- 人力资源战略的制定与对齐- 创新思维在人力资源管理中的应用- 组织变革管理与人力资源的角色这些知识点是人力资源管理师（二级）考试的重点内容，考生需要对这些领域有深入的理解和掌握，以便在实际工作中有效地运用人力资源管理的理论和方法。
人力资源二级管理师考试心得总结（通用5篇）
人力资源二级管理师考试心得总结（通用5篇）人力资源二级管理师考试心得总结篇1去年11月份我参加了国家劳动和社会保障部的人力资源管理师(二级)考试，今天成绩公布了，很幸运，我过关了，理论64分，实操60分，综合84分。
在此，首先要感谢培训机构的全力帮助，还要感谢网上上传相关学习资料的各位前辈们，在考试前的复习中，我曾在网上下载了一些十分有用的学习资料，特别感谢大家无私的帮助。
我现在一家通信企业做人力资源管理工作。
人力资源管理师逐渐已成为本行业的一个通行证，已被越来越多的企业认可。
20xx年，我报名参加了11月份的二级考试。
现就考前复习、考试经验技巧同大家分享，希望更多的业内人士通过考试获得执业资格。
首先，说说报名。
报名时培训机构要选好，最好选择当地实力和过关率较高，管理正规的培训机构。
当然，你如果直接到鉴定中心报名，然后自学也可以，但是这需要很强有自学能力和精力。
如果从培训机构报名的话，报名、上课、考试、取证等都由培训机构一手搞定，你只需要交线，然后好好学习即可，别的无需多管。
费用嘛，二级的一般在一千五至两千左右不等，报名的时候，应该对课程安排和课时有一个了解，然后再交钱。
第二，参加二级考试的大多都是在职的人力资源管理人员，有的已是主管，当然不是做人力的也有。
一般来讲，现职人力资源管理人员，且在三十左右的人过关率较高。
因为他们的记忆力和精力相对较好，又有实践工作经验，对知识的理解、掌握程度较高。
而那些没有实际工作经验的人员相对就难度大一些。
报名后，培训机构安排的课程，如无特殊情况都应该去听，毕竟讲课的老师会有一些技巧教给你，如果一次课都不去听，过关的可能性就极小了。
所以，听课、看书要结合起来。
大家知道，一般从正式上课到考试最多也就是一个半月左右的时间，很紧张，一共三本书(不算职业道德)。
在这么短的时间内掌握还是有一定难度的，所以除听课外，自己看书也很重要。
当然，重点要放在主教材上，基础知识到考前老师一般都会划重点，再说基础知识占比很小，法律手册的内容不会考，但会涉及，所以也不用花费太多的精力，主教材分六章，每一章中都有不同的重点内容，在考试指南那本书中都有。
人力资源管理师二级知识点整理
第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节 人力资源战略 （9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2<—组织设计的原则岗位或职位。
企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
2者的关系） 3．企业战略分类和战略管理模式 企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理 （9） 重点章节！ 1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展 （3）人力资源战略管理阶段人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
目前大部分中国企业还处于第一和第二阶段的中间2．人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面企业战略是所有人力资源问题的根本。
人力资源管理师二级考试-超精总结笔记(荐)
第一章人力资源规划(2)第一节企业组织结构设计与变革(2)第一单元企业组织结构设计(2)第二单元企业组织结构变革(5)第二节企业人力资源规划的基本程序(8)第三节企业人力资源的需求预测(11)第一单元人力资源需求预测的基本程序(11)第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法(13)第三单元企业人力资源的总量预测(16)第四单元企业人力资源的结构预测(16)第四节企业人力资源供给预测与供求平衡(17)第一单元企业人力资源供给分析(17)第二单元企业人力资源供给与需求平衡(18)第二章招聘与配置(19)第一节员工素质测评标准体系的构建(19)第二节面试的组织与实施(27)第一单元面试的基本程序(27)第二单元结构化面试的组织与实施(30)第三单元群体决策法的组织与实施(32)第三节无领导小组讨论的组织与实施(32)第一单元无领导小组讨论的操作流程(32)第二单元无领导小组讨论的题目设计(35)第三章培训与开发(36)第一节企业员工培训规划与课程设计(36)第一单元员工培训规划的制定(36)第二单元教学计划的制定(38)第三单元培训课程的设计(39)第四单元企业培训资源的开发(42)第五单元企业管理人员的培训设计(44)第二节企业员工培训效果的评估(46)第一单元培训评估系统的设计(46)第二单元培训评估标准的确立(50)第三单元培训效果评估的方法(52)第四单元撰写培训效果评估报告(54)第四章绩效管理(55)第一节绩效考评的方法与应用(55)第一单元绩效考评的方法(55)第二单元绩效考评方法的应用(57)第二节绩效考评指标和标准体系设计(58)第一单元绩效考评指标体系设计(58)第二单元绩效考评标准的设计(60)第三节关键绩效指标的设定与应用(61)第四节360度考评方法(63)第五章薪酬管理(65)第一节薪酬调查(65)第一单元薪酬市场调查(65)第二单元员工薪酬满意度调查(67)第二节工作岗位分类(68)第三节企业工资制度设计与调整(70)第一单元企业工资制度的设计(70)第二单元宽带式工资结构设计(75)第三单元企业工资制度的调整(75)第四节企业员工薪酬计划的制定(76)第五节企业补充保险(77)第六章劳动关系管理(79)第一节劳动者派遣管理(79)第二节工资集体协商(80)第三节劳动安全卫生管理(82)第四节企业劳动争议处理(84)第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架(一)组织设计理论的内涵1．组织理论与组织设计理论的对比分析组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
人力资源管理师二级知识点整理
人力资源管理师二级知识点整理一、人力资源规划与组织设计1.组织结构的基本概念和原则2.组织设计的基本原则和步骤3.组织发展的阶段和特点4.企业文化的形成与发展5.绩效管理的基本原则和方法6.绩效评价指标体系的设计和建立7.绩效管理与薪酬激励的关系8.岗位分析与工作量核算9.工作流程与职责划分10.变革管理的基本原则和方法二、招聘与配置1.招聘需求的确定和分析2.招聘渠道的选择和开发3.招聘广告的撰写和发布4.应聘简历的筛选和面试的技巧5.笔试与体检的组织和管理6.招聘后的融入和培训7.高级专业技术职务评聘工作8.配置指标的制定和评价三、培训与发展1.人力资源开发的基本概念和方法2.培训需求的分析和制定3.培训计划的编制和实施4.培训评价的方法和指标5.岗位能力模型和能力测评6.员工职业发展规划和职业生涯规划7.组织学习与学习型组织建设四、绩效管理与薪酬管理1.绩效管理的目标和意义2.绩效管理的基本原则和步骤3.绩效管理的方法和工具4.绩效考核指标体系的设计和建立5.薪酬管理的目标和原则6.薪酬管理的基本形式和要素7.薪酬制度设计和实施8.绩效薪酬关联机制的建立五、劳动法与劳动关系1.劳动法律法规的基本原则和适用范围2.劳动合同的订立、变更和解除3.劳动用工方式和劳务派遣管理4.用工制度和劳动保护的法律规定5.劳动争议处理和集体协商机制6.企业劳动关系的建立和维护六、员工关系与队伍建设1.员工关系管理的基本原则和方法2.内外部员工关系的处理和维护3.团队建设和员工的辅导与指导4.员工满意度和员工忠诚度管理5.激励机制和文化建设6.健康心理与工作压力管理七、人力资源信息系统与办公自动化1.企业人事管理信息化的原则和目标2.人力资源信息化的基本概念和应用3.人力资源信息系统的建设和管理4.办公自动化系统的应用和管理5.数据库和网络管理基础知识以上是人力资源管理师二级考试的知识点整理，希望对你的备考有所帮助。
人力资源管理师二级复习总结(理论加实践)
学习好资料 欢迎下载目录基础知识部分第一章、劳动经济学 (2)第二章、劳动法 (14)第三章、现代企业管理 (19)第四章、管理心理和组织行为 (33)第五章、人力资源开发与管理 (41)操作技能部分第一章、人力资源规划 (54)第二章、招聘与配置 (83)第三章、培训与开发 (100)第四章、绩效管理 (123)第五章、薪酬管理..............................144 第六章、劳动关系管理 (172)基础知识部分 第一章、劳动经济学第一节、劳动经济学的研究对象和研究方法1.1劳动资源的稀缺性所具有的属性：【08年5月多选考点】（1）劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性； （2）劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性；（3）在市场经济中，劳动资源稀缺性的本质表现是消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
1.2劳动力市场的功能：劳动力市场的功能与其他市场是相似的，即通过商品的供给与需求决定价格的机制，实现、调解资源的配置；解决生产什么，如何生产和为谁生产这一经济社会的基本课题。
1.3劳动经济学的研究方法：【08年5月单选考点】劳动经济学是现代经济学体系的组成部分，必须用科学的方法加以研究，并依照认识客观事物的一般规律，从劳动力市场现象的普遍联系中，概括和归纳出劳动力市场的运行规律。
（1）实证研究方法：是认识客观现象，向人们提供实在、有用、确定、精确的知识的方法，其重点是研究现象本身“是什么”的问题。
实证研究方法试图超越或排斥价值判断，只揭示经济现实内在的构成因素及因素的普遍联系，归纳概括现象的本质及其运行规律。
步骤为：①确定所要研究的对象，分析研究对象的构成要素、相互关联以及影响因素，搜集并分类相关事实资料； ②设定假设条件； ③提出理论假说；④验证。
在不同条件和不同时间对假说进行检验，用事实检验其正确与否。
检验包括应用假说对现象的运行发展进行预测。
人力资源管理师二级考试重点汇总
、八前言企业人力资源管理师（二级）《专业技能》第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬管理第六章劳动关系管理考情分析：1. 学习重点：第二章人员招聘与配置（☆）第三章培训与开发（☆）第四章绩效管理（☆）第五章薪酬管理（☆）2. 学习难点：第三章培训与开发（☆）第四章绩效管理（☆☆☆）第五章薪酬管理（少^）3. 考试情况：“理论知识”题型：单项、多项选择题；“技能操作”题型：计算分析题、案例分析题和方案设计等；“综合评审”：论文和论文答辩。
4. 考试题型：题卡作答：选择题（125题）：职业道德（分值：25，权重：20%）理论知识（分值：100，权重：80%）纸笔作答：简答、综合分析题：专业能力（分值：100，权重：100%）论文答辩：论文撰写：综合评审（分值：100，权重：100%）第一章人力资源规划第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第二节企业人力资源规划的基本程序第三节企业人力资源的需求预测第四节企业人力资源供给预测与供需平衡第五节人力资源管理制度规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计第二单元企业组织结构的变革第三单元工作岗位设计第一单元企业组织结构的设计【学习目标】明确企业组织结构设计的基本原理，新型的组织结构模式，掌握企业组织结构设计的基本程序。
【知识要求】一、组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能使分工协作达到高效，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。
（一）组织设计理论的内涵组织设计是在组织设计理论的指导下进行的, 组织设计理论是企业组织理论的一部分。
1.组织理论与组织设计理论的对比分析逻辑上看，组织理论包括组织设计理论。
2.组织理论的发展古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。
古典组织理论强调刚性结构；近代组织理论以行为科学为理论依据，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据，强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。
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第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 论包括设计理论组织理论的发展结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理组织设计基本原则 1.任务与目标原则, 1.任务与目标原则,是最基本的任务与目标原则 2.专业分工和协作原则专业分工和协作原则,重视横向协调 2.专业分工和协作原则措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3.有效管理幅度有效管理幅度( 3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系. 4.集权与分权相集合集权与分权相集合( 4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5.稳定性和适应性相结合的原则稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章 5.稳定性和适应性相结合的原则制度 2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制 2.综合考虑了产品地区职能参谋机构 3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心) 4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司出现在横向合形成的企业分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司以母子公司为主体, 通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构依托型独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司独立型智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提智囊机构及业公司和专业中心供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等 4.非常设机构非常设机构: 4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构. 企业战略与组织结构关系 3.以关系为 3.以关系为中心用于特别巨大的企业, 缺乏明确性稳定性,实用性较差 1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略. 2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整. (1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制) (4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构企业结构整合三企业组织结构评价结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者, 修正变革方案,为以后调整变革作准备依据: 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆: 征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者 4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调. 整合过程:1 :1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 整合过程:1 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段注意问题: 注意问题: 1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查 2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合. 3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改 4.先进行试点再逐步推广 5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度. 制定HR 规划的基本程序 HR 规划的基本原则 1.确保 HR 需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题) 2.与内外环境相适应 3.与战略目标相适应 4.保持适度流动性第一单元企业组织结构设计组织理论的分类1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心组织结构设计程序 1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境/企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息 2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门 3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构 4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构 5.根据环境的变化不断调整组织结构. 企业组织结构变革程序一组织结构诊断 1.组织结构调查(现状分析) 1.组织结构调查(现状分析) 组织结构调查资料:工作岗位说明书\组织体系图 \管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议 2.组织结构分析职能) 组织结构分析( 2.组织结构分析(职能) 分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别) 使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上 3.组织决策分析 3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质 4.组织关系分析4.组织关系分析二实施结构变革部门结构不同模式选择 1.以工作和任务为中心 1.以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用适用范围较小 2.以成果为中心 2.以成果为中心事业部制模拟分析制优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强, 不能真正做到以成果为中心征兆 1.经营业绩下降 2.结构本身病症的显露 3.员工士气低落,不情绪增,建议少方式1.改良式 2.爆破式 3.计划式阻力表现 1.经营情况恶化,效率下降 2.调职离职人员增加 3.争吵敌对行为多变革根本原因 1.习惯业务知识技能,失去安全感 2.因循守旧思想不了解发展的必然性措施:1.让员工参加 2.推行培训计划措施 3.大胆起用年富力强有创新的人才第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划, 规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为 1-5 年,短期 1 年狭义 HR 规划 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\ 时间企业各类人员计划的编制 1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等) 2.需求(是困难最重要的,参考配置) 3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\ 内部调动) 4.人(职前培训,弥补不足) 5.HR 费用计划(控制成本) 6.HR 政策调整(确保 HR 适应发展需要) 7.进行评估并提出对策预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测预测的作用人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2) 对组织方面组织方面的优势组织方面 1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2.提高组织的竞争力 3.预测是 HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础对 HR 的贡献：1.HR 预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性广义 HR 规划 1.人员培训开发 2.员工薪酬激励 3.员工绩效管理 4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\ 职业生涯) HR 规划作用 1.满足总体战略发展要求 2.促进 HR 管理的开展 3.协调 HR 管理的各项计划 4.提 HR 资源的利用效率 5.使组织和个人发展目标相一致人力资源预测内涵 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是 HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法. 3.供给预测:对内外部未来的 HR 补充来源情况预测. 4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求 HR 质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证 HR 与未来发展动态度适应 HR 预测的局限性 1.环境的不确定性 2.企业内部的抵制 3.预测的代价高昂 4.知识水平的限制影响 HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势 5.追加培训的需求 6.员工的移动情况 7.旷工趋向 8.方针政策 9.工作小时变化 10. 退休年龄变化 11.社会安全福利保障 1 企业 HR 规划的环境外部环境 1.经济 2.人口 3.科技 4.文化等内部环境 1.行业特征 2.发展战略 3 企业文化 4 资源管理系统1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标, 明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业 HR 存量与增量的预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对 HR 新的需求 3.企业 HR 结构预测 4.企业特种 HR 预测一准备阶段 1.构建 1.构建 HR 需求预测系统企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统 2.预测环境与影响因素分析(优劣/机会威胁) 2.预测环境与影响因素 SWOT 分析二预测阶段 1.根据岗位分析的结果确定职务编制和人员配置 2.进行 HR 盘点,统计出缺编,超编以及是符合职务资格要求; 3.将上述统计结果与管理者讨论,修正得出现实的 HR 需求量 4.对退休人员或离职人员进行统计,得出未来流失情况 5.根据战略规划以及工作量的增长,确定各部门还增加的工作岗位与人员数量,得出结果为未来需求量 6.将以上进行汇总,得出整体 HR 需求预测 HR 需求预测的定性方法 1.经验预测法 1.经验预测法 2.描述法描述法(不适用于长期预测,时间跨度长对环境变化不 2.描述法确定的情况) 3.德尔菲法专家评估法) 德尔菲法( 3.德尔菲法(专家评估法) (1)提出预测目标和要求,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是普通员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上的专家) (2)简明扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽可能简单,不要求精确,要说明所做预测的肯定程度) (3)修改预测结果,充分考虑有关专家意见 (4)进行最后预测,在第三轮基础上请专家提出最后意见及根据可适用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域的发展状况,适合于对需求的长期趋势预测 6.灰色预测模型法 6.灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不确定信息系统 8.马尔可夫分析法 8.马尔可夫分析法是通过观察企业内部人数找出过去人事变动的规律,由此推未来,既可以预测企业 HR 需求,也可预测企业内部人员供给情况,实际是一种转移概率矩阵.三编制人员需求计划计划需求量含实际发展需要增加的和自然减员两部分. 生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.HR 需求预测技术原理分成两类,变量间的确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称相关关系. 1.惯性原理,由 A+至 A2.相关性,由 ABC 相关,掌握 A-B-C-,已知 B+C+,得 A+ 3.相似性原理:AB 类似,已知 A得B HR 需求预测的定量方法HR 需求对象指标与依据指标技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测方法选择技术准备 (定性定量) 对象指标指 HR 需求预测的对象,包括总和结构依据指标指影响需求预测的变量因素.1.转换比率法 1.转换比率法 (1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR 数量×人均生产率 (2)将业务量转换对人员的需求适合于短期需求,假定生产率是不变的需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量) 目前人均业务量×(1+生产率增长率) 缺点:1.进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2.只考虑了员员工需求总量,没有说明其中不同类别员工的需求差异2.人员比率法 2.人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理的,而且生产率不变,其应用范围有较大局限性.3.趋势外推法 3.趋势外推法称时间序列法, 运用惯性原理, 是预测 HR 未来发展趋向和可能达到某种水平的方法.仅涉及 HR 中能够数量化的方向或那部分内容.其可靠性与历史和现在资料时间长短,以及外推时间的长短密切相关.4.回归分析法 4.回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间相互关系的方法.又称回归模型预测法或因果法.依据相关性原理5.经济计量模型法 5.经济计量模型法先将员需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学形式表示,依此模型预测,这种方法一般只在管理基础比较好的大公司用. 趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简单,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不同自变量之间的相互影响,而经济计量综合考虑多种因素.7.生产模型法 7.生产模型法9.定员定额分析法(5 10.计算机模型法 9.定员定额分析法(5 种) 10.计算机模型法定员定额分析法 3.设备看管定额定员法 3.设备看管定额定员法看管定额=岗位作业时间标准/看管单台平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看管定额 (4)劳动效率定员法 (4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量×岗位作业时间标准)/ 班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法 (1)工作定额分析法 N=W/(q (1+R)) W 任务总量,q 定额标准,R 生产率变动系数(2)岗位定员法 (2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间标准(5)比例定员法 (5)比例定员法影响 HR 需求预测方法的因素 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正. 定量方法都是以函数关系不变作为前提, 2.定量方法都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正.(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进入员和企业现有人员的能力等特征需要,只有数量分析不够 (2)生产技术水平提高和管理方式的改进会减少人员的需求,这是数量分析中难以反映的. (3)企业在未来能够支配的财务资源会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平. 企业人力资源总量总量预测企业人力资源总量预测人员总量需求预测方法:趋势外推法\回归分析法\灰色预测理论\利用模型进行预测专门技能人员总量预测方法企业劳动定员定额分析:1.定性分析 2.按劳动效率定员定额完成率=实际完成定额工时总数/实作工时总数定额完成率 3.回归分析需求人数=计划定额工时总数×(1+废品)率再除以 2008×出勤率×作业率×企业人力资源结构结构预测:专门技能人员专门技能人员,在企业技术水平相对稳定情况下,不同工种的员工人数存在稳定比例关系. 经营管理人员:若没有发结构专门技能人员经营管理人员生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例.若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类结构稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历结构稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄结构较为稳定. 企业人力资源供给预测与供求平衡:供给包括内部供给和外部供给两种内部供给预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面因素．外部供给预测因素１．影响企业外部劳动力供给的因素 (1)地域性 (2)人口政策及人口现状 (3)社会就业意识和择业爱好 2.企业外部 HR 供给主要渠道 1.大中专院校应届毕业生 2.复员转业军人 3.失业人员 4.其他组织人员企业人员供给预测的步骤内部供给预测方法 1.人力资源信息库 1.人力资源信息库 (1)技能清单(针对于一般员工) 主要说明员工的工作岗位经验年龄等介绍员工技术能力责任学历对员工工作表现提升准备条件等评价对员工最近一次客观评价,尤其对工作表现的评价 (2)管理才能清单管理幅度范围\管理总预算\下属的职责\管理对象类型\受到管理培训\当前管理业绩等) 2.管理人员接替模型 2.管理人员接替模型对提升受阻人员进行一对一的面就,深入交换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供更加宽松的发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重担,适当扩大工作范围让其承担更多更重的责任. 3.马尔可夫模型 3.马尔可夫模型是典型矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供给情况.关键是确定转移概率,如果是固定的确定性,则运用较为简单短缺现象采取措施: 短缺现象采取措施:1.查明离职率高原因,采取必要措措降低离职率;2.加大公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管.3.采用多种方式广开补充渠道, 吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺.1.对企业现有人员 HR 进行盘点了解现状2.分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例.3.向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部 HR 供给量的预测5.分析影响外部 HR 供给的各种因素(主要是地域因素和全面性因素),并依据分析结果得出企业个部 HR 供给预测.6.将企业内外部 HR 供给预测进行汇总,得出企业 HR 供给预测.企业人力资源供需平衡企业人力资源供求达到平等是 HR 的目的,有三种情况:HR 供求平衡,HR 供大于求结果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求的方法 1.将富余状态的人调往空缺职位.2.如果高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,拟定外部招聘计划.3.则根据法规适当延长时间 4.高工人的劳动生产率形成机器代替 HR 格局 5.制定聘用临时工最有效的方法是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求. 供大于求:1.永久性辞退差水平低的劳动纪律观念差的员工 2.合并和关闭某些臃肿的机构 3.鼓励提前退休或内退 4.加强培训工作提高整体素质 5.加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力, 鼓励自谋职业 6.减少员工工作时间,随之降低工资水平.7.多个员工分担只需一个或多数几个人的工作按完成量计发工资.2第二章招聘与配置测评的基本原理个体差异原理 1.客观存在的 2.既有先天的也有后天 3.不同的人做相同工作有着不同效果和效率工作差异原理 1.工作任务与工作内容差异 2.工作权责差异 3.不同工作对完成任务有着不同要求 4.不同工作拥有相应素的人来承担人岗匹配原理 1.工作要求与员工素质 2.工作报酬与员工贡献 3.员工与员工之间 4.岗位与岗位之间 1.选拔性 1.选拔性测评选拔（招聘角度）招聘角度）强调区分功能刚性强强调客观性具有灵活性体现为分数或等级分刚客灵级）（分刚客灵级）员工素质测评类型 2.开发性测评 2.开发性测评开发（培训角度）培训角度）以开发员工素质为目的哪些方面有优势与不足指出努力方向为组织提供开发依据在测评过程中提出开发建议 3.诊断性测评 3.诊断性测评（规划角度）（细泛不系）规划角度）（细泛不系））（细泛不系了解现状和查找根源为目的；内容或十分精细或全面广泛；结果不公开；有较强的系统性（表面观察入手－深入分析－查找原因－做出诊断－提出对策方案）；用于需求层次的调查 4.考核性测评 4.考核性测评（薪酬角度）薪酬角度）又称鉴定性测评范围。