营销人员培养与人员梯队建设管理规定
人才梯队建设制度
人才梯队建设制度首先，人才梯队建设制度需要建立一个明确的人才培养和选拔体系。
该体系应包括人才培养规划、岗位能力评估、培训计划和评价等内容。
通过评估人才的实际能力和潜力，确定培养的目标和方向，为人才的成长提供有针对性的培训和发展机会。
其次，人才梯队建设制度还需要完善相应的激励机制。
激励机制应根据人才的贡献和能力给予相应的奖励和晋升机会，既能够激发人才的积极性，又能够激励他们为企业创造更大的价值。
此外，激励措施还可以包括给予更多的权力和资源，使得人才能够充分发挥自己的才能和创造力。
再次，人才梯队建设制度要注重培养员工的综合能力。
综合能力包括专业知识、沟通协调、创新能力、团队合作、领导能力等多个方面。
因此，在制定培养计划时，应根据员工的实际情况，有针对性地安排各种培训和发展计划，提升员工的综合素质，使其成为全面发展的管理人才。
此外，人才梯队建设制度还需要建立健全的人才引进和留用机制。
引进人才是指通过招聘外部人才或者引进优秀的人才资源来弥补组织内部的不足。
而留用人才则需要提供良好的发展空间和成长机会，使得人才能够在企业内部有良好的职业发展路径。
只有引进和留用良好的人才，企业才能够保持竞争力和创新能力。
最后，人才梯队建设制度还需要建立有效的绩效管理体系。
通过合理的绩效评估，能够鼓励和帮助员工更好地发挥自己的潜力。
绩效评估不仅可以帮助企业了解员工的工作表现，还可以为员工提供明确的目标和方向，激发他们的工作动力。
总而言之，人才梯队建设制度是一项非常重要的工作，对于企业的长远发展起到至关重要的作用。
通过建立明确的培养和选拔体系、完善的激励机制、综合能力的培养、优秀人才的引进和留用，以及有效的绩效管理体系，企业可以培养出一支高素质的管理人才队伍，为企业的可持续发展提供有力的支持。
销售团队建设与管理方案
销售团队建设与管理方案销售团队建设与管理方案「篇一」《天下无贼》中有一句比较经典的话：黎叔说“人心散了，队伍不好带了”，如果拿来用在团队的建设与管理上，实在是一语惊醒梦中人啊！如今的企业界，一直在讨论着如何管理好团队，特别是销售团队就更难以管理了。
我看呀，这不是难管理，而是难以抓住管理的要害罢了！团队的建设与管理关键在“人心”！笔者就多年营销团队的组建及管理经验，认为营销团队的建设与管理应分五步走：第一步、团队成员的甄选：“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，所以在讨论团队的建设与管理上，我们首先要来探讨团队中的个体。
笔者认为团队成员的甄选，主要从以下几点来选择：第一：个人品质。
品质是我们择人最关键的第一要素，看品质应从三方面来考察：一是看诚信，诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！二是看职业道德，职业操守对于职业营销人来说就是获取“雇主”菁睐的重要筹码之一，职业道德体现在个人的敬业精神和视公司利益至高无上的心态；三是看责任心，只有责任感的人，才会对家庭负责，才会对朋友负责，才会对公司负责，才会对社会负责，试想无责任心的人谁敢用之。
第二：个人能力。
个人能力主要从三个方面来看，一是沟通协调管理能力，营销职业的最大特性就是与各种各样的人或组织打交道，你怎么去与人沟通，怎么去协调这样与那样之间的关系，怎么去管理你的客户、你的渠道或你下面的团队，这就需要较强的沟通协调管理能力；二是观察分析决策能力，市场机会与威胁在哪，竞争对手弱势与优势在哪，自己如何面对所处的各种环境做出正确的决策，这就需要具备非凡的观察分析决策能力；三是计划组织控制能力，“凡事预则立，不预则废”，市场变化是瞬息之间，这就需要有驾奴市场变化之能力。
（关于营销人员能力的修炼可参见笔者在中国营销传播网发表的《成功营销人员的能力提升――技能篇》）。
营销体系建设方案
XX有限公司营销体系建设方案根据集团“1+8+8”年度工作部署，为提升市场经营拓展能力，加快实现集团“双千亿”目标，集团XX部对集团施工为主业的X家单位经营情况进行了深入调研，剖析、总结了存在的七大方面问题。
集团XX部坚持以问题为突破口，以能力提升建设为抓手，紧紧围绕机构队伍、信息系统和考核激励机制建设，以实现集团“十四五”发展战略规划为核心目标，以集团经营组织架构调整为行动立足点，以建立和完善相关各项制度为保障，形成营销体系建设方案。
一、工作思路“一个确保”：确保集团承接任务量健康快速增长；“两个深耕”：一是深耕主业。
经营工作应对建筑业、建筑关联产业继续予以高度关注和大力开拓，主业是集团发展的基础，本次营销体系建设也在以施工为主业的X家单位（含总承包）基础上展开；二是深耕市场。
集中力量深度拓展省内区域市场，积极承接省内重点大型建设项目，通过区域经营属地化等行动带动各地市场共同发展。
“三优”保障：一是承接优质项目，提高项目收益、规避经营风险；二是提供优异服务，用心服务客户、赢得社会美誉；三是打造优秀团队，忠诚高效担当、学习创新进取。
二、工作目标以“体系完善、机制灵活、反应灵敏、协调有力、战斗力强、效果良好”为原则，建立体制机制适应市场竞争、紧密围绕主业开展的“营销团队+信息归集+市场开发”的“三位一体”营销管理组织，着力培养和锻炼具备开拓自营业务能力的市场营销团队，全面提升市场经营拓展能力。
三、工作内容和要求（一）集团经营组织架构通过调研和分析，根据集团及所属施工为主业的单位（含总承包）业务开展的特点，确定集团经营工作的专业组织架构如下：（二）集团总部经营组织及架构设计重点加强集团总部经营管理部营销能力，在部门内组建“营销中心”，实践集团营销工作新模式，探索市场营销工作的新方法，总结其内在规律，为推动全集团经营工作的转型升级积累宝贵经验。
经营管理部岗位架构及编制设置营销经理岗位职责营销经理岗任职要求（三）对总承包营销能力建设的要求1定位：总承包应承担起对集团总部经营工作的辅助作用，同时保持一定的市场开拓能力。
人才培养及梯队建设方案
XX公司人才培养及梯队建设方案（草案）第一部分：概述一、目的1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障；2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度；3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。
二、人才培养概述1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养；2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量；3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。
三、人才梯队建设概述1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员；2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求；3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。
四、岗位人员情况分析1、公司现岗位情况统计表（部分）：2、岗位情况分析：(1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足；(2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱；(3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强；(4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显；第二部分：大中专学生人才培养方案一、目的1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应；2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求；3、储备人才，推动人力梯队建设。
人才梯队建设与管理
人才梯队建设与管理在当前互联网时代，各行各业的竞争都极其激烈，成为未来的赢家需要拥有优秀的人才梯队。
如何构建一支高效率，高稳定性的人才梯队也成为了企业发展不可忽视的因素。
因此，人才梯队建设与管理被越来越多的企业所关注。
一、梯队类型与构成企业内部的人才梯队分为三类，分别是领导梯队、专业梯队和管理梯队。
领导梯队包括公司高层管理者和中层管理者，他们是负责企业整体规划与决策的核心人员。
专业梯队包括研发、技术、营销等各行各业的专业人才，他们是企业业务的核心力量。
管理梯队包括各种管理人员，他们是协调企业内部各业务流程的关键角色。
一个完整的人才梯队需要有初级、中级、高级、高层四个级别的人才，共同构成了人才梯队的全貌。
初级人才是指刚刚进入企业或者相关行业的员工，需要在实践中逐渐熟练掌握技能。
中级人才则是指已经拥有一定经验的员工，需要通过实践提高效率。
高级人才是指已经成为业务的专家，对业务进行深入理解和创新性创新。
高层人才是企业管理层面的核心人才，他们负责企业的战略规划以及管理。
二、人才梯队建设的重要性人才梯队建设对于企业来说是非常重要的，其重要性主要体现在以下几个方面：（一）保障企业的发展人才梯队建设可以保障企业的长期发展。
与人才梯队实力强大的企业相比，人才梯队实力相对较弱的企业在经过一段时间的发展后面临的是业务停滞和示弱。
一个优秀的人才梯队能够为企业的不断发展注入源源不断的人才血液，使企业始终处于竞争优势地位。
（二）提高企业的效率与运营能力人才梯队建设可以提高企业的效率与运营能力。
优秀的人才梯队可以更快地完成企业任务，提高企业的工作效率。
同时，高素质的员工能够更好地适应环境的变化，做出更快速而准确的决策，从而提高企业的运营能力。
（三）优化企业内部业务流程人才梯队建设可以优化企业内部业务流程。
企业需要不断地将符合自身营销策略的流程逐渐优化，才能及时地提供高质量的服务并追求长期的发展。
拥有一支优秀的人才梯队可以更好地结合业务流程，从而推动企业的优化进程。
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案
人才梯队建设人员(储备干部)培养方案人才梯队建设人员（储备干部）培养方案一、培养背景企业的竞争，最终是人才的竞争。
人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素。
各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。
为了提高公司的整体管理水平，需要拥有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才。
因此，建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。
二、培养方向及目标1.培养方向：培养一批具有良好自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的各岗位梯队人才。
2.培养目标：在3-5年内成为公司生产、技术、品质、营销等职能部门管理骨干。
三、适用对象1.毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生。
2.每年毕业的有培养潜质的优秀全日制大专、本科毕业生。
四、招聘条件要求及薪酬福利1.招聘条件及要求：①身体健康，善于思考，有较好的语言和文字表达能力，有一定的组织协调能力和发展潜力；②研究成绩优良、（含预备党员），担任班级以上学生干部优先考虑；③热爱热水器行业，愿意献身于发展中国热水器的事业。
2.薪酬福利待遇：根据应聘者的学历、工作经验、综合素质和市场行情等综合因素确定。
涯规划，明确职业发展目标和路径，为他们提供有针对性的培训和发展机会。
2、个性化培训策略储备干部的培养需要根据个人情况制定个性化的培训策略，针对其职业能力、特质潜力等方面进行有针对性的培训，从而弥补其在岗位任职资格理想状态与现实状态的差距。
3、定岗方案通过对储备干部的职业发展辅导、素质测评、工作绩效评价等多方面考察，结合各部门需求，由人事行政部统一协调确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。
4、工作实践与培训实施相结合在储备干部没有完全定岗前，人事行政部每月统一集中研究一次，结合基层工作交错循环相结合进行，同时安排相关的岗位轮换并在工作实践中不断考核、培养、提升、激励，以提高其实际工作能力和潜质。
公司员工培训管理规定
公司员工培训管理规定
第一条培训目的
公司为提升员工岗位技能和职业素养，促进企业发展，特制定本培训管理规定。
第二条培训内容
1.定期进行岗位技能培训，包括但不限于业务知识、市场营销技巧等。
2.不定期举办员工培训活动，涵盖团队合作、沟通技巧等内容。
第三条培训形式
1.内部培训：由公司内部专业人员或外部培训机构进行培训。
2.外部培训：鼓励员工参加外部培训课程，公司提供部分费用支持。
第四条培训计划
1.每年制定全年培训计划，明确培训内容、时间和负责人。
2.员工可根据个人发展需求提出培训计划建议，经部门主管审核后列入培训计划。
第五条培训评估
1.每次培训结束后，进行培训效果评估，收集员工反馈意见并进行总结分析。
2.培训效果不佳的，需及时调整培训计划，提高培训质量。
第六条奖惩措施
1.员工积极参与培训，表现突出者，可获得表彰和奖励。
2.拒绝参加培训或者表现不端者，将受到批评和相应处罚。
第七条培训记录
1.公司建立完整的培训档案，记录员工参加的培训课程、培训成绩等信息。
2.培训档案由人力资源部门负责管理，涉密信息进行保密处理。
第八条其他
1.公司员工培训管理规定如有变动，须经公司领导审批后执行。
2.员工应遵守培训规定，积极参与培训活动，提升个人能力和工作表现。
以上为公司员工培训管理规定，所有员工请遵守，共同努力提高工作素质，实
现公司和个人共赢。
人员岗位梯队管理制度
人员岗位梯队管理制度第一章总则第一条为了规范人员岗位梯队管理，提高企业的管理水平和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于企业内所有岗位梯队的管理工作。
第三条企业应当建立健全人员岗位梯队管理制度，明确各级岗位的职责、权限和责任，实现人员梯队的合理配置和优化。
第四条企业应当根据自身实际情况，制定相关管理制度和流程，不断完善和提升人员梯队管理水平。
第五条人员岗位梯队管理制度的内容包括：岗位设置、任职条件、选拔任用、培训发展、激励考核等方面。
第六条相关部门应当负责制定实施细则，监督和管理人员岗位梯队的运行情况。
第二章岗位设置第七条企业应当根据组织结构和业务发展需要，合理设置各级岗位，明确岗位职责和要求。
第八条岗位设置应当符合公司发展战略和业务规划的要求，避免岗位重叠和职责不清的情况。
第九条公司应当根据不同的部门和岗位特点，制定相关的职业发展路径和晋升机制，为员工提供发展空间和机会。
第十条各级岗位应当有明确的职责分工和协作机制，保证各部门之间的顺畅沟通和协作。
第三章任职条件第十一条企业应当根据职位需求，制定相应的任职条件，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求。
第十二条招聘岗位应当依据企业招聘标准和程序，公正公平地选拔人才，确保岗位与人员的匹配。
第十三条企业应当加强员工的培训和发展，提升员工的综合素质和能力，满足不同岗位的需求。
第十四条企业应当建立健全员工管理档案，记录员工的培训、考核、晋升等信息，为员工的发展提供依据。
第四章培训发展第十五条企业应当制定员工培训计划，根据员工的实际需求和岗位要求，组织相关的培训和学习活动。
第十六条企业应当积极推动员工的职业发展，搭建平台和机会，鼓励员工积极进取，提升自身的能力。
第十七条企业应当加强企业文化建设，提升员工的凝聚力和认同感，营造良好的工作氛围和团队氛围。
第十八条企业应当定期评估员工的表现和发展情况，及时调整培训计划和发展方向，确保员工的成长和成功。
第五章激励考核第十九条企业应当建立健全的激励机制，激励员工勤奋努力，发挥个人潜力，促进企业的发展和进步。
营销人员培养与人员梯队建设管理办法
营销人员培养与人员梯队建设管理办法营销人员培养与人员梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善金宫营销人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立金宫营销中心的人才梯队，为金宫营销中心可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的销售人才和综合型的管理人才。
专家型的销售人才指在某一类型销售模式领域内掌握较高销售水平的人才，综合型管理人才指在市场策划、市场营销领域具备全面管理知识，综合能力强，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系金宫营销中心建立“统分结合”的人才培养体系，公司人力资源部负责人才的招聘、录用、培养规划；营销中心负责人才的甄选标准及程序的制定；营销中心负责培养对象的初步甄选、确定，培养计划的统筹安排；公司职能部门、生产厂、一线市场作为人才培养的基地，由营销中心负责人牵头，负责营销人才培养计划的具体实施。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围本制度适用于公司营销中心。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立营销中心用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
关于销售团队建设及培养方案
关于销售团队建设及培养方案Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998关于销售团队建设方案目的：1. 建立一支高绩效的、稳定的精英销售团队，实现公司的销售目标。
2. 做好销售人才的储备培养及梯队建设。
一、招聘规划：1．销售队伍的建设：以内部培养为主，外部招聘为辅。
为内部员工提供充分的晋升空间。
目前区域经理层级主要是以外部招聘为主，但是外聘存在最大的问题就是流失率高，稳定性不够好。
在以后的工作中要逐步转变为以内部培养为主，外部招聘为辅。
每年从各地经销商的分销员中提升10名担任公司的销售代表，作为储备客户经理培养。
每年从校园招聘应届毕业生10名，从基层做起，作为储备客户经理培养。
招聘模式：加大集中招聘力度，减少零散招聘。
储备培养人员：对储备的销售管理人员制定详细可行的培养方案（见附件），并切实按培养方案实施。
储备培养人员约束机制：双方签订《培养协议书》（见附件），按协议执行。
现有人员及社会招聘人员：每季度组织一次培训，采取内部培训与外部培训相结合的方式。
三、培训课程规划：1.晋升的主要参照依据为工作业绩，辅以工作年限。
2.工作业绩：按照各层级对应的销售任务，连续3个月达标的，可以晋升到相应级别。
每次晋升间隔时间不得低于6个月。
3.工作年限：工作每满2年，且业绩达标的，可以晋升一级。
4.晋升大区经理及以上级别的，需综合考评其管理能力，实行竞聘上岗。
5.特别晋升：工作中有特别贡献的或业绩特别突出的，经总经理批准可以晋升。
五、薪资考核：薪资制度完善：不断完善薪资模式，让其有能力、贡献大的获得更高的薪水汇报，薪资模式具有很大的吸引力，激发员工的主动性和积极性。
考核制度完善：不断完善考核制度，以使考核项目更科学、合理。
薪资及考核制度每年检讨一次，不断完善。
六、人员跟进：新入职员工跟进：所有新入职人员实行前3个月每月跟进3次，了解其工作情况。
其他人员跟进：入职超过3个月的员工每月跟进1次。
行政部门梯队人员培养计划
行政部门梯队人员培养计划篇一：人才培养和梯队建设计划人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。
随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。
为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案一、指导思想以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。
二、人才梯队建设的目的（一）、人才无断层当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。
（二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。
二、培训方式（一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。
（二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。
根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。
（三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。
2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。
3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。
4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。
培养同时应重视师承，分层开展。
三、以人为本，坚持“三个并重”（一）、培养和使用并重。
培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。
人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。
我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
策划部门如何进行人才培养与梯队建设
策划部门如何进行人才培养与梯队建设在当今竞争激烈的市场环境中，策划部门对于企业的发展起着至关重要的作用。
一个优秀的策划团队能够为企业制定出精准、创新且具有可行性的方案，推动企业在市场中脱颖而出。
然而，要打造这样一支优秀的策划团队，关键在于有效的人才培养与梯队建设。
一、明确人才需求与标准首先，策划部门需要明确自身的人才需求和标准。
这包括对不同岗位所需的专业技能、知识储备、工作经验以及个人素质等方面进行清晰的界定。
对于初级策划人员，可能更注重其基础知识的扎实程度，如市场营销、广告传播、消费者行为等方面的理论知识。
同时，也需要考察其创新思维、沟通能力和团队协作精神。
中级策划人员则应在具备上述基础的同时，拥有一定的项目执行经验，能够独立承担较为复杂的策划任务，并具备一定的市场洞察力和问题解决能力。
高级策划人员则需要具备深厚的行业经验、敏锐的市场嗅觉、卓越的领导力以及战略眼光，能够引领团队为企业制定长远的策划方案。
二、招聘与选拔明确人才需求和标准后，接下来就是通过有效的招聘与选拔渠道获取合适的人才。
招聘渠道可以多样化，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
校园招聘可以吸引到具有潜力的应届毕业生，为团队注入新鲜血液。
在招聘过程中，可以通过举办策划案例分析比赛、面试时设置实际问题解决环节等方式，考察应聘者的专业能力和思维方式。
社会招聘则可以针对有一定工作经验的人员，重点关注其过往的项目成果和行业经验。
内部推荐也是一种有效的方式，能够借助内部员工对候选人的了解，提高招聘的准确性。
在选拔过程中，除了专业能力的评估，还应注重对候选人价值观、职业规划以及与团队文化的契合度的考察。
三、培训与发展新员工入职后，全面系统的培训是必不可少的。
培训内容可以涵盖公司文化、业务流程、专业知识和技能等方面。
对于初级员工，可以安排基础课程培训，如策划流程、市场调研方法、文案撰写技巧等。
同时，为他们指定导师，进行一对一的指导，帮助他们尽快熟悉工作环境和业务。
人员盘点 人才梯队建设与具体培养方案
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
在职指导
职责扩大
项目参与
培训 轮岗
全年持续
晋升与发展
每个考核期结束后的3个月内
梯队建设与梯队人才管理 示例
人才选拔
沟通与反馈
人才选拔： 根据人才盘点结果和任职资格评估结果,选拔优秀的骨干人员。 参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才梯队建设
人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
分析式思考 概念式思考/ 专业知识 ……
自我控制 / 自信 /弹性 组织承诺/ 个人特质 ……
胜任特征辞典结构
交流主题
第二部分
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
主要职责
能力表现
整合工作 分配资源 培养管理者
工作理念：选拔培养人并通过他人完成任务 选拔培养他人——运用各种方法选拔培养一线经理 系统思维——建立各业务单元的内外部流程和联系,使其运作畅顺 人际理解和有效沟通
从部门总监到事业部总经理
领导力体现
核心要求
企业人才培养和梯队建设
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段我们设计了个性化的培 养体系旨在打造优秀的赛车手队 伍 1、70班模拟公司运作 2、80班导师制 3、英才计划储备干部 4、翼之星计划职业辅导 5、新员工入职培训文化融合
Hale Waihona Puke 3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
3企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上老的接替计划方式中管理者们 挑选出接替他们自己位置的人选耗费很多管理时间并使得发展计划与整 体的商业战略不能捆绑起来
• 错误2 只培养几个人而不是一批人才 • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准企业经常只专注于一位潜在领导
招聘公式
客观
业绩
+
品格 诚实、正直、责任感
+
个性/企业文化融合 和蔼、态度、外表、自信
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
2攀登计划
• 找人才不如留人才留人才不如造人才
材---才---财
• 企业要懂得把材转化为才再把才转化为财其中材指的是 材料才指的是人才财就是财富在材、才、财这三者之间 实现转化才是真正有价值的工作
我国古代王朝的接班人计划几经改良
从分封到立嫡到立贤我国古代的接班人计划越来越合理
• 夏、商、周时代实行的是分封制下一代有几个儿子就把自己的土地分成几块每个儿 子传承一块但这样有个致命的问题就是氏族或者家族的力量越来越分散实际上后来 汉朝削藩用的就是这个办法
• 从秦统一中国后一直到明朝首选的接办人办法是立嫡di标准化的方法减少了宫廷争 斗但这样也有问题就是嫡长子不贤、或者现任皇帝不爱怎么办比如雄武一世的汉武 帝不喜太子刘据刘据只好自杀后来继位的是8岁的汉昭帝权力落到外戚手里实际上从 秦至明外戚专权、宦官专权、弱冠皇帝屡见不鲜
人才梯队培养计划执行方案
目录一、后备人才梯队建设概要 (2)（一）建设类别 (2)（二）建设目的 (2)（三）建设原则 (2)（四）组织形式 (2)二、后备人才梯队建设程序 (3)（一）战略地图 (3)（二）甄选程序 (3)（三）梯队对照表 (4)三、后备人才梯队建设培养实施 (4)（一）培养原则 (4)（二）实施方式 (5)（三）内容来源 (6)（四）培养内容 (6)（五）过程管控 (7)（六）培养考核 (7)四、后备人才梯队建设激励 (7)五、退出及处罚机制 (8)六、费用投入及约束机制 (8)七、补充内容 (9)八、附件 (9)xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案——暨中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。
（三）建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。
推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。
5、“三个性”。
需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
人才梯队培养方案(标准版)
人才梯队培养方案一、目的为加强人才梯队建设，做好管理干部人才储备，根据公司人才的战略需求以及管理现状，通过建立人才资源池（以下简称“人才池”），选拔合适的核心人才进行系统、集中强化、针对性培养，快速提升人才管理能力，有效缩短人才培养周期。
通过合理评估、考核人才队伍，优胜劣汰，提升人才竞争力，为公司可持续发展提供高质量人力支持。
二、培养原则1.人力资源部制定总体培养计划，各部门作为培养基地，共同落实培养工作。
2.培养计划体现层次性、针对性、实用性、多样化原则，对人才综合采用课程培训、在岗实践以及轮岗制等多种方式进行培养，提升人才整体素质。
3.坚持“内部培养与外部培训相结合”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
三、适用范围本方案适用于通过人才池入池选拔的员工，名单详见（附件1）。
四、培养工作流程五、培养规划人力资源部根据入池选拔结果，依据《人才资源池运作管理办法》，结合公司当年战略与业务重点与团队短板，制定公司人才池培养规划细则，包括但不限于培养周期、学习内容、学习模式、过程管控、培养考核等。
六、入池分班同一储备层级的学员以岗位工作相似性为原则分成不同的班级（详见下表），以班级制的方式开展培养工作。
每班的培养周期约为2年（由在池培养学习计划的实际执行进度而定），其中，在池培养约1年，主要学习目标岗位所需知识技能课程，岗位锻炼1年，主要提升目标岗位任职资格标准中行为项的能力。
七、建立档案人力资源部以个人为单位，建立学员《个人成长档案》，档案模板（详见附件）。
人才池个人成长档案是指在培养过程中，用于记录学员的学习内容、学习成绩、综合表现的档案，其内容包括人才基本信息、培养记录、考评记录、出池报告等。
人才档案由人力资源部负责记录、存档，每个培养阶段结束更新一次。
八、入池谈话培训前，人力资源部组织学员上级与学员开展一对一或多对一的入池谈话，帮助学员找到差距，树立成长目标。
1.谈话目的：表达重视，帮助学员增强个人认知与自我觉察，引导学员设立个人学习发展目标和计划，为学员赋能。
人才梯队建设与人才培养
创造价值 双赢思维 自我修炼 培养经理 …… 任职要求
确定方向 战略思维 授权 创新 …… 任职要求
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第一团队人才梯队建设模型（示例）
评估 绩效 考核 领导力 模型 梯队 人才 标准 任职 资格 体系 技术类、营销类、制造类 、职能类第二梯队人才库 第一梯队 管理干部
人才 成长
轮岗 交流 知识 管理 体系
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部 环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
11
第一团队现有人员盘点——人员梯队结构分析
直接员工 职员 基层干部 中层干部 高层干部 0 100 200 300 400 500 系列1 系列2
XX分公司高层管理者12人，中层管理者34人，基层管理者29人， 职员和员工674人。从上图可以看出，公司人员梯队结构不够合理，基 层管理人员数量严重不足。
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第一团队个人贡献者和一线经理的区别（工作技能）
个人贡献者 工作技能： 技术或业务能力 团队协作能力
管理自我
一线经理 领导技能： 制定计划
管理他人
——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励
为了个人利益或个人成果建立人际关系 合理运用公司的工具、流程和规则
结果2：商业教育和管理教育需求普及化
——查尔思· 汉迪《经理人制造》
优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合
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第一团队梯队建设与人才职业发展路径（示例）
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第一团队人才梯队建设管理应涉及的任务（建议）
核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计
人才梯队建设详细方案
公司人才梯队建设方案（侧重于内部培养部分)A、人才梯队建设的重要性和必要性1、公司战略与发展的需要公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件+软件+服务（TSS模式)"通过井下移动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司.随着公司的高速发展，为实现公司6124战略目标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求,必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略.2、现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设（1）学历结构从现阶段公司研发策略来看,学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。
（2）职称结构因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。
但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。
（3）管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身,技术与管理相结合的复合型人才太少.如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。
技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。
公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。
（4）人员流动2014年离职人员为人,离职率为％，已经超过了高科技企业的外部流动率26％的警戒线（其中离职人中％为员工辞职）；离职率也非常高.员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系,使员工缺乏安全感带来的离职。
鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划,以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。
（5）缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训,但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系,没有正式人才梯队建设计划,缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大.3、未来人才的需求和供给分析(1)需求：公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏.加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。
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营销人员培养与人员梯队建设管理规定
Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
营销人员培养与人员梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善金宫营销人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立金宫营销中心的人才梯队，为金宫营销中心可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标
人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的销售人才和综合型的管理人才。
专家型的销售人才指在某一类型销售模式领域内掌握较高销售水平的人才，综合型管理人才指在市场策划、市场营销领域具备全面管理知识，综合能力强，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
金宫营销中心建立“统分结合”的人才培养体系，公司人力资源部负责人才的招聘、录用、培养规划；营销中心负责人才的甄选标准及程序的制定；营销中心负责培养对象的初步甄选、确定，培养计划的统筹安排；公司职能部门、生产厂、一线市场作为人才培养的基地，由营销中心负责人牵头，负责营销人才培养计划的具体实施。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围
本制度适用于公司营销中心。
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立营销中心用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
）（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指营销中心、各地分公司各部门正职、副总、总经理；部门主管及以上级别，当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位；部门关键岗位的数量可按部门当前中高级岗位总数的20～30%进行评定，一般来说，人力资源部对每一个关键岗位的继任者选定1～3名候选人，如果营销中心内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选
后备人才主要是指营销中心应未来发展变化，而储备的一些可替代营销中心某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由营销中心制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序
人力资源部根据相关人选的综合素质测评上报关键岗位及继任者名单——总经理/分管副总审批——人力资源部和营销中心针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条后备人才甄选程序
营销中心向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——公司总经理/分管副总审批——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为营销中心培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由营销中心根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）
1、中高层干部>20%；
2、基层营销、内勤人员>20%；
3、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批
1、营销中心内部轮岗：由营销中心自行审批——报人力资源部备案；
2、跨部门、地域轮岗：由营销中心提案——人力资源部审批。
第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考勤、考核工作由新单位考核，但必须将考勤、考核结果反馈给原单位，作为工资发放的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗人员基本工资、绩效奖金和保险：由派出单位支付。
第四章内部兼职
第二十条兼职目的
增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为金宫集团、营销中心培养和储备人才。
第二十一条适用对象
中高层干部、专业销售干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨营销中心/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：营销中心提案，人力资源部审批。
（中高层干部需总经理/分管副总审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章人才调配
第二十七条调配目的
消除金宫集团各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置营销中心内部人力资源。
第二十八条调配原则
1、符合营销中心人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条调配申请
由需求部门提出申请并附职位说明书及需求原因，按招聘流程审批后，人力资源部根据提交的申请，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第六章考核与评价
第三十一条目的
增强营销中心人才培养意识，促使其明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十二条考核对象
以人力资源部、营销中心为考核单位。
第三十三条考核周期
考核周期为一年。
第三十四条考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标由人力资源部另行制定。
第三十五条人才培养责任人
营销中心中高层经理作为人才培养对象的相关责任人，有义务对营销中心人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的考核结果将影响营销中心经理的绩效考核结果。
第八章淘汰与晋升
第三十六条目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化营销中心干部队伍素质。
第三十七条淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5～10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第三十八条晋升条件
参照金宫公司调职、晋升流程以及其他相关制度执行。
第九章附则
第三十九条本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第四十条本制度自下发之日起正式实施。