胡细华-推行项目管理信息化 提高项目管理水平
使用信息化可简化和提升项目组合管理
签约仪式 。合作双方将通过整合三维数字化 新技术 ，有效提升项 目管 理水平 ，从而提高建筑质量 ，降低管理成本 。实现绿色科技与建筑融
合的 目标 。 据悉 ，总高 ６ ２米的上海 中心于 ２ ０ 年 １ 月 ２ ３ ０８ １ ９日破土动工 ，目 前已完成基础底板混凝土浇筑 ， 预计国庆前后完成主楼地下结构施工 ，
＿ ｅｓＥｐ ｓ新 速 Ｎｗ ｘｒ ｓ 闻 递 ｅ
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使 用 信 息 化可 简 化 和 提 升项 目组 合 管理
本刊讯 （ 记者 于巧稚）为进一步简化企业项 目组合管理 ，甲骨文 日前宣布推 出 Ｏ ａ ｌ Ｐｉ ｖｒ ｓｉ ｒｃ ｒ ｅ ｍａｅａＩ ｐｒ ｎ ｅ ｆｒ ＡＰ７０软件 ，来增 强 Ｏ ａｌ Ｐｉ ｖｒ ６企业项 目组合管理与 Ｓ ｏ ． Ｓ ｒｃ ｒ ｅ ｍａｅａＰ ＡＰ企业资源管理规划相关项 目模 块的集 成性。通过在企 业各 个业务部 门之 间为项 目经理提供 更加清晰透 明的高效管理和资源利用 ，Ｐ ｉ ｖｒ ｓｉ ｒ ｍａ ｅａＩ ｐｒ ｎ ｅ
国 资委 央 企 集 采 Ｃ Ｄ软 件 花落 中望 Ａ
本刊讯 （ 记者 李 刚超 ）近 日，中央企业正版软件集 中采购第二阶段针对 Ｃ Ｄ软件的谈 判工作圆满结束， Ａ
中望 Ｃ Ｄ最 终从众 多 Ｃ Ｄ软件品牌中脱颖而 出，成为国资委央企集采首选品牌 。这是继第一阶段操 作系统 、 Ａ Ａ 办公软件 、数据安全类软件 、数据库 类产 品、企业管理 套装软件 集采谈 判成功之后 ，谈判小组在针对计算机
辅助设计软件进行央企集采方面的又一重大进展。截至 目前 ，进入集采名录的供应商共有金 山软件 、瑞星 、微
软 、赛 门铁 克 、趋势科技 、中望 ６家软件 企业。 中央企 业正版软件集 中采购工作由国资委信息化 工作办公室负责牵头组织实施 ， 中国仪器进 出口 （ 集团 ） 公司承办 具体事 宜 ，意在形成一个公平、规范 、便捷的采购渠道 ，帮助 中央企业最大限度降低正 版软件采购 价格 。Ｃ ＡＤ软件谈 判小组 于春 节前夕组建 ，由九名专 家组成 ，是央企正版软件 集采工作的第二个 谈判小 组。 谈 判小组与多家知名国 内外 Ｃ ＡＤ软件厂商经过艰苦谈判后 ，最后 与中望公 司达成一致意见 。
项目工程的优化及精细化管理措施
06
总结回顾与未来展望
项目工程优化及精细化管理成果总结回顾
成本节约
通过精细化管理，有效地控制了项目成本，减少 了不必要的浪费，实现了成本节约。
质量提升
通过精细化管理，提高了项目实施过程中的质量 控制，减少了质量风险。
ABCD
进度优化
优化了项目管理流程，精确地控制了项目进度， 加快了项目实施速度。
随着项目规模的扩大和实施难度的增 加，项目管理将面临更高的复杂度和 更大的挑战。
人才短缺
未来将面临更严重的人才短缺问题， 需要加强人才培养和引进。
THANKS
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05
质量管理与安全保障措施
质量管理体ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ建设与完善
1 2
建立完善的质量管理体系
包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 等方面，确保项目工程的质量管理有章可循。
制定详细的质量管理计划
明确项目工程的质量目标、质量标准和质量控制 方法，为项目工程的实施提供指导。
3
加强质量监督与检查
通过定期的质量监督检查和专项检查，及时发现 和解决质量问题，确保项目工程的质量符合要求 。
通过考试、问卷调查等方式，对员工 的学习效果进行评估。
反馈与改进
根据评估结果，及时反馈并调整培训 计划和方法，以提高培训效果。
04
信息化技术应用与推广
信息化技术应用范围及效果
范围
信息化技术应用于项目工程的各个阶 段，包括规划、设计、施工、运营等 。
效果
通过信息化技术，提高项目工程的管 理效率，减少人力和物力成本，提高 工程质量。
安全事故预防与处理机制建立
建立安全事故预防机制
通过加强安全管理和安全教育，提高员工的安全意识和防范能力 ，减少安全事故的发生。
开展“双优化”工作,提高项目管理水平
开展“双优化”工作，提高项目管理水平--施工企业与设计和材料供应商配合实例报告人：中国建筑第八工程局马荣全中国建筑第八工程局马荣全一、中国建筑第八工程局概况1952年，由解放军部队整编为国家建工部所属施工企业。
1966年，由国家建工部所属企业整编为基建工程兵22支队。
1983年，由基建工程兵22支队集体整编为中建八局。
1998年，中建八局总部由山东济南迁至上海浦东。
2007年，改制为中国建筑第八工程局有限公司。
多年来,八局坚持“以顾客为中心，以市场为导向”，不断加大市场开拓力度，特别是总部南移上海以后，仅10年时间就实现了经营规模从50亿元到1000亿元的重大历史性跨越。
我局总结多年施工经验，形成了一系列独特的技术优势,成为企业抢占市场的制高点；构筑了企业的核心竞争力。
自1994年以来，八局先后获国家级优质工程奖135项。
其中，鲁班奖74项（主承建 41 项），国优 61 项（主承建 39 项）；詹天佑大奖 7 项；全国十大科技成就奖 3项，建国百项经典工程 4项；全国用户满意工程 7 项；省部级优质工程 780 余项。
二、双优化工作概述“双优化”概述在《建设工程项目经理执业导则》中，明确提出，项目经理应组织进行设计优化和方案优化工作。
设计优化：是指在原有设计基础上，对局部施工图进行优化设计的工作，目的是使原有设计更合理、更经济、更安全、更便于施工。
方案优化:是指对投标施工组织设计(方案)进行的优化.在对项目实施条件及设计文件充分了解的基础上,在保证质量\工期\安全的前提下,通过采用“四新技术”,形成新的更完善,更先进,更合理的方案。
早在2005年，面对市场竞争日益激烈的形势，我局就提出了对施工方案进行优化的要求，将此提升为我局经营质量战略举措，并出台了《工程项目施工组织设计优化实施办法》等文件。
2006年，全局八十多个在建项目绝大多数进行了施工组织设计优化工作，取得的经济效益总计达 10750万元，其中直营公司统计的四十八个项目，方案优化获得的经济效益为7473万元。
工程项目管理的优化与提升
工程项目管理的优化与提升为了优化和提升工程项目管理效果，可以从以下几个方面入手：1.制定合理的项目计划：项目计划是项目管理的基础，要合理制定项目目标、任务和时间进度，根据项目的特点和需求，采用合适的项目管理方法和工具。
同时，在项目计划中考虑到可能出现的风险和问题，并做好预防和解决的准备。
2.建立有效的团队协作机制：项目管理需要多个部门和团队的协同合作。
建立有效的团队协作机制，确保各个部门和团队之间的沟通畅通，促进信息共享和决策协商，提高团队工作效率和项目整体质量。
3.完善项目管理流程：根据工程项目的实际需求和特点，建立完善的项目管理流程，包括项目立项、需求分析、设计阶段、施工管理、验收和交付等环节。
通过清晰规范的流程，可以减少重复工作和不必要的时间消耗，提高项目管理效率。
4.优化资源配置和利用：在项目实施过程中，合理配置和利用项目所需的资源，包括人力资源、物力资源、财力资源等。
通过合理的资源分配和利用，可以最大限度地提高项目管理效益，减少浪费和损失。
5.引入信息化技术和工具：随着信息技术的发展，项目管理也逐渐向信息化、数字化方向发展。
通过引入适当的信息化技术和工具，可以提高项目管理的效率和准确性，实现项目数据的实时监控和分析，帮助管理者做出更合理的决策。
6.不断学习和改进：工程项目管理是一个不断学习和改进的过程。
管理者和团队成员应保持学习的态度，及时总结和反思项目管理中的问题和不足，通过改进和创新，不断提升项目管理水平和质量。
综上所述，优化和提升工程项目管理需要全面考虑项目的各个方面，从项目计划、团队协作、流程优化、资源配置、信息化应用和学习改进等多个角度入手，不断提高项目管理效率和质量，实现项目目标的顺利达成。
工程项目管理中的信息化技术应用与创新探究
工程项目管理中的信息化技术应用与创新探究在当今数字化时代，信息技术的迅猛发展正深刻地改变着各个行业，工程项目管理领域也不例外。
信息化技术的应用为工程项目管理带来了高效、精准和智能化的变革，同时也不断激发着创新的思路和方法。
本文将深入探讨工程项目管理中信息化技术的应用现状、优势，以及未来的创新趋势。
一、信息化技术在工程项目管理中的应用现状1、项目管理软件的广泛使用目前，市面上有众多专门为工程项目管理设计的软件，如Primavera P6、Microsoft Project 等。
这些软件能够帮助项目经理制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等。
通过直观的甘特图和网络图，项目团队成员可以清晰地了解项目的进度和关键路径。
2、建筑信息模型（BIM）技术的兴起BIM 技术是一种基于数字化模型的协同工作方法，它集成了建筑项目的几何、物理和功能信息。
在项目的设计阶段，BIM 可以进行三维建模和碰撞检测，提前发现设计中的问题，减少施工中的变更和返工。
在施工阶段，BIM 可以用于施工模拟、进度控制和成本管理，提高施工效率和质量。
3、物联网技术的融入物联网技术通过传感器、射频识别等设备，实现对工程项目现场的实时监测和数据采集。
例如，对施工现场的温度、湿度、设备运行状态等进行监测，及时发现安全隐患和质量问题。
同时，物联网技术还可以实现对建筑材料和设备的追踪和管理，提高供应链的透明度和效率。
4、大数据与数据分析的应用工程项目在实施过程中会产生大量的数据，如进度数据、成本数据、质量数据等。
通过大数据技术和数据分析工具，可以对这些数据进行挖掘和分析，为项目决策提供支持。
例如，通过分析历史项目的数据，可以预测项目成本和进度的风险，制定相应的应对措施。
二、信息化技术在工程项目管理中的优势1、提高项目管理效率信息化技术能够自动化处理大量繁琐的事务，如数据录入、计算和报表生成等，大大节省了时间和人力成本。
同时，信息的快速传递和共享减少了沟通障碍，提高了团队的协作效率。
管理系统如何帮助企业提升项目管理水平
管理系统如何帮助企业提升项目管理水平随着市场竞争的日益激烈，企业在项目管理方面的要求也越来越高。
优秀的项目管理水平可以帮助企业提高工作效率、降低成本、提升客户满意度，从而在市场中脱颖而出。
而管理系统作为一种高效的工具，可以帮助企业更好地实施项目管理，提升项目管理水平。
本文将探讨管理系统如何帮助企业提升项目管理水平的重要性和作用。
一、提高信息化水平管理系统可以帮助企业实现信息化管理，将项目管理的各个环节进行系统化、规范化的管理。
通过管理系统，企业可以实时监控项目进度、资源分配情况、成本控制等关键信息，及时发现和解决问题，提高决策的准确性和及时性。
同时，管理系统还可以帮助企业建立项目管理的标准流程和规范，提高工作效率，降低管理风险。
二、优化资源配置管理系统可以帮助企业更好地进行资源的规划和配置。
通过管理系统，企业可以清晰地了解项目所需资源的情况，合理安排资源的分配，避免资源的浪费和重复利用，提高资源利用率，降低项目成本。
同时，管理系统还可以帮助企业实现资源的动态调配，根据项目的实际情况及时调整资源配置，保障项目的顺利进行。
三、提升团队协作效率管理系统可以帮助企业提升团队的协作效率。
通过管理系统，团队成员可以实时共享项目信息、沟通交流，减少信息传递的时间和成本，提高沟通效率。
同时，管理系统还可以帮助企业建立团队工作计划、任务分配等功能，提高团队成员的工作效率和工作质量，增强团队的凝聚力和执行力。
四、强化项目监控管理系统可以帮助企业强化对项目的监控和控制。
通过管理系统，企业可以实时监测项目的进度、成本、质量等关键指标，及时发现项目中存在的问题和风险，采取相应的措施进行调整和处理，确保项目按时、按质、按量完成。
同时，管理系统还可以帮助企业建立项目的风险评估和预警机制，提前识别潜在风险，降低项目失败的风险。
五、提升管理决策水平管理系统可以帮助企业提升管理决策水平。
通过管理系统，企业可以收集、整理和分析项目数据，为管理层提供准确、全面的信息支持，帮助管理层制定科学合理的决策。
信息化在项目管理中的作用
信息化在项目管理中的作用
随着信息化技术的发展，越来越多的企业开始将其应用于项目管理中。
信息化对于项目管理的作用主要体现在以下几个方面：
1. 提高项目管理效率：信息化技术可以实现项目管理的数字化
和自动化，减少手动干预，降低出错率，同时提高项目管理的效率和精确度。
2. 优化项目管理流程：信息化技术可以有效地协调整个项目管
理流程，包括需求分析、计划制定、实施控制和成果评估等环节，从而减少重复性工作和不必要的沟通环节，提高项目管理的效率和质量。
3. 提升沟通协调能力：信息化技术可以实现团队成员之间的即
时通讯、协同编辑和远程协作等功能，帮助团队成员之间建立更为紧密的联系，提升沟通协调能力，提高工作效率。
4. 优化项目数据存储和管理：信息化技术可以实现项目数据的
集中存储和管理，方便团队成员共享和查询项目数据，提高数据的可靠性和准确性，为项目管理提供更为可靠的数据支持。
综上所述，信息化技术在项目管理中发挥了非常重要的作用，它可以提高项目管理的效率，优化项目管理流程，提升沟通协调能力，优化项目数据存储和管理，为项目管理提供更为可靠的支持。
因此，企业在进行项目管理时，应该积极应用信息化技术，提高项目管理的效率和质量。
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精益求精优化项目管理的有效途径
精益求精优化项目管理的有效途径在现代项目管理中，精益求精成为一种重要的理念和方法。
精益求精优化项目管理的有效途径是通过不断追求卓越，不断改进和优化项目管理的各个环节，以提高项目的成功率和效益。
在下面的文章中，我们将探讨精益求精优化项目管理的几个有效途径。
一、制定清晰的项目目标和计划项目管理的第一步是明确项目目标和计划。
精益求精要求项目管理者充分了解项目的背景和要求，在此基础上制定明确、可行和具体的项目目标，并制定详细的项目计划。
这样可以确保项目团队在项目实施过程中有明确的方向和行动计划，避免资源的浪费和不必要的冲突。
二、建立高效的沟通机制在项目管理中，沟通是至关重要的环节。
精益求精要求项目管理者建立高效的沟通机制，使项目团队成员之间能够及时、准确地沟通信息，解决问题和协调工作。
通过建立定期的会议、使用协同工具和技术，可以提高团队成员的沟通效率和工作效率，促进项目顺利进行。
三、不断追求创新和改进精益求精的核心思想是不断追求卓越和改进。
在项目管理中，要时刻关注项目实施过程中出现的问题和挑战，积极寻找解决方案，并及时进行改进。
这可以通过持续的反思和学习，借鉴先进的项目管理经验和方法，优化项目管理流程和工具，并不断提升项目管理团队的能力和水平。
四、注重团队合作和共享项目管理是一个团队合作的过程。
精益求精要求项目管理者注重团队合作和共享，鼓励团队成员之间的协作和互助。
通过建立良好的团队合作文化和积极的沟通机制，可以加强团队的凝聚力和协作能力，充分发挥团队的智慧和创造力，提高项目管理的效能和成功率。
五、进行有效的监控和控制精益求精要求项目管理者能够进行有效的监控和控制，确保项目能够按照计划和预期目标进行顺利实施。
在项目实施过程中，要及时收集、整理和分析项目数据和信息，对项目进展进行监控和评估，并根据情况进行相应的调整和控制。
通过有效的监控和控制，可以及时发现和解决问题，降低项目风险，保证项目顺利完成。
在总结中，精益求精优化项目管理的有效途径是通过制定清晰的项目目标和计划、建立高效的沟通机制、不断追求创新和改进、注重团队合作和共享以及进行有效的监控和控制等方式来提高项目管理的质量和效益。
推行项目管理信息化
推行项目管理信息化【摘要】本文主要探讨推行项目管理信息化的重要性及必要性。
首先介绍了项目管理信息化在现代企业管理中的重要性，以及背景和相关概述。
然后从项目管理信息化的意义、基本理念、推行步骤、挑战和成功案例进行了详细分析。
结论部分展望了未来推行项目管理信息化的发展趋势，并总结出推行项目管理信息化的重要性。
最后对推行项目管理信息化提出了具体建议，再次强调了其重要性，为企业实现高效管理提供了指导思路。
通过本文的研究，可以为企业决策者提供参考，促进项目管理信息化在企业中的推广和应用。
【关键词】项目管理，信息化，推行，重要性，背景，意义，基本理念，步骤，挑战，成功案例，展望，总结，建议1. 引言1.1 项目管理信息化的重要性项目管理信息化在当今信息化时代具有重要的意义和价值。
随着科技的不断发展和普及，信息化已经成为企业发展的关键因素之一。
在项目管理领域，信息化可以提高项目管理的效率和质量，降低成本，增强企业竞争力，推动项目管理的规范化和标准化。
项目管理信息化可以实现项目全过程一体化管理。
通过信息化系统，可以有效整合项目的计划、执行、监控、评估等各个阶段的信息，实现项目管理全流程的信息化管理。
这有利于提高项目的执行力和决策效率，保证项目按时、按质完成。
项目管理信息化可以提高沟通和协作效果。
信息化系统可以实现团队成员之间的即时沟通和协作，可以随时查看项目进度、问题和风险，及时解决和调整，减少信息传递和沟通成本，保证团队成员之间的协作效果。
项目管理信息化还可以为项目提供数据支持和分析。
通过信息化系统，可以实时收集项目数据、分析项目进度和成本，为项目决策提供数据支持。
这有利于项目经理和管理层及时了解项目的状况，制定合理的决策，降低风险，提高项目成功率。
1.2 推行项目管理信息化的背景项目管理信息化是指利用先进的信息技术手段来管理和优化项目的各个环节，从而提升项目管理效率和质量。
随着信息化技术的不断发展和普及，越来越多的企业意识到推行项目管理信息化的重要性。
优化管理流程,提升工作效率——项目管理部门的年度总结
优化管理流程，提升工作效率——项目管理部门的年度总结在过去的一年中，我们的项目管理部门始终致力于优化管理流程，提升工作效率。
通过不懈的努力和持续改进，我们在项目执行、团队协作、风险管理等方面取得了显著的成绩。
本文将总结我们在过去一年中的工作成果，分析存在的问题和不足，并提出改进措施。
一、工作成果1. 管理流程优化我们重新梳理了项目管理流程，强化了各环节的衔接和协调。
通过引入敏捷开发等先进的项目管理方法，提高了项目执行效率和响应速度。
同时，加强了项目进度和质量的监控，确保项目按时交付并满足质量要求。
2. 团队协作提升我们注重团队协作和沟通能力的培养，通过定期的团队建设活动和培训，增强了团队凝聚力和执行力。
同时，优化了团队协作工具和平台，提高了信息共享和协同工作效率。
3. 风险管理加强我们建立了完善的风险管理机制，通过及时识别、评估和应对项目风险，有效降低了项目风险对工作的影响。
此外，我们还加强了对项目变更的管理和控制，确保项目顺利进行。
二、存在的问题和不足1. 流程执行力度不够虽然我们优化了管理流程，但在实际执行过程中仍存在一些问题。
部分员工对流程的重视程度不够，执行力度有待加强。
需要加强对流程的宣传和培训，提高员工对流程的认知和执行力。
2. 团队协作仍需加强虽然我们提高了团队协作能力，但仍存在沟通不畅、分工不明确等问题。
需要进一步完善团队协作机制，明确各成员的职责和分工，加强跨部门协作。
3. 风险管理意识需提高部分员工对项目风险的认知和重视程度不够，导致风险应对不及时或不充分。
需要加强风险管理的培训和教育，提高全员风险管理意识。
三、改进措施1. 加强流程执行力培训我们将组织开展管理流程培训和宣传活动，使员工深入了解并熟悉新的管理流程。
通过培训、考核和实践相结合的方式，提高员工对流程的重视程度和执行力。
同时，我们将定期对流程执行情况进行检查和评估，确保流程得到有效执行。
2. 完善团队协作机制我们将进一步明确各部门的职责和分工，建立完善的协作机制。
推行项目管理信息化提高项目管理水平
推行项目管理信息化提高项目管理水平项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。
项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和铺张，“用最少的人干最多的事”。
项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能依据项目生命周期各个阶段的详细需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。
为了提高我公司项目管理水平和成本掌握能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从20XX年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了Y市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。
1项目管理信息化的重要性1.1项目管理遇到的问题在实际工作中我们往往发觉，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的状况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。
长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。
为此我们制定了很多的制度和管理方法来掌握项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。
既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效掌握项目成本的目的。
1.2成本掌握是项目管理信息化重点在项目管理中成本掌握是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。
还有，例如：施工任务书的编制，许多项目不根据要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再依据“结算”的结果重新制作施工任务书。
推进工程建设精细化管理_提高管理水平
推进工程建设精细化管理_提高管理水平抓住Q H S E体系改进契机推进工程建设精细化管理提升项目管理水平全面完成工程建设任务李伟林目前,公司正在实施Q H S E管理体系的改进工作，并已取得了阶段性成果。
该项工作是对公司的多个文件体系进行整合，目的是建立一套统一规范的科学管理体系，改变粗放、传统的管理模式，实现两个转变，提升企业管理、规范企业生产经营活动，以科学经济的管理方式获得最大的效益，实现建设安全高效和谐的管道公司目标，推进管道业务又好又快发展的需要。
可以说，管理体系的改进工作既是缩小与国际先进企业差距与提升企业管理水平的一项举措，更是企业发展的必经之路与需要。
管道公司肩负着长输油气管道的运营管理、新改扩建建设和科研等多项任务，通过体系改进，建立一套完整、科学的企业管理体系，对于公司的发展有着积极深远的重要意义。
因此，借本次会议机会，就如何通过体系改进工作，进一步推进和落实工程建设精细化管理，抓好工程项目的安全环保和成本控制等工作，全面完成工程建设任务。
谈几点认识，供参考与交流。
一、结合Q H S E体系改进，推进项目管理体制创新，进一步提升项目管理水平管道公司成立来，相继承建了涩宁兰输气管道、兰成渝成品油管道、忠武输气管道等十几个，国家、股份公司重点管道建设项目。
伴随着管道事业的高速发展，工程项目管理工作日趋完善，通过十多年来工程建设实践，管道公司逐步形成并建立了具有独特的项目管理理念和文化的项目管理模式，在工程建设中发挥着积极作用。
但是管理是个持续提升的工作，没有一成不变的管理模式，项目管理是一门从工程实践中发展起来的科学，实践性很强，它要求必须结合实际不断的推新发展。
任何自满就是退步和落后。
虽然目前我们在管道工程建设项目管理工作中积累不少成熟经验并得到各级领导的肯定，但同时，我们也清醒的看到，在工程项目管理方面，仍存在许多缺陷与不足：一是在项目管理理念上，项目管理工作的认识程度还有待于进一步提高，项目管理模式和体系虽然有了十几年的工程建设经验的成淀，但面对新形势下的工程建设项目管理还需要进一步系统性的提炼改进；二是在工程建设领域执行的标准规范方面，个别环节的管理与施工规范欠缺过时，比如工程质量检查的标准与国外同行业相比，人为随意性大，实用性、可操作性低；三是工程建设个别业务管理要求和上级部门、公司业务处室之间存在交叉、重复甚至不一致的情况；四是公司所属各项目经理部的管理方式、工作程序、标准也缺乏统一规范性，公司拥有的项目管理资源不能得到有效的发挥和共享；五是项目管理的某些工作相对薄弱，外协工作和设计管理等还不能适应国内环境变化和当前管道建设高速发展的需要。
以成本为主线 全面提升项目管理水平
以成本管理为主线全面提升项目管理水平随岳项目麻竹项目武钢项目成本，是项目的生命。
经营得好，项目就是健康的，就充满生机，就能良性循环；项目上有钱，就能将一切事情办好，员工的积极性就会高涨，外部劳务队伍的管理就会顺畅，业主、设计、监理、政府等方面的关系就会融洽，安全、质量、进度、标化工地等措施的投入就会有力。
反之，经营得不好，项目就是病态的，就暮云沉沉，恶性循环；项目上无钱，员工的凝集力就涣散，外部劳务队伍的管理就艰难，业主、设计、监理、政府等方面的关系就不畅，安全、质量、进度、标化工地措施的投入就会无力。
由此，我们可以清晰地看到，成本管理在整个项目建设全过程中是何等的重要!近几年来，我们随岳项目、麻竹项目、和上场不久的武冈项目，坚持以成本管理为主线，带动项目管理水平全面提升，受益匪浅，实现了较好的经济效益和社会效益。
为企业增了效，扬了名；为员工谋了利，增了收。
下面就是我们的基本做法，谈点体会，以期于大家一起交流，一起取长补短。
做法之一：强化项目就是家庭的概念，从最基础开始，增强成本与我息息相关的认知。
我们说凝心聚力怎么凝？怎么聚？大话不行、套话不行、假话不行，行之有效的就是让大家在点点滴滴中，感受到项目就是一个大家庭。
首先是要多开些会，并尽可能的让全体职工与会，让他们参与到项目的各项管理活动中来，使他们感受到被组织尊重，感受到是这个集体中不可或缺的一员；二是要持别关注一线员工的成绩，那怕一点小小的成绩，都要及时地给予他们表彰和实施必要的物质奖励，一事一表彰一奖励，他们就会负起责任来。
全员的责任起来了，效率就高了，成本就低了；三是要大力倡导全员献计献策，多提建议的良好氛围，不管合理与否，都要积极对待，保护他们的积极性。
对建设性的建议，要及时的给予表彰和奖励，让他们充分享受到成就感、价值感的快乐；四是项目上取得的各类奖金，要全额及时兑付到全体员工手中，绝不扣压一分钱；劳务队伍的奖金，以及为获奖所开支的一切业务工作费用，绝不在这个蛋糕中切割，使我们员工这个骨干主体，能充分享受到劳动成果的喜悦，当我们这么做的时候，全体员工创造的整体价值，就会远远大于可以支付劳务队的相应奖励，以及项目部为获奖所做的一切必要的业务工作费用；五是多关注他们的工作、生活和困难。
项目管理信息化提升管理水平
项目管理信息化提升管理水平房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。
一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。
前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。
现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。
部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。
公司制项目管理，多从事单一项目的运作。
事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。
事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。
专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。
房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。
对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；事业部制，各个事业部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。
开发商实施项目管理信息化后，能够有效提升管理水平，具体表现如下：以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。
计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。
推行项目管理信息化
推行项目管理信息化
推行项目管理信息化意思是采用现代化信息技术手段，支持和优化项目管理的各项工作，包括项目计划制定、资源分配、任务分配、文档管理、沟通协作、风险管理等。
通过推行项目管理信息化，可以较大程度上提高项目管理效率和质量，降低沟通
成本，增强项目管理的可控性和透明度。
具体操作方法包括：
1. 选择合适的项目管理软件或平台，管理项目的进度、性能、风险、质量等方面。
2. 在项目管理软件中设置合适的工作流，规范化、标准化整个项目管理过程。
3. 将项目管理文档、表格、数据等资料进行数字化存储，方便管理、共享、归档。
4. 将项目管理过程中各个阶段的工作进行可视化，并用数据进行统计分析，提高管理效率。
5. 设置通讯协作平台，保持团队沟通畅通，及时协作解决各类问题，确保项目顺利实施。
6. 培训项目组成员，提高其对项目管理信息化的应用能力和技术素质。
精细化管理模式在建筑工程施工管理中的应用要点探析_10
精细化管理模式在建筑工程施工管理中的应用要点探析发布时间：2023-04-12T02:24:58.000Z 来源：《工程建设标准化》2023年第1月1期作者：胡彩莲[导读] 随着城市化进程的加快，建筑业发展迅速，建筑工程施工管理领域也发生了很多变化。
面对这些变化，亟需革新管理理念，提高建筑工程施工的管理效率。
目前，在建筑工程施工管理领域，很多管理人员都在尝试使用精细化管理模式。
胡彩莲义乌九通建设有限公司浙江金华 322000摘要：随着城市化进程的加快，建筑业发展迅速，建筑工程施工管理领域也发生了很多变化。
面对这些变化，亟需革新管理理念，提高建筑工程施工的管理效率。
目前，在建筑工程施工管理领域，很多管理人员都在尝试使用精细化管理模式。
精细化管理是一种新的管理理念，在管理实践中取得了显著的成效；精细化施工管理能够促进建筑工程施工技术的提升，提高建筑工程的质量水平。
在建筑工程施工过程中，使用精细化管理模式可以有效节省项目资金，减少工程项目预算，为建筑工程项目提供安全和质量保障。
因此，施工中应全面落实精细化施工管理，及时发现其中存在的各种风险，不断提高建筑工程的质量管理水平。
关键词：建筑工程；精细化管理；应用引言建筑工程项目的施工管理本身有着较高的复杂性，其所涉及施工技术、施工设备、施工人员、施工风险数量众多且较为繁杂，且施工进度要求较高，施工成本数额较为庞大，这就意味着建筑工程项目施工管理内容必须要做到全过程与全方位管控。
在建筑工程项目施工管理当中运用精细化管理方法，则能够全面进行施工管理方案的优化与改进，结合工程项目各项质量标准要求及实际施工进度推进现状实现施工管理方案的合理调整，从而为管理层对各项细节问题的分析研究与决策制定提供更加精准的参考依据，提高施工管理质效。
1精细化管理概述（1）精细化管理概念。
20世纪50年代提出的精细化管理模式是当代管理学中重要的而理论之一，精细化管理这一科学理念不仅仅是管理学基础，也是现代管理实践得到的结果。
计算机应用技术在工程项目中的管理
计算机应用技术在工程项目中的管理
胡敏捷
【期刊名称】《通讯世界：下半月》
【年(卷),期】2015(000)006
【摘要】工程项目的管理中，越来越需要计算机技术来帮助，而工程项目管理，利用信息技术，使得人们得以利用计算机网络，来解决项目管理中的信息化问题，以提高管理水平，可以说，计算机应用技术使得工程项目管理得到了更好的发展；同时，工程项目管理也使得计算机技术得到了广阔的发展空间。
【总页数】1页(P195-195)
【作者】胡敏捷
【作者单位】瑞安市技工学校,浙江瑞安325200
【正文语种】中文
【中图分类】TP39
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建筑工程施工现场管理的问题与对策探讨_8
建筑工程施工现场管理的问题与对策探讨发布时间：2022-09-25T03:45:09.051Z 来源：《工程建设标准化》2022年37卷5月10期作者：胡素平[导读] 建筑工程具有系统性、建设周期较长且投入的建设成本较多等特点胡素平新疆鸿泽建筑工程有限公司摘要：建筑工程具有系统性、建设周期较长且投入的建设成本较多等特点，建筑企业对工程技术的应用与材料的选择都具有复杂性。
因此，建筑企业应结合工程建设目标及综合环境等因素，制订出合理的管理工作计划，确定阶段性和重点管理工作目标，建立起科学、合理的工作秩序。
同时，建筑企业要安排专业的管理团队负责管理现场的各项事务，严格根据规划及具体的技术要求进行现场管理与质量监督。
在建筑工程管理过程中，企业的管理团队需要关注的事务较多，而管理力度不足以及管理方向的偏差都会引发一系列管理问题。
因此，建筑企业需要持续研究建筑工程管理工作，重点探讨其中存在的各类管理问题，结合最新管理技术和科学管理理论，探讨解决问题的优化对策。
关键词：建筑工程；现场管理；对策引言现阶段我国建筑行业发展态势良好，随着建筑施工规模的扩大，以及建筑结构复杂性的提升，使建筑工程施工发生改变，对施工现场管理工作提出了更加严格的要求。
随着建筑行业的不断发展，建筑工程施工现场管理变得日益重要，建筑工程具有施工周期长、施工规模大、施工工序复杂的特点，在管理工作中做好现场管理至关重要，这将对提高施工效率、加强施工进度控制产生直接影响。
在施工期间以合理的管理方式有利于降低施工成本，加强资源配置，在保证施工质量的基础上缩短施工周期，发挥建筑施工现场管理工作的积极作用。
1建筑工程施工现场管理的必要性随着建筑市场的竞争日益激烈，建筑施工企业必须采取更有效的措施，建立起完善的工程质量管理方案，来进行施工现场的高效管理。
但是，建筑工程施工的现场管理具有复杂性和系统性的特点，所以施工现场管理的难度较大，这就对建筑工程相关的企业提出了更高的要求。
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高级项目管理师（国家职业资格一级）推行项目管理信息化提高项目管理水平姓名：胡细华单位：浙江鼎力工程项目管理有限公司2011年7 月27 日推行项目管理信息化提高项目管理水平项目是建筑施工企业最基础的业务单元，是以单体项目为对象，以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。
项目管理的过程就是整体分解和结合统一的过程。
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目需求来组织资源，避免了资源的闲置和浪费，“用最少的人干最多的事”。
项目管理一般是采用矩阵型的组织结构，可以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化，并能根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时调整组织的配置，以保障工作和组织的高效、经济运行。
为了提高我公司项目管理水平和成本控制能力，作为信息化系统的重要组成部分，公司信息管理部从2003年8月选择了与中国建筑科学研究院下属软件公司PKPM协同开发了上海市安装工程有限公司项目管理系统，目前已进入了项目组试点阶段。
1、项目管理信息化的重要性1.1 项目管理遇到的问题在实际工作中我们往往发现，有的项目已经施工一段时间了，但图纸还没有完成，为了避免造成项目延期，于是在没有预算的情况下材料和人工就已经到位并进行施工，个别项目甚至在工期进行到了将近一半都无法得到完整的图纸。
长此以往，会对以后的项目进行造成无法估量的损失。
为此我们制定了许多的制度和管理方法来控制项目成本，但是这些刚性的规章制度在实施过程中执行不力。
既然依靠员工自身无法推行，所以就需要一套成熟的系统的信息化工具来执行，通过电脑来规范这些过程，目的是使项目的整个过程更加透明、规范、科学，从而达到有效控制项目成本的目的。
1.2 成本控制是项目管理信息化重点在项目管理中成本控制是最大的问题也是公司和项目部所最重视的，其中材料成本在整个项目成本中占的比重约为80%，能否对材料进行有效的管理可以说是项目资金运作的关键。
还有，例如：施工任务书的编制，很多项目不按照要求进行人工结算，而将“领料”作为结算人工的方式，然后再根据“结算”的结果重新制作施工任务书。
这种“以领代耗”的方式一直是项目管理中一个长期存在的弊病。
由此造成的结果是管理流程严重颠倒，原本管理思想中的“事先控制”俨然变成了“事后汇总”。
项目管理软件开发的重点就在于控制成本，主要有以下几点：①控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费。
②加强质量管理，控制质量成本。
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，降低这一部分的费用同样可以大大提高成本控制能力。
③组织连续、均衡有节奏地施工，合理使用资源，缩短工期、降低成本。
④加强项目资料的及时整理，不但可以降低工程竣工期的资料处理时间，而且可以在遇到纠纷时及时索赔，从而降低成本。
1.3 提高员工管理能力，规范施工体系在许多项目中，项目经理会发现项目部的员工工作自觉性不够，其实这也是有许多方面原因造成的。
其中就包括项目部成员对于项目进行情况不了解，导致了项目工作人员不知道近期要做什么，这样就加重了项目经理的工作量，同时让业主觉得施工情况比较混乱。
推行项目管理信息化，就是为了通过软件规范项目管理的各个分部分项，明确告诉项目实施人员应该做什么和必须做什么。
整个信息化的目的就是让公司项目管理理念形成一种统一的模式，而管理方法又可以多样化，也可以说是公司在施工过程中的企业文化。
当公司在完成信息化项目管理后，在工作中员工可以通过相应的辅助手段清楚地明确当前的工作内容和工作目标。
而当项目部所有的人都明确了工作后，项目经理也可以有更多的时间处理其他事务，这样同样可以减少生产成本、提高效益，并且树立公司规范管理的形象。
2、项目管理系统软件2.1 项目管理软件设计开发理念项目管理是一个复杂的多方位的行为活动，项目管理是由一条主线流程和多条支线流程所组成的。
一个项目的运作除了材料、人员的管理，还有大量的计划进度以及资料、表单。
这些工作虽然不需要太多的技术，却也同样地繁琐和重要。
对这些工作，我们设置了相应的工作模块，提供了详实的数据资料和各类表单。
将原来的大量文字材料和表格整合为一个个简单明了的模块。
从开发的目的以及项目管理的概念来看，我们开发项目管理系统的重点是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理软件。
我们的解决方案是以预算为管理基础，先确定项目管理人员权限与工作，明确每个项目人员的工作责任和权限，然后由各个施工员完成自己的分部预算构成主预算，以主预算为项目开始以及系统运行的基础，通过系统限定强制预算（软件设定每个项目在进行初始必须有预算，否则无法进行）的必要性，有效保障项目的成本不会超出预算。
虽然在发生预算需要变化的情况下，可以通过各种签证单来修正，但是严格的条件限定和数据交换也可以清楚地记载每一笔发生的成本变动，并通过名为“成本管理”的模块迅速查询分析。
即使是碰到上面提到的缺乏图纸的情况也可以清楚地管理材料和人工的成本，项目的每一分钱都记得明明白白。
在主预算完成后，预算之后的每一笔进料领料都直接与主预算进行数据交换，材料的每次入库和使用都有明确的记录和附加信息，任何时候项目的材料和人工成本都一目了然。
严格限定了领料工作和预算以及领料计划之间的关系，让预算外的领料不能通过，从管理的角度堵住了超支领料的漏洞，有效防止由于管理粗放而造成的浪费。
当然，项目实施过程中会有许多不确定因素而造成计划不断变更。
从综合试点项目组的要求以及我们现场了解到的情况，我们设计了施工任务更改单这样一个组件。
在明确项目管理人员的权责后，可以对预算的内容和使用量进行更改，确保现场情况变动后的领料或人工调用能够顺利完成并将此件发生的信息记录下来。
虽然这只是一个简单的小部件，但却使整个系统以预算为基础的设计思想变得更为灵活而非死板。
由于项目管理系统使用了人员权限与身份认证统一的登录方式，规范了人员的工作，明确了每个人的工作职责。
我们将完整的项目管理过程分解为若干的部分并对应相应的模块，通过管理员的分配为这些工作模块设置确定的工作负责人。
2.2 软件的结构和流程上安项目管理系统是一个基于C/S结构的软件项目管理系统。
它以一个单独的项目为运作单位，只要有一台能担当主机的计算机就可以开展工作，客户机的数量不限，人员可以在任何一台计算机上使用系统。
在完成了系统安装后，我们需要进行项目人员与权限的配置。
这个步骤可以确定项目的成员和他们的工作以及查阅、审批各种表格、文件的权限。
采用两层权限分配，即一层对项目的管理人员（一般可认为是项目经理）赋予其对整个项目的管理内容；二层由该项目管理人员对项目实际中的3大员等各类人员进行更细致的工作分配。
这种分配非常灵活，完全可以按照项目的实际情况进行。
项目管理系统分为：成本管理、合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、工程资料管理、施工预算、进度计划、安全管理、质量管理以及统计分析10个主要功能部分。
其中合同管理、劳动力管理、计划管理、物资管理、施工预算为整个系统的主线流程的组成部分。
辅以成本管理、工程资料管理、进度管理、安全管理、质量管理五大辅助工具模块。
2.2.1 系统主要管理流程①基础信息与数据的录入：这部分工作是所有后续工作的前提，由管理员建立项目人员并分配相应的权限，然后在“合同管理”部分确定项目中的承包、分包关系。
这样我们就可以在系统中确立一个项目的基本结构和工作情况。
接着通过“施工预算”生成或导入一份施工总预算，在“计划管理”中通过生成单位工程登记表、分部分项登记表确定该项目的工作并将分包合同与分部分项建立关联。
至此我们会发现，一个项目开工前的准备工作已经完全在系统中就绪了。
②供应商管理：在完成了基本信息和预算录入后，我们应该确定项目中的供应商和分包商。
首先，供应商的管理步骤如下：根据公司每年提供的合格供应商名册的EXCEL文件略加修改使之符合需要的格式；在“基础信息维护”导入这些供应商。
在检查补充数据确保其无误后便可录入合格供应商录入表，并供项目挑选合作；项目中临时需要合作的一次性供应商则可通过填写“一次性合格供方报审表”，审批后同样录入合格供应商录入表。
③分包商管理：根据公司每年的合格分包商名册整理出符合格式要求的EXCEL表格；在“基础信息维护”中导入分包商数据并检查补充确保无误后便可录入“劳动力管理”中的“合格分包商录入表”并供项目选择合作；在项目中临时需要合作的一次性分包商在填写“一次性分包申请表”经审批后也可以录入为合格分包商录入表。
④材料的要料和采购：在项目正式开始后，我们可以通过项目管理系统来管理和控制材料。
首先在各分部分项的月要料计划表中选择要完成的分部分项，结合先前的预算数据，分别生成各分部分项的月要料计划。
然后根据其中所包含的甲供/乙供信息，分别生成甲供/乙供月要料计划汇总表并根据此表生成计划进行采购。
这样，我们就可以通过系统对采购计划的合理性和必要性判断并控制采购，避免了预算不清造成的根据当时需求进行采购，导致最后账目不清，重新“补做预算”的情况。
流程如图4：⑤材料的现场管理：材料管理是项目成本管理中最重要的部分，而材料管理最重要的部分无疑就是现场的领料管理。
在系统中，我们将各分部分项的预算导入，由于预算中的材料编号和名称经常不按标准格式填写，直接生成材料数据可能出现各种问题，导致系统管理混乱，故我们需要先对这些材料进行分类。
在“基础信息维护”中的“物资基础信息”界面，我们可以看到先前导入的预算中的材料和一个国家标准的材料类别，只需将各种预算中的材料进行拖放就可以对其进行归类。
我们的调查发现，施工员往往在一个项目中接触到的材料类别并不很多，而且经常重复。
但每次填写却都需要在庞大的材料库中查找某一种材料。
为此我们为材料设计了“助记码”，在归类的过程中我们可以通过“助记码”来指定一种材料，在后面的操作中只要输入简单的助记码就可以立刻指定相应材料，对材料的管理提供了很大的帮助，增加了系统的易用性。
至此，完成了材料维护的工作。
（注：材料归类完成后，物资管理中的库存材料金额收发存表便可自动正确生成。
）而今后现场材料的出入库都需要通过填写入库单（甲/乙供）、领料单（计价/未计价）、退料单等会自动进行数据统计的系统表单才能进行，严格地把握了现场材料的使用。
从项目现场掌握的情况来看，大部分项目在材料领用方面的管理都有很多不足之处。
多数是由于预算不明确，领料往往缺乏控制，为了保持工程进度，只要来领就给料，在项目竣工时往往会发现支出很多不必要的材料费用，领料计划成为了一张过后再补的统计证明。
而项目施工员本身也经常因为工作忙碌或其他各种原因搁置这一工作，甚至有的材料是施工班组做好领料单交给施工员签字。
从管理的角度来说这显然是存在问题的，首先施工员在领料的同时不可能清楚地记得各次累计的领料量，只有在登帐的时候才能发现，所以，施工员每次在使用的时候也不会特别注意节约材料，反正每次领料都没有问题，就无所谓什么领料计划和合理使用材料了。