有效沟通培训提纲.讲课教案

有效沟通培训提纲⏹为什么沟而不通⏹有效沟通的3个环节⏹有效沟通的６大步骤⏹与上司沟通⏹水平沟通⏹与下属沟通什么是沟通？⏹是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。

沟通是一个双向选择的过程沟通有多重要？⏹企业管理者70%的时间应花在沟通上⏹企业中70%的问题是由沟通不畅造成的案例：通天塔《圣经》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。

他们曾在繁华的巴比伦城修建一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合天下弟兄的标记，以免分散。

因为大家语言相通，通心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。

上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。

上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人到达自己的高度。

他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不到的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相语言不通.沟通的障碍：⏹归罪于上帝（无法改变）⏹来源于自我（关注改变）一、为什么沟而不通⏹沟而不通的原因分析1、拒绝倾听例：销售经理：“我之所以认为西南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映……。

”市场部经理：“这，我都知道。

但是……”2、不反馈例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评的口吻就是因为对小王缺乏反馈所引起的。

3、表达不准确例：下属：“他们部门说这件事要赶快给办一下，不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。

”中层经理：“他们到底是什么意见呢？”4、沟通的时机选择不对例：销售经理：“销售计划已经做好了，我能不能和您谈谈？”上司：“……我马上要开会，你简单说一下吧。

”5、双方缺乏起码的信任例：人事部任经理一直以来对软件开发部万经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当万经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又是管理不善，把人给挤走了又来要人。

”任经理从心理不愿意和万经理配合，两人沟通就很不顺畅。

6、情绪化财务部小李家里有急事想早点下班，可是，销售报告中有一些统计错误，小李越来越烦。

要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太马虎了”，显然这是指责的，情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。

7、过度沟通很多中层经理在公司里，同与自己关系好的人、自己脾气相投的，沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的说了，不该听的听了，结果影响了工作。

另外，有些中层经理生怕一些承担任务的下属或者新手工作中出错，天天喋喋不休。

二、有效沟通的３个环节第一环节：表达⏹用什么方式表达⏹什么时候表达⏹表达什么内容⏹向谁表达⏹在什么地方表达游戏：抓住机遇，逃脱贫穷规则：伸出左手食指，右手放在右边那位朋友左手的食指上，手心向下并伸直。

讲师：小蜜蜂学员：嗡嗡嗡讲师说“抓”的时候，就动手一、用什么方式表达最好的沟通方式:美国的心理学家多年前发表过一份研究报告，认为最好的沟通方式是：面对面的沟通文字：7%声调：38%肢体语言：55%二、什么时候表达⏹何时发送信息，通常要把握时间、时机、和情绪等要素。

三、表达什么内容⏹主题明确⏹资料准确⏹简单明了⏹语气影响内容语气影响内容四、向谁表达⏹谁是你发出信息的接受对象？听众错位常见的几种类型1. 应该与上司沟通的，却与同级或下属进行沟通。

例：人事部任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招来的人，却因为公司经营政策调整要被辞退走人。

他感到很不能接受。

午饭时，他和系统集成部负责人谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”应直接向上司进行沟通，才能直接得到解决方案2. 应当与同级沟通的，却与上司或下属进行沟通。

例：销售部的肖经理对新近人事部招来的一批销售代表感到很不满意。

在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人事部的人都在忙什么，最近招的人根本不合适。

”老总把此事记在了心上，在一次部门会议上点名批评了人事部。

人事部的经理很生气，认为销售部觉得人不合适应该给我说嘛，到老总那里告什么状。

应与同级沟通，而错误地与上司沟通，把问题复杂化，人际关系紧张3. 应当与下属沟通的，却与上司或其他人员进行沟通。

例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同时了解情况。

于是午休时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样呢？”很快，小张把此事传给了小王，其他同事也知道了。

弄得大家很别扭。

应与当事人沟通的，却与非当事人沟通4.应当会议沟通的选择一对一进行沟通例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。

但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去320分钟的时间，效率太低！这种使用一对一的谈话，造成时间浪费，而且使成员之间互相猜疑5. 逐级报告与越级申告的混淆例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说他的业绩比上季度提高了一倍。

”肖经理感到有些摸不着头脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？心中对小马很不满意。

不仅是下属还是中层经理，汇报工作不可越级，只有申诉的可以越级进行。

6. 应一对一的沟通选择了会议沟通例：由于职位说明书撰写不当，造成人事部招聘来的销售代表不符合销售部的要求。

就此事，销售部可直接与人事部进行沟通，商议解决方案。

但是，销售经理却将此事拿到了部门会议上，结果，其他经理只看到了这两个部门经理你来我往的对话，耽误了会议其他议程。

7.应当是公司内部的沟通却变成了外部沟通例：客户向销售经理提出了延期打款的要求，正巧销售部对财务的一些规定早就不满了，于是就这个话题和公司财务大骂了一顿，“别提了，公司现在乱得很，财务更是不得了……”。

公司形象在客户心中大大降低。

五、在什么地方表达表达的环境影响效果案例：一家网络公司由于受全球经济危机的影响，公司经营受到严重打击，最后决定裁员。

第一次裁员，地点选在公司的会议室，同志全部被裁人员到会议室开会，在会议上宣布被裁员，并且每一个人立即拿走自己的东西离开办公室，公司所有被裁员工都感到很沮丧，极大的影响了公司士气。

第二次裁员的时候，公司接受了上次的教训，不是把大家叫到会议室，而是单独约见每个被裁人员到星巴克咖啡厅。

在这样的环境里说出公司的决策：由于公司的原因致使他暂时失去了这份工作，请他谅解，并给他一个月的时间寻找下一份工作。

这次裁员的效果和上次相比有天壤之别，基本上所有员工得知后，都会欣然接受，并且表示如果公司需要他的时候随时可以通知，他会毫不忧郁的再回到公司。

那么，这样一种方式无论是给被裁者还是仍然留在公司的员工，他们得到的不仅仅是裁员这个信息，而是感受到公司对每一位员工的情谊。

两次裁员，由于选择了不同环境，所得的效果是截然不同的。

第二环节：倾听什么是倾听？发送完信息后，对方就要去接受信息，这就是倾听。

倾听的好处：⏹适应讲话者的风格⏹眼耳并用⏹首先理解他人，再被他人理解⏹鼓励他人表达自己⏹准确了解对方的意图⏹建立信任⏹明白事情关键所在倾听的四大步骤通常在听之前会和讲话者有一个眼神上的交流，显示你给予发出信息者的充分注意，这就告诉对方：我准备好了，你可以说了。

要经常用眼神交流，不要东张西望，应该看着对方。

步骤２：积极地回应点头、微笑，鼓励对方去说。

也可以身体略微地前倾而不是后仰，这种积极的姿态表示着：你愿意去听，努力在听。

同时，对方也会有更多的信息发送给你。

步骤３：理解真意倾听的目的是为了理解对方全部的信息。

在没有听清楚、没有理解时，应该及时告诉对方，请对方重复或者解释，这一点非常重要。

步骤４：学会发问⏹说服是靠问的，问对问题立刻接受！⏹开放式发问⏹封闭式发问问问题练习游戏规则⏹我在纸上写了一个动物的名字⏹请大家问６个封闭式的问题，要把这个动物问出来⏹如果你问的问题得不到一半以上学员的认同，不能算一个问题。

倾听的五个层次⏹听而不闻⏹假装倾听⏹有选择性的倾听⏹专注的倾听⏹设身处地的倾听我们怎样倾听?⏹设身处地的倾听第三环节：反馈反馈——就是沟通双方期望得到一种信息的回流。

我给你信息，你也要给我信息反馈。

哪些是反馈⏹给予肯定认同（正面的反馈）⏹给予建议（建设性的反馈）哪些不是反馈：⏹指出对方做得正确的或者是错误的地方不是反馈⏹对于他人的言行的解释不是反馈⏹对于将来的建议也不是反馈有效沟通的６大步骤⏹事先准备⏹确认需求⏹阐述观点⏹处理异议⏹达成共识⏹共同实现事前准备⏹设定沟通的目标⏹制定计划⏹预测可能遇到的异议和争执⏹对情况进行分析确认需求确认需求的三个步骤：⏹提问——问对问题⏹倾听——充分听取对方的意见⏹确认——完全理解对方的意思。

阐述观点——FAB原则阐述观点就是把自己的观点更好的表达给对方。

在这个过程中用到一个非常重要的FAB原则⏹Feature：特色⏹Advantage：优势⏹Benefit：利益案例：卖沙发（FAB原则阐述）处理异议在沟通中，有可能会遇到对方不同意你的观点。

我们可以采用“柔道法”——即采用对方的观点来说服对方。

只要对方说出对你有利的观点，再用这个观点去说服对方。

达成协议沟通的结果就是要达成一个协议。

⏹感谢——善于发现别人的支持。

⏹赞美——说对方的优点⏹庆祝——彼此达成共识共同实施⏹达成协议以后，要共同实施。

任何沟通的结果意味着一项工作的开始。

对所有达成的协议一定要努力按照协议去实施。

怎样与上司沟通来自上司的障碍：⏹上司习惯于单向沟通⏹上司没有时间⏹上司对下级不信任来自中层自身的障碍：⏹你不找我、我不找你⏹关注点不同⏹信息不对称与上司沟通的形式⏹接受指示⏹汇报⏹商讨问题⏹表示不同意见怎样进行水平沟通⏹自己部门最重要⏹未能设身处地⏹权力没有强制性⏹工作职责交叉⏹人性的弱点——这不是我的错！⏹利益的冲突——怕其他部门比自己好水平沟通的三种行为⏹退缩⏹侵略⏹积极退缩行为的表现：——别人的需求与愿望比自己更重要——别人有应享有的权利，自己却没有——自己贡献的才智有限，对方比我强侵略行为的表现：——自己的需要、愿望与意见比别人重要——自己有应享受的权利，别人却没有——自己的能力非常高，别人比不了水平沟通中积极行为的特征：⏹多以“我”，“我们”作为一句话的开头⏹说话简明扼要⏹区别事实与意见⏹提供不带强制意味的建议⏹给予对事不对人的建设性反馈⏹询问他人的想法、意见和期望怎样与下属沟通⏹认为下属应该做好⏹天天沟通、事事沟通，效率低⏹习惯于单向沟通⏹将沟通多少与关系远近相联系下属存在的沟通障碍⏹逢迎上司⏹夸大或隐瞒事实⏹害怕别人讥笑自己无能⏹习惯于听领导的与下属沟通的方式⏹下达命令⏹听取汇报⏹商讨问题⏹推销建议下达命令的要点⏹尊循5W ２H的原则What：什么事Why：为什么做Who：什么人做Where：在什么地方做When：什么时候完成How many:工作量有多大How：怎样实施练习：正确下达命令请学员根据所学5W2H方法，将对应的内容写出来：“张小姐，请你到复印室,将这份调查报告复印两份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印质量，总经理要带给客户参考”有奖品：下达命令的要点⏹尊循5W２H的原则What：什么事Why：为什么做Who：什么人做Where：在什么地方做When：什么时候完成How many:工作量有多大How：怎样实施答案:What：什么事——复印调查报告Why：为什么做——给客户参考Who：什么人做——张小姐Where：在什么地方做——复印室When：什么时候完成——下班前How many:工作量有多大——两份How：怎样实施——复印质量好的调查报告下达命令的注意事项：⏹激发意愿⏹口吻平等，用词礼貌⏹确认下属理解⏹你会为下属做些什么⏹让下属提出疑问⏹问下属会怎样做，给予辅导听取汇报的要点⏹充分运用倾听的技巧⏹约时间⏹当场对问题做出评价⏹及时指出问题⏹适时关注下属的工作过程⏹听取下属汇报也要采取主动⏹恰当的给予下属评价商讨问题的要点⏹注意倾听⏹注意多发问和使用鼓励的言辞⏹不要做指示⏹不要评价⏹让下属来下结论⏹事先指定好商讨问题的过程规划如何向下属推销建议⏹认同⏹不关心⏹怀疑⏹反对处理认同⏹激发承诺⏹明确授权⏹让下属补充和完善处理不关心⏹首先，以正面的态度肯定下属目前的态度；⏹提出限定性的问题，以便达成共识；⏹提出下一步建议，让下属做出工作承诺处理怀疑当下属怀疑你的建议时，描述建议能带来的好处询问实施过程的障碍询问下属自己的计划处理反对⏹认真倾听下属的不同意见⏹如发现下属有道理，就应该立刻进行商量；⏹如发现下属没有道理，就采用“在赞成基础上加以否定”的方式进行处理，最终达成一致。