有效沟通培训提纲.讲课教案

有效沟通培训提纲

⏹为什么沟而不通

⏹有效沟通的3个环节

⏹有效沟通的６大步骤

⏹与上司沟通

⏹水平沟通

⏹与下属沟通

什么是沟通？

⏹是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。

沟通是一个双向选择的过程

沟通有多重要？

⏹企业管理者70%的时间应花在沟通上

⏹企业中70%的问题是由沟通不畅造成的

案例：通天塔

《圣经》上说，人类的祖先最初讲的是同一种语言。他们曾在繁华的巴比伦城修建一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合天下弟兄的标记，以免分散。因为大家语言相通，通心协力，阶梯式的通天塔修建得非常顺利，很快就高耸入云。上帝耶和华得知此事，立即从天国下凡视察。上帝一看，又惊又怒，因为上帝是不允许凡人到达自己的高度。他看到人们这样统一强大，心想，人们讲同样的语言，就能建起这样的巨塔，日后还有什么办不到的事情呢？于是，上帝决定让人世间的语言发生混乱，使人们互相语言不通.

沟通的障碍：

⏹归罪于上帝（无法改变）

⏹来源于自我（关注改变）

一、为什么沟而不通

⏹沟而不通的原因分析

1、拒绝倾听

例：销售经理：“我之所以认为西南地区的广告投放有问题，是因为我们的人员反映……。”

市场部经理：“这，我都知道。但是……”

2、不反馈

例：销售部经理让下属小王与某个大客户洽谈下一步合作问题，过了好几天，肖经理想起了这件事，不知道有没有结果，就问小王：“那件事回来你怎么不和我说一下？”肖经理这种带有批评的口吻就是因为对小王缺乏反馈所引起的。

3、表达不准确

例：下属：“他们部门说这件事要赶快给办一下，不过又说，万一我们特别忙的话，可以再缓几天。”

中层经理：“他们到底是什么意见呢？”

4、沟通的时机选择不对

例：销售经理：“销售计划已经做好了，我能不能和您谈谈？”

上司：“……我马上要开会，你简单说一下吧。”

5、双方缺乏起码的信任

例：人事部任经理一直以来对软件开发部万经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当万经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又是管理不善，把人给挤走了又来要人。”任经理从心理不愿意和万经理配合，两人沟通就很不顺畅。

6、情绪化

财务部小李家里有急事想早点下班，可是，销售报告中有一些统计错误，小李越来越烦。要在平时也就帮他们改了算了，然后告诉他们要注意，可是今天，小李却忍不住拿起电话，找到销售部：“你们销售部这些人也太马虎了”，显然这是指责的，情绪化的表达对于沟通来讲是有害的。

7、过度沟通

很多中层经理在公司里，同与自己关系好的人、自己脾气相投的，沟通频繁，无话不谈，导致过度沟通，自己不该说的说了，不该听的听了，结果影响了工作。另外，有些中层经理生怕一些承担任务的下属或者新手工作中出错，天天喋喋不休。

二、有效沟通的３个环节

第一环节：表达

⏹用什么方式表达

⏹什么时候表达

⏹表达什么内容

⏹向谁表达

⏹在什么地方表达

游戏：抓住机遇，逃脱贫穷

规则：伸出左手食指，右手放在右边那位朋友左手的食指上，手心向下并伸直。

讲师：小蜜蜂学员：嗡嗡嗡

讲师说“抓”的时候，就动手

一、用什么方式表达

最好的沟通方式:

美国的心理学家多年前发表过一份研究报告，认为最好的沟通方式是：面对面的沟通

文字：7%

声调：38%

肢体语言：55%

二、什么时候表达

⏹何时发送信息，通常要把握时间、时机、和情绪等要素。三、表达什么内容

⏹主题明确

⏹资料准确

⏹简单明了

⏹语气影响内容

语气影响内容

四、向谁表达

⏹谁是你发出信息的接受对象？

听众错位常见的几种类型

1. 应该与上司沟通的，

却与同级或下属进行沟通。

例：人事部任经理对上面交办下来的工作感到非常为难：刚刚经过层层筛选招来的人，却因为公司经营政策调整要被辞退走人。他感到很不能接受。午饭时，他和系统集成部负责人谈起了此事：“公司太不负责了，这让我怎么和新员工交代？”

应直接向上司进行沟通，才能直接得到解决方案

2. 应当与同级沟通的，

却与上司或下属进行沟通。

例：销售部的肖经理对新近人事部招来的一批销售代表感到很不满意。在一次同老总的谈话中谈到了此事：“不知道现在人事部的人都在忙什么，最近招的人根本不合适。”老总把此事记在了心上，在一次部门会议上点名批评了人事部。人事部的经理很生气，认为销售部觉得人不合适应该给我说嘛，到老总那里告什么状。

应与同级沟通，而错误地与上司沟通，把问题复杂化，人际关系紧张

3. 应当与下属沟通的，

却与上司或其他人员进行沟通。

例：销售部经理发现最近部门的小王工作不积极，常常请假，他想先向其他同时了解情况。于是午休时，他对部门的另一位下属小张抱怨道：“最近这个小王可成了问题了，是不是这样呢？”很快，小张把此事传给了小王，其他同事也知道了。弄得大家很别扭。

应与当事人沟通的，却与非当事人沟通

4.应当会议沟通的选择一对一进行沟通

例：公司近期要改变报销办法，这是一件涉及全公司的事情。但是，老总却认为有必要同每一位部门经理谈谈此事，于是一个人一个人的谈，以每个人40分钟计算，8位经理共花去320分钟的时间，效率太低！

这种使用一对一的谈话，造成时间浪费，而且使成员之间互相猜疑

5. 逐级报告与越级申告的混淆

例：营销副总午休时高兴地拍拍销售部肖经理的肩膀，“你们最近工作做得很不错，上次小马（肖经理的地区经理）对我说他的业绩比上季度提高了一倍。”肖经理感到有些摸不着头脑暗想：小马怎么没有向我汇报此事？心中对小马很不满意。

不仅是下属还是中层经理，汇报工作不可越级，只有申诉的可以越级进行。

6. 应一对一的沟通选择了会议沟通

例：由于职位说明书撰写不当，造成人事部招聘来的销售代表不符合销售部的要求。就此事，销售部可直接与人事部进行沟通，商议解决方案。但是，销售经理却将此事拿到了部门会议上，结果，其他经理只看到了这两个部门经理你来我往的对话，耽误了会议其他议程。