如何与客户的高层进行有效的沟通.ppt
如何进行有效的沟通(PPT 60页)
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综
合
部
如何与平级沟通
积极方式
• 积极行为的基本出发点： • 你必须坚持原则 • 你必须捍卫你最重要的权利和利益 • 你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事 • 别人的任何行为都是值得尊重的 • 双方的沟通都是有共同的目的：把工作做好 • 一定会有双赢的解决办法
3、自己先提供协助再要人家配合，人都是先帮助别人才有资格让人家帮忙你； 4、双赢，和其它部门沟通一定要双赢，双赢前要做利毕分析
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合
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如何与平级沟通
五、平级沟通的原则
用建议代替直言
提问题代替批评
让对方说出期望
诉求共同的利益
案例点评： 小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是
让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法， 更重要的应该是多沟通。小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得 这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪 了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而 消失了。
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第三讲 如何与上级沟通（部门间沟通)
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综
某银行客户关系管理的方法(ppt 121页)
—— 银 行 家 的 摇 篮
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面对变化,我们做好准备了吗?
几年来,中国的金融市场、中国境内银行 每天都在发生着剧烈的变化。
1、中、外银行间卯足了劲展开以优质客户 为核心的竞争，因为竞争的输家将会出局。
2、竞争的手段是打造适销对路的金融产品、 培养高素质的营销队伍、提高市场营销的能 力。
—— 银 行 家 的 摇 篮
—— 银 行 家 的 摇 篮
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谁是你的客户?
客户经理如何关注自己的客户 如何与自己的客户建立联系? 这是让自己深入了解满足客户 需求增进与客户的友谊和信任 建立客户关系并进行管理的基础.
—— 银 行 家 的 摇 篮
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重新认识银行：
银行是企业。银行是服务 业。银行是金融核心。银行是 经济命脉。
—— 银 行 家 的 摇 篮
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问题：
中国的金融营销环境 ?
竞争激烈-商业银行的竞争已进入整体形象 竞争：金融产品竞争、资金实力竞争、技 术竞争、服务竞争、信息竞争、人才竞争
市场有待进一步规范、成熟
“商品化”-金融业的新产品品种并不能受 到知识产权的保护
差别消失了，毛利跌落到谷底
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如何经理自己？
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更新服务理念
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何谓：
独特的银行文化和银行专业的质朴比例恰当
—— 银 行 家 的 摇 篮
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让我们一起经理自己……
1、常唱一曲感恩的心 2、练一段修身正形功 3、说一句：有你真好！
课堂作业：请熟练地叫出在座各位的名字！
银行客户关系管理实务
有话直说,有话好好说——如何实现公开坦诚的沟通
有话直说，有话好好说——如何实现公开坦诚的沟通文/闪燕A公司总经理鲍力正在召集公司高层经理召开一个紧急会议。
因为他刚刚收到一个来自客户高层的投诉，一个重要的合作项目没能按时按质完成，客户已放下狠话，后续合作的希望将非常渺茫。
更令鲍力生气的是，类似的事情已经发生过不止一次，而且每次发生都会给公司带来非常严重的损失。
在会议上，鲍总拍着桌子大发雷霆，而大家只是面面相觑，屏息静气，正襟危坐。
但等到紧急会议结束，鲍力一出会议室，大家马上三三两两地展开了热烈讨论。
项目经理陈默说：“我早就说这项目得出事，你们看，果不其然！”老马忙附和道：“第一次开项目讨论会时我就觉得不靠谱。
大家根据工作量估计至少得3个月才能按时按质完成，但向鲍总汇报时，他说客户只给45天的时间，所以必须压缩一半时间。
”诸葛接着说：“咱老板根本就不了解情况，经常项目开始时拍脑袋做决定，最后出了事又拍桌子骂人，苦了咱们，挨骂还得收拾烂摊子。
看着吧，公司这样的事以后肯定还会有，不知道下次该谁遭殃了。
嘿，走一步，看一步呗！”鲍力碰巧折回会议室，无意中听到了这场“事后诸葛”之间的对话，顿时既愤怒又郁闷。
回想当时启动会上，因为客户方面的时间压力，他确实要求把项目周期压缩到45天。
但当他和项目组沟通时，没人说不行；更没人明明白白地说清楚差距和风险到底有多大，需要什么额外的资源或特殊支持。
每个人都说会尽力，听大家这么说，自己也以为只要加把劲就能挺过去，谁知道会这样！现在出了问题，大家不在自己身上找原因，倒统统把责任推到领导头上，早都干什么去了？A公司的这一开会情景并非个例。
事实上，类似情形在我们的工作、生活中也并不少见。
导致该类事件的原因可能很多，但非常核心的一点就是缺乏公开、坦诚的沟通艺术。
据MBA教案中一份最新的统计数据显示，企业管理问题中，沟通导致的问题比重约占80.5%。
杰克·韦尔奇也曾说：“企业领导人的工作成效，与能否同他人有效沟通具有成百上千倍的正效用。
高效沟通培训课件(PPT 75页)
第二单元：认识沟通技巧
• 一、企业沟通的“葵花宝典” • 二、管理沟通十戒 • 三、沟通的宝贵经验 • 四、高效沟通的 “7C”原则 • 五、如何与上级领导沟通？
课堂讨论
从“分组看图”这个游戏得出什么启示呢 ？ 案例分析：
用所学到的沟通理论分析和阐述某企 业面临的沟通管理上所存在的管理危机。
高效沟通的“7C”原则
• 2、员工的三个沟通层次：技术人员、行 政后勤人员、管理人员
• 3、团队的三个沟通层次：班组、部门、 企业
沟通的种类
•正式沟通与非正式沟通
•下行沟通、上行沟通、平行沟通
•单向沟通与双项沟通
A
•语言沟通与非语言沟通
——沟通的结构有五种：
B
环式、轮式、链式、全渠道式和Y型式
A
B
E
A
C
B
E
A
B
ED
CD
无效沟通可能会导致的结果
- 事业受损失，降低公司形象 - 家庭不和睦 - 个人信誉降低 - 身心疲惫，沮丧和敌对 - 失去热情和活力，士气低落 ，高流失率 - 产生错误和浪费时间，失眠、无效、生产率降低、旷工 - 自尊和自信降低 - 团体合作性差，团队不快 - 失去创造力，失去团队精神
这些都是我们不想得到并且不愿意承担的！
驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才 能更好地协调好关系，开展好工作。
C
D
CD
E
沟通行为比例
沟通的行为比例
阅读 （16%）
书写（9%）
倾听 （40%）
交谈 （35%）
非语言沟通
• 何为非语言沟通？ • 非语言沟通中的几个尺度： • (1)空间要求，保持最佳的距离 • (2)把握时机，创造最佳沟通效果 • (3)外表形象，注意分寸和场合 • (4)手势与姿态，告诉我们什么？
最终用户之高层拜访战术-大客户销售宝典(20171207)
大项目销售中的高层拜访EB(经济购买影响者)TB(技术购买影响者)UB(使用购买影响者)Coach(教练)大项目中的客户角色，分别是：EB(经济购买影响者)、TB(技术购买影响者)、UB(使用购买影响者)、Coach(教练)。
EB，学名：经济购买决策者，俗称：领导。
他是项目归属的最终决策者，地位举足轻重，我们今天着重谈一下如何与这个角色交流。
见高层也许是销售人员最头疼的事情之一，对于这件事情，我听到过很多抱怨，比如：“他不见我”“我不知道谁主事”“工程部的人说他们说了算，可以完全做主”“采购部的人说我只能和他合作，否则越过他们找领导后果自负”“我见到领导就紧张”“都没意见，可是都不做决定”“他所有的电话都通过秘书审查”“我不知道对他说什么好”类似的理由还有很多，这些都是实情，但也都是借口。
只要一条理由，就可以打翻上面所有的这些抱怨：如果你不见，丢单的可能性会大于50%。
一、大项目销售中，一定要见到EB吗？还是那句话，销售中没有什么东西是一定的。
没见到客户EB也拿下了单子的情况确实发生过。
但是销售这个职业的职责就是减少销售中的不确定性（这一点和管理学的认知是一样的）。
无论你搞定了多少人，如果见不到高层，拿下单子的概率会远低于猜硬币的概率。
为什么非要见到高层？除了他有权利决策项目给谁以外，还有很多的好处：①、无论你见了多少人，如果EB不同意，都是白扯。
②、和EB见面，其实是一种‘组织约定’，因为只有他能代表公司给与你谈。
见面表明项目已经到了公司层面的认可。
一旦到了这个层面其实就制造了一种‘紧张感’，其他的角色不得不把项目向前推进了。
③、你解决谁的问题，你就值多少钱。
解决操作员的问题，两千；解决科长的问题，两万，解决老板的问题，可能上百万。
而你的付出其实差不多。
④、和EB见面也是对其他角色的一个暗示，让他们知道，你上面有人。
⑤、你从EB那里，往往能得到真实的情况，比如项目真假、预算、倾向性、竞争对手等等。
如何实施有效沟通(PPT 54张)
– 语言 - 同样的词汇对不同的人来说含义是不一 样的
• 行话 - 一组人员内部沟通中所用的专业术语或技术 语言 • 说同一种语言的人在语言的使用上并不一致
– 民族文化 - 文化价值影响人们交流的方式
• 个人主义与集体主义
11-43
举例（一）
举例（二）
有效沟通
• 有效沟通
– 有效沟通的含义
• 沟通障碍的含义
– 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中， 由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失 真的现象。
沟通障碍的来源
• 沟通障碍的来源
– 发送者的障碍
– 接受者的障碍
– 沟通通道的障碍
发动者的障碍
• 发送者的障碍
– 表达能力不佳
– 信息传送不全
– 信息传递不及时或不适时
– 知识经验的局限
– 按沟通方法划分
按是否反馈来进行划分
• 按是否反馈来进行划分
– 单向沟通
– 双向沟通
单向沟通
• 单向沟通
– 单向沟通是指在沟通过程中，信息发送者与接 受者之间的地位不变，一方主动发送信息，另 一方主动接受信息，如广播电视信息、报告、 演讲、发布指示、下命令等。
双向沟通
• 双向沟通
– 双向沟通是指在沟通过程中，发送者和接受者 的地位不断变化，信息在双方间反复流动，直 到双方对信息有了共同理解为止，如讨论、谈 话、协商、谈判等。
按组织系统来划分
• 按组织系统来划分
– 正式沟通
– 非正式沟通
正式沟通
• 正式沟通
– 正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文 规定的原则，按照进行的信息传递与交流。 – 正式沟通包括组织与组织之间的公函来往、组 织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的 定期情报交换等
为了第1次拜访客户高层,如何与客户高层联系？-拜访客户,销售完整篇.doc
为了第一次拜访客户高层，如何与客户高层联系？-拜访客户,销售为了第一次拜访客户高层，如何与客户高层联系？价值中国贺兵一| 为了第一次拜访客户高层（决策者），销售人员要跟高层（决策者）联系，约定拜访时间。
但很多销售人员缺乏这方面的经验，没有策略与技巧。
只是“简单”地给客户高层（决策者）打电话，请求客户高层（决策者）同意去拜访他。
但客户高层（决策者）通常是拒绝了。
为了见到客户高层（决策者），这个销售人员一次又一次地给客户高层（决策者）电话，变成“求”客户高层（决策者）了，或者说有点“骚扰”客户高层（决策者）了。
这更会让客户高层（决策者）反感，更难见到客户高层（决策者）了。
一般发生这种情况后，销售人员往往是认为自己的电话技巧不好，或者电话话术不好，考虑要提高电话技巧，及电话话术。
但经过一段时间努力后，发现效果还是不好。
那问题出在哪了，改如何去做呢？笔者建议如下：要改善这种状况，不能只是仅仅考虑改善电话话术，而是要从整个销售策略，跟进过程来通盘考虑。
1.做好事前的分析准备。
分析客户高层（决策者）的工作情况，个人情况，他周围的哪些人对于他有影响力等等。
以制定跟进策略，找到好的跟进办法。
建议1：对客户高层（决策者）做好事前的分析。
2.分析销售人员自己的情况，看能否找到朋友或熟人是认识这位客户高层（决策者）的，让朋友或熟人给引见一下，应该就可以轻松地见到客户高层（决策者）了，以后也好跟进与客户高层（决策者）的关系。
建议2：最好能找到朋友或熟人引见。
3.如果没有朋友或熟人引见，就要在跟进过程来考虑。
就是在分析客户高层（决策者）的基础上，制定一个策略，通过跟进过程，来一步步拉近与客户高层（决策者）的关系。
例如：将之前打电话的目标：是约他见面的过程，改成：见面（如果他同意，这最好），或者销售人员可以跟进的事，如：当客户高层（决策者）——张总说这几天忙，没有时间见面时，销售人员可以说：“张总，那我在电话后给你发一封邮件，先介绍一下我们公司及我们的产品/服务，使你对我们有初步了解，等你有时间我在拜访你。
客户关系发展的四个阶段跟相应的应对措施
客户关系发展的四个阶段及相应的应对措施客户关系发展包括开发阶段、初期合作阶段、稳定合作阶段和战略合作四个阶段。
供应商将客户关系水平不断向前推进，从交易关系到合作关系和彼此信任与承诺的建立，战略合作是双方期望达到的理想阶段。
客户关系的发展无法跳跃式前进，必须由开发、初期合作、稳定合作,循序渐进最后才能进入战略合作。
同时在客户关系发展任何阶段，都存在客户关系的停滞、倒退甚至完全中断的可能性，但客户关系的倒退和客户关系的上升一样，一般也有一个过程，客户直接从一个供应商转向另外一个新的供应商，一定还与原有供应商保持一定的联系，突然完全中断情况是很少的，也正因为如此，当关系倒退时，双方有机会采取合适的修补措施恢复关系。
静态的客户关系研究没有依据客户关系不同时期的特点制订不同的策略，认为只要保持住客户就是建立了成功客户关系。
动态的客户关系研究则根据客户关系发展不同阶段的特点，如：供应商在客户发展的不同阶段的地位，不同阶段驱动客户关系发展的因素，和每个阶段供应商要达到的目标，有针对性地提出不同的对策。
客户关系发展的四个阶段客户关系发展的四个阶段客户关系发展阶段的划分原则,主要是考虑供应商提供的产品或服务占客户业务比例的状况,从而确定二者之间的合作程度并大致分为以下四个阶段。
1)客户开发阶段——非供应商，暂与客户无业务往来。
2)初期合作阶段——买卖双方建立起初步信任的关系，但大都是客户的次要或候选供应商，客户仍会选择其他公司的业务，占客户采购份额50%以下。
3)稳定合作阶段——买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度，成为客户的主要供应商，但为了安全和保持竞争，客户还会引入其他次要供应商，占客户采购份额50-80%。
4)战略合作阶段——双方确立了战略合作伙伴关系。
成为客户战略供应商，采购份额80——100%客户开发阶段策略客户开发阶段供应商暂与客户无业务往来，本阶段供应商的主要目标是：如何使潜在客户发展成为正式客户。
QA-培训教案-PPT课件
❖要保持客观，要客气地坚持！
2024/10/16
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质量保证工程师的角色
QA工程师同时担当以下角色
❖ 老师：
➢ 需要有说服力地教导他人；
❖ 医生：
➢ 通过度量数据等，帮助分析原因，找到问题的根源；
❖ 律师：
➢ 以公司规程为依据，要能解释规程背后的原因；
❖ 警察：
➢ 帮助公司执行规程政策。如果和项目针对某些问题意 见相左，可以直接汇报高层。
❖提供可见性（QA不直接参与项目活动） ：
➢ 过程符合性与有效性 ➢ 工作产品的产生过程质量与实际质量
❖ 服务的对象：任何需要项目信息的人
➢ 高层管理者 ➢ 项目经理 ➢ 项目组成员 ➢ 过程管理人员
❖ QA是抽样检查符合性与有效性。项目问题的跟踪关闭，应该是项目 的事情
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❖ 为什么有那么多的过程没有得到有效实施？
➢ 识别不了、不清楚部分关键因素 ➢ 工作压力下走捷径 ➢ 定义的过程不清楚 ➢ 人们的习惯难以改变 ➢ 人们可能无意识、不经意地犯错误 ➢ 由于特殊情况做成的不稳定
❖ 需要确定成功因素依然存在，以保证产品质量
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QA的使命
❖ QA如果能够把差异太大的输入表达出来 ❖ 项目就清楚了解项目满足目标的风险 ❖ 项目重新把输入的差异缩小，输出的质量就得到
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质量保证（QA）
❖ 为检查产品能否满足既定*的技术需求而开展的有计划的 系统性活动；
❖ 评价开发和（或）维护工作产品的关键过程。 ❖ 项目还是需要负责项目的结果！
❖ QA的独立性
➢ 独立于项目 ➢ 独立于 EPG ➢ 独立于领导与部门 ➢ 独立的观察与判断
麦肯锡方法-与客户一道工作
13 与客户一道工作关于与客户团队一道工作毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。
他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。
因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之“要把客户放在第一位”就没有什么奇怪的了。
哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你（按由高到低的顺序排列）。
在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。
我们将尽可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。
接下来我们将转向客户管理——在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人员。
你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了实施而不是被束之高阁。
对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。
毕竟，如果你不是咨询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。
在大型企业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。
或者说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。
在这种情况下，我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。
让客户站在你一边当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力，否则的话你根本就无法工作。
要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。
在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。
要保证他们愿意支持你。
在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。
这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。
客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。
第1章_第2节 客体沟通策略
2、
主动有效地与员工沟通
◎
要重视与员工的沟通，要有与员工沟通的 意愿；
◎
主动与员工沟通要注意了解员工的内部需 求，并通过一定的方式满足这种需求，才 能达到良好的沟通效果。
终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部
经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过 只 要我们部将今年的年终报表做好就可以加5％ 工资的，是吧？”’ “我是说过，小王，可是------”宁经 理说道，“可是你知道公司有自己的一套 关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我 可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看 吧。”
有一名厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受顾客的 喜爱，特别是他的老板，更是对其备加赏识。不过 这个老板从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师 整天闷闷不乐。 有一天，老板有客从远方来，在家设宴招待贵 宾，点了数道菜，其中一道是老板最喜欢吃的烤鸭。 厨师奉命行事。然而，当老板夹了一只鸭腿给客 人时，却找不到另一只鸭腿，他便问身后的厨师 说：“另一条腿到哪里去了？”
2、他们了解什么？
（1）受众对背景资料的了解情况
（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）
需求高 ——一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信
息与他们已掌握的信息结合在一起 需求低——不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上
需求不一致——可利于“简单回顾”之类的开场白重温背
景知识或将其列入单独的附录中
◎
表扬的技巧
1）当面表扬与背后表扬相结合 认同
2）表扬方式因人而异 直接、间接 3）表扬要事实求是，恰如其分 4）表扬人的行为 具体
◎
批评的技巧
1）批评要对事不对人 2）选择适当的场合 3）选择合适的时机 4）不直接批评,而要先称赞后批评 5）友好的结束批评
如何与客户的高层进行有效的沟通
07 达成共识与落实措施
达成共识的关键要素
明确沟通目标
在与客户高层进行沟通之前，要明确沟通 的目标和期望结果，以便能够有针对性地 进行准备。
灵活应变
在沟通过程中，要灵活应对客户的反馈和 意见，并根据实际情况调整沟通策略。
了解客户背景
深入了解客户的业务、需求、关注点以及 与公司的合作历史，以便能够更好地理解 客户的立场和需求。
沟通目标明确
本次沟通的目标是与客 户高层建立良好关系， 并了解客户的需求和期 望，为后续合作提供基 础。
沟通氛围融洽
在沟通过程中，双方能 够真诚地交流，氛围较 为融洽，这有助于建立 良好的合作关系。
沟通内容具体
本次沟通的内容较为具 体，包括客户的需求、 期望以及合作细节等， 这有助于双方更好地理 解对方的需求和期望。
分析自身产品或服务特点
对自身产品或服务的特点、优势和不足进行深入分析，以便更好地向客户展示产 品的优势和如何满足客户的关注点。
研究竞争对手的产品或服务，了解竞争对手的优势和不足，以便更好地展示自身 产品的特点和优势。
02 建立良好的第一印象
穿着得体
了解企业文化
不同的企业有着不同的着装风格和文化，了解客户企业的 着装风格和文化可以帮助你更好地融入客户的环境，增加 信任感。
03 明确沟通目的与内容
明确沟通目的
01
02
03
建立合作关系
与客户高层沟通，明确双 方合作目标和期望，加强 互信，为长期合作奠定基 础。
解决问题
了解客户的高层需求和关 切，针对问题提出解决方 案，促进双方合作顺利进 行。
提升业务绩效
通过与客户高层沟通，明 确业务目标，优化业务流 程，提高业务效率和效益 。
中高层管理者的核心工作之沟通PPT36页课件
7、人生并不像火车要通过每个站似的经过每一个生活阶段。人生总是直向前行走，从不留下什么。 8、生活本来很不易，不必事事渴求别人的理解和认同，静静的过自己的生活。心若不动，风又奈何。你若不伤，岁月无恙。 9、当你看到不可理解的现象，感到迷惑时，真理可能已经披着面纱悄悄地站在你的面前。 10、你迷茫的原因往往只有一个，那就是在本该拼命去努力的年纪，想得太多，做得太少。 11、有一些人的出现，就是来给我们开眼的。所以，你一定要禁得起假话，受得住敷衍，忍得住欺骗，忘得了承诺，放得下一切。 12、不要像个落难者，告诉别人你的不幸。逢人只说三分话，不可全抛一片心。 13、人生的路，靠的是自己一步步去走，真正能保护你的，是你自己的选择。而真正能伤害你的，也是一样，自己的选择。 14、不要那么敏感，也不要那么心软，太敏感和太心软的人，肯定过得不快乐，别人随便的一句话，你都要胡思乱想一整天。 15、不要轻易去依赖一个人，它会成为你的习惯，当分别来临，你失去的不是某个人，而是你精神的支柱;无论何时何地，都要学会独立行走 ，它
6、如何与上级、下属、以及同级之 间进行有效的沟通?
与下属沟通: 1)以同理心了解下属需求; 2)询问下属是否听清楚,还有什么问题 3)让下属把重点简洁的重复一遍; 4)要求下属做记录,然后念出来; 6)表达清晰,分成几个步骤; 7)主动关心,善于纳见; 8)经常鼓励,给予尊重; 9)与员工商讨可能的解决方式,最终达成共识; 10)监督进度并检查执行的结果;
充分尊重对方,设身处地地为对方着想;
案 例:
❖ 您的爱人为您做饭,结果有一道菜的盐 放的太多了,这时候您可能会说:
案 例:
客户服务与内外部沟通培训PB精品课件
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第三部分：客户服务与沟通
一.售前、售中、售后服务的沟通方法和技巧 二.程序服务与个性化服务的特点及应用 三.服务中如何做到客户满意 四.接近客户的D-M-A-S技巧
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一.售前、售中、售后服务的沟通方法和技巧.
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售前---
47
沟通前的准备
✓ 沟通对象是谁 ✓ 本次沟通的目的 ✓ 沟通前必要的资料准备 ✓ 调整自己的心态
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身体语言
✓ 眼睛 ✓ 面部表情 ✓ 身体姿态和动作 ✓ 手势 ✓ 个人空间 ✓ 个人仪表
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语气和语调
✓ 音量控制 ✓ 语调的阴阳顿挫 ✓ 语速和语言的感情色彩 ✓ 手势 ✓ 个人空间 ✓ 个人仪表
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步骤三.寻求解决问题的方案
✓ 内部沟通 ✓ 问题调查 ✓ 原因分析 ✓ 采取措施
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步骤四.答复客户
✓ 问题原因 ✓ 解决措施 ✓ 完成时间 ✓ 意见征求
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步骤五.跟踪服务
✓ 回访客户---对处理结果是否满意 ✓ 采取措施的有效性评估
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三.如何与客户沟通
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沟通的心态
✓ 生意是互惠互利的合作 ✓ 对公司产品的信心 ✓ 相信自己的能力 ✓ 遇到回绝是正常的
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三.满意服务从心开始
服务意识
✓ 重视客户，用心为顾客服务 ✓ 积极主动地为顾客着想
8
四.走出服务意识的误区
✓ 服务就是按制度办事 ✓ 我没有错,都是他们的错
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五.个人修养和素质
✓ 尊重为本 ✓ 谦虚诚实 ✓ 宽容、诚信 ✓ 勇于承担责任 ✓ 公司荣誉感
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五.个人修养和素质
如何与客户的高层进行有效的沟通
2、不知如何说开场白。甚至由于紧张等原因连最基 本的礼仪也没有了。
解说：我在跟我办员工走访市场的时候就曾遇到这样的情况，先见的 专工和部长都挺好，见面介绍握手、递烟，很自然气氛也很好；但一 到高层办公室门口感觉就不怎么好了，一进门头就大了，声音也小了， 包随便一放也不握手了，上来就是我是一天电气的，做消弧（过电压 保护器）的；这样效果能好吗？更不用说有效了，不可取，一定到改 回正常。
4、不能给对方留下印象。见了几次，再见时总是看 到高层有些茫然和模糊，甚至还问：你是做什么的 了？
解说：比如你觉得都拜访过了，应该记得我了，打个电话或是再去一 回，结果是高层根本就没记住你，很郁闷。
如何与客户的高层进行有效的沟通
5、其它。
提问：除了以上的几种情况，看大家还有没有其他的问题？
如何与客户的高层进行有效的沟通
1、情感的延续。 2、业务的对接。
如何与客户的高层进行有效的沟通
解说：比如，我们办人员手里通常都有两个版本的手机 短信，为了跟进时使用，很多时候在出来后会为了加深印 象发其中自我介绍的一个，同时我常用的还有：友不贵多， 得一人可胜百人；友不择时，得一缘可盖一世。特别好用， 大家也可以试试。后期的跟进还有通用的方式：比如邮件， 不单单是发技术的还有周末问候的，PPT之类的，大家需 要可以和我要，我这里有李强发的很多，都特别好。我每 周末都会给一批高层发这样的问候。总之后期的跟进应该 是无处不在的。
如何与客户的高层进行 有效的沟通
2020/11/16
如何与客户的高层进行有效的沟通
目录：
一、拜访或是与客户高层沟通常见的问题 二、拜访前的准备工作 三、拜访中销售方式的应用 四、拜访后的处理
如何与客户的高层进行有效的沟通
有效商务沟通
有效商务沟通杭州华略认为企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清晰整个情况的来龙去脉，就开始执行操作。
这种错误概率确信非常的高。
有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清晰就使然。
如何进行有效商务沟通呢？我们来研究中国的一句古话：对牛弹琴。
也是我们管理者经常挂在嘴上的一句话，意思是讥笑同意讯息的人弄不懂发送信息的人说的是什么意思。
认为这个人太笨了，与他说这些是白费口舌。
当然我们明白这是一个典故：战国时代，有一个叫公明仪的音乐家，他能作曲也能演奏，七弦琴弹得非常好，弹的曲子优美动听，很多人都喜欢听他弹琴，人们很敬重他。
公明仪不但在室内弹琴，遇上好天气，还喜欢带琴到郊外弹奏。
有一天，他来到郊外，春风徐徐地吹着，垂柳轻轻地动着，一头黄牛正在草地上低头吃草。
公明仪一时兴致来了，摆上琴，拨动琴弦，就给这头牛弹起了最高雅乐曲"清角之操"来。
老黄牛在那里却无动于衷，仍然低头一个劲地吃草。
公明仪想，这支曲子可能太高雅了，该换个曲调，弹弹小曲。
老黄牛仍然毫无反应，继续悠闲地吃草。
公明仪拿出自己的全部本领，弹奏最拿手的曲子。
这回呢，老黄牛偶尔甩甩尾巴，赶着牛虻，仍然低头闷不吱声地吃草。
最后，老黄牛慢悠悠地走了。
换个地方去吃草。
公明仪见老黄牛始终无动于衷，很是失望。
人们对他说："你不要生气了！不是你弹的曲子不好听，是你弹的曲子不对牛的耳朵啊！"最后，公明仪也只好叹口气，抱琴回去了。
显然能够明白：问题不在牛，而在弹琴的人。
假如你对着牛来弹琴，牛能明白吗？当然不能明白。
那谁之错？显然是弹琴之人。
若想实现对牛弹琴，首先要会讲“牛语”。
这说明在执行当中，面对听不懂的下属，我们也要学会“牛”语了。
否则你的下属怎能执行好呢？甚至被我们称之为“不拔不动”。
看一则故事：从前有位秀才，夜晚被蚊子咬醒，因此对睡在旁边的夫人说：“尔夫被毒虫所吸也”。
秀才看到夫人没有反应，又大声地说了一遍：“尔夫被毒虫所吸也”，夫人还是没有反应。
大客户营销 PPT【56页】
定义
- 利益相关者是一个组织中能对组织目标的执行结果 产生影响、或被该组织目标业绩施加影响的某一群 体或个人。
- 该定义强调了利益相关者与其所处的组织间存在的 互动关系。
- 一个组织包含有不同种类的利益相关者群体。不同 群体的利益或愿望不相同。
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大客户竞争销售
更重视与客户建立长期的合作关系
－ 大客户是销售业绩的稳定来源。 － 在竞争销售环境中，寻找新客户的代价越来越高，
而维持一个老关系的重要客户的花费要低得多。 － 面向大客户的销售常常是多产品销售 － 面向关系良好的大客户的销售层次可以逐步深化。 － 长期合作过程中，客户中将会有更多的朋友和盟友
帮助发展市场。
4.利益相关者分析
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利益相关者分析
－ 利益相关者的概念常被用来分析一个组织与组 织中不同角色的互动关系。
－ 利益相关者分析是一种管理工具。在销售活 动中， 它常用于辅助决策人在制定计划和战 略过程中正确决策。
－ 利益相关者分析帮助销售人员制定针对不同 群体或个人的不同销售策略。
注意： 对外部一个组织进行利益相关者分析时，避 免因企业文化差异和目标及价值观的不同造成 的沟通困难。
什么是大客户
3. 大客户的选择
能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力 有较强的市场发展实力 资金状况良好
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什么是大客户
4. 大客户的种类
全国性大客户
- 拥有许多二级企业和分支机构的大型集团或集团公司
地区性大客户
- 在一个地区有较大业务潜力的大中型企、事业单位
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3. 参与者的组织结构图
高层领 导力的核心挑战与解决方案案例
高层领导力的核心挑战与解决方案案例在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导面临着一系列严峻的挑战。
这些挑战不仅考验着他们的智慧和决策能力，更直接影响着企业的生存与发展。
本文将深入探讨高层领导力的核心挑战，并通过实际案例分析相应的解决方案。
一、高层领导力的核心挑战1、战略规划与决策高层领导需要在众多不确定性和复杂的市场动态中制定清晰、长远且具有适应性的战略规划。
这要求他们具备敏锐的市场洞察力、准确的趋势预测能力以及果断的决策勇气。
然而，信息的过载、竞争的加剧以及快速变化的技术环境往往使得准确的战略规划和决策变得极为困难。
例如，某传统制造业企业在面对新兴技术的冲击时，高层领导未能及时调整战略，仍坚持原有的生产模式和产品结构，导致企业市场份额逐渐萎缩，陷入困境。
2、组织变革与创新随着市场和技术的不断发展，企业需要不断进行组织变革和创新以适应新的环境。
高层领导需要推动组织结构的优化、流程的再造以及文化的创新。
然而，组织内部的惯性和阻力、员工的抵触情绪以及变革过程中的风险和不确定性，都给高层领导带来了巨大的挑战。
比如，一家大型金融机构在试图引入数字化创新时，由于高层领导未能有效沟通和协调各部门之间的利益关系，导致内部矛盾激化，变革项目进展缓慢。
3、人才管理与团队建设优秀的人才是企业成功的关键，高层领导需要吸引、培养和留住优秀的人才，并打造高效协作的团队。
然而，人才市场的竞争激烈、员工需求的多样化以及团队成员之间的个性差异和利益冲突，都给人才管理和团队建设带来了诸多难题。
以一家科技公司为例，由于高层领导在人才选拔和培养方面缺乏明确的标准和规划，导致公司人才流失严重，团队凝聚力不足，影响了企业的创新能力和发展速度。
4、利益相关者管理高层领导需要与股东、员工、客户、供应商、政府等众多利益相关者进行有效的沟通和协调，平衡各方利益，以获得他们的支持和合作。
然而，不同利益相关者的诉求和期望往往存在差异，甚至相互冲突，如何在满足各方利益的同时实现企业的长期目标，是高层领导面临的一大挑战。