员工愿望与“胡萝卜”效应管理
人力资源的胡萝卜效应
南山坡住着一群兔子。
在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。
可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。
为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。
那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。
于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。
兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。
如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。
”于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。
几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。
那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。
于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式（当面一套背后一套）的工作作风。
许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。
兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。
为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。
这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。
兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。
兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。
兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。
有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。
胡萝卜效应
胡萝卜效应在人力资源管理中，胡萝卜被喻为能激励员工努力完成任务的方法和方式。
善用胡萝卜策略具有不可估量的作用，乱用则是有害的。
对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药。
同样的一碗饭，很快就发生了相对价值的变化。
恰如其分的给予胡萝卜彰显着英明，更是暗含着强大的内驱效应。
根据马斯洛的需求层次论，只有能满足一个人的需要的给与，才能成为对他的激励因素。
物质领域的胡萝卜要有，精神领域的胡萝卜也要有。
再富裕的国度都不用担心胡萝卜不起作用，只要胡萝卜能七十二变，因地制宜，与时俱进。
超凡大气的《逍遥游》创作人庄子，既不置产，也不做官，追逐天人合一、绝对精神之自由的境界。
对于庄子，恐怕太多太多的物质胡萝卜都不好使。
除了少数的“圣人”之外，芸芸众生都有物质和精神的诉求，只是崇尚侧重点不同罢了。
《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。
礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。
礼赏不倦，则士争死。
”礼者和赏者就是胡萝卜策略的两个方面。
不仅兵家理论有胡萝卜策略的论述，而且实践中典型的案例更是层出不穷。
公元1004年，辽国20万大军挥戈南下，气势汹汹，兵锋直指澶州（濮阳），威逼东京（开封）。
宋真宗在宰相寇准的巧妙安排下，御驾亲征，亲临战场第一线。
黄龙大旗在城头迎风招展。
远近的宋军将士见神圣的天子和他们并肩作战，顿时士气大振，欢呼雀跃不已，山呼声一浪盖过一浪，声闻数十里。
辽兵自知讨不到便宜，遂罢兵议和。
可见，胡萝卜政策是“古已有之，于今为烈”。
无论是你家长还是团队的管理者，你需要通过家庭成员或员工的进取去实现预定的目标。
然而，如果没有胡萝卜策略的激励，员工的士气就无法振作，目标就会变的虚妄。
因此，在一个以人为本的团体文化中，胡萝卜无处不在，表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。
胡萝卜的身影无处不在，无论所见、所得或运用之妙，存乎一心。
运营管理部陈斗志2017年4月18日。
要胡萝卜还是要大棒---浅析员工管理方式
要胡萝卜还是要大棒——浅析酒店管理中的员工管理方式非常凑巧地在一天里读到了两个案例，同样是谈企业管理中如何对待员工的真实案例，两家公司却给出了截然相反的答案，读来颇有意思。
现将两个案例简单回顾并做粗浅分析，与各位同仁共同探讨。
案例回放：案例一：“致力于“员工第一”的公司。
位于北达科他州法戈市的Great Plain software(GPS)公司是一家拥有2200名员工、销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得10亿美元的销售额的成功企业，该企业CEO邓伯格姆认为，企业的成长与成功完全应该归功于公司制定的“员工第一”理念的三项指导原则：第一，把公司建设成为一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门工作；第二，给所有水平上的员工自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。
而扁平的组织结构、独具个性的激励措施比如员工参股方案、随意的着装标准、从有氧健身到个人理财的课外学习课程等等方面则是该公司用以实现来实现这一理念和原则的具体方法。
包括邓在内的所有员工认为，正是由于建立了这样的“员工第一”的企业文化，GPS公司才拥有了日益提高的营业收入和最大限度的员工的满意度——该公司的离职率极低，每年仅5%，远远低于信息产业的18%-25%的平均数字。
案例二：领导者的“结果可以为他的手段辩护吗？”无论以什么样的标准来衡量，杰克韦尔奇在作为GE首席执行官的20年职业生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。
在他当家期间，GE的市场价值增长30倍，利润也得到了极大的增长，这些都是令股东们精神振奋的好消息，但是这些辉煌的成功背后伴随的却是企业内部的“中子弹”爆炸。
大规模的裁员、部门剥离和强制退休、以及把本土工作岗位移至海外以期获得更廉价劳动力的方式削减了10多个工作岗位；韦尔奇给管理者和员工们不断制定越来越高的效率标准，一旦他们无法实现，他就会表现出极大的不满；他的工人们如是说：“我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。
萝卜加大棒
胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。
这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
古典管理理论把人假设为“经济人”,认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。
这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。
激励对发挥人的最大潜能，具有重要的作用。
在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。
当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的方法，似乎足以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。
但这一结论有悖于组织行为学中其他很多研究成果，这些研究表明，组织里员工有无数富有独创性。
必须转变观念，以“机器里的一个齿轮”到“有待开发的珍贵资源”；从“人是失误的根源”到“创意的来源”；从“生产力目标”到“想要得到好的业绩”；从“实体方面的努力”到“创造性和灵活性”；从“强制”到“全身投入”。
激励发挥人的最大潜能。
“胡萝卜加大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
企业年终考核，“胡萝卜加大棒”一个都不能少。
对此，拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时象绵羊。
我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。
”一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。
对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。
这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。
有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。
鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。
比薪水更有效的激励方式胡萝卜原则
比薪水更有效的激励方式胡萝卜原则背景人力资源管理中的激励问题一直是一个广泛讨论的话题。
在传统的激励方法中，薪水一直是一种重要的激励方式。
但是，随着经济体制和社会发展的进步，薪水激励的效果越来越受到怀疑。
在这样的背景下，强调“胡萝卜原则”的管理方法开始被越来越多的组织所采用。
什么是胡萝卜原则?所谓“胡萝卜原则”，即是把胡萝卜放在驴子面前，让驴子自己去找胡萝卜吃，以达到激励驴子前进的目的。
同样的，把优厚的福利待遇、良好的团队氛围、公平的晋升机制等作为考核标准之一，让员工为了实现个人目标自发地去努力奋斗。
比薪水更有效的激励方式1.成就感激励“成就感激励”即员工在工作中实现目标后所获得的满足感和自信心。
这是一种内在的激励方式，能够让员工有动力去实现工作目标。
组织可以通过设立明确的工作目标和绩效考核机制，让员工在实现目标后获得成就感，从而达到激励员工的效果。
2.奖励制度激励奖励制度激励是通过设定一系列奖励体系，包括物质奖励和非物质奖励，给予员工在工作中所取得的优异成果以肯定和奖励。
这种激励方式不仅可以提高员工的积极性，还可以增强员工对组织的归属感。
3.培训晋升激励培训晋升激励是通过为员工提供培训资源和晋升机会，让员工不断学习和提高自身能力，从而有机会获得更好的职位和更高的待遇。
这种激励方式可以鼓励员工持续学习和不断进步，从而为企业的发展壮大提供强大的人才支撑。
4.灵活的工作时间激励随着家庭和工作的重要性越来越平等，灵活的工作时间日益成为员工的重要诉求。
组织可以通过给予员工良好的工作和生活平衡，使员工获得更好的生活质量，并且由于员工对工作自主性和自由度感到满意，带来幸福感，从而在工作过程中保持愉悦的状态。
为什么不依赖薪水作为唯一的激励方式?1.薪水激励往往会引起员工之间的比较，从而出现不满的情绪。
2.过于注重薪酬水平可能会导致员工出于获得更多薪水的目的，把大量的时间和精力投入到工作中，而不是注重工作本身，从而导致工作质量下降。
员工管理大讨论：胡萝卜加大棒
员工管理大讨论：胡萝卜加大棒现象胡萝卜加大棒是人力资源管理中常用的一种激励方式，即正激励加负激励。
它来源于一则古老的故事要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜吸引它，或者用一根棒子在后面敲打它。
这似乎是一种安全又保险的管理方法，可是随着新生代员工个性越来越张扬，对尊严的要求越来越高，家庭背景越来越不差钱，胡萝卜与大棒的组合正面临着挑战。
小王是一家日资企业生产管理人员。
他所主管的生产线主要是负责小型办公设备的组装。
这是一件细致工作，一个环节的员工漏掉一颗螺丝、少贴一枚标签就有可能导致一批货全部要开箱检查。
从业务角度，企业需要尽快找到问题设备，节省检查的时间，减少停线造成的损失。
从企业管理角度，管理者需要找出问题的肇事者，进行处罚（扣工资），以杜绝此类情况的继续发生。
然而这两个方面直接形成矛盾体：因为肇事员工会被处罚，所以几乎没有员工会承认自己的那个环节发生错误，要找出哪台机器、哪个部位有问题就变得异常困难，往往需要将一批货全部开箱，一台一台排查，这就需要耗费大量时间与人力。
公司在处罚员工犯错方面不可谓不严，可是问题还是屡屡发生。
为解决这个难题，小王向部门提出改变激励方法，将大棒改用胡萝卜：奖励主动承认或者举报问题的员工，对肇事员工不做处罚。
没想到，这个想法在部门会议上被全体否决，大家的理由是：犯错必须处罚，没有处罚，员工犯错会更多，事态比现在还要严重。
如果改成奖励，就等于助长了员工漫不经心、粗心大意的工作态度。
况且，企业也不可能大范围的对员工进行奖励，这样人力成本太高。
想法没有得到实施的小王更加困惑：如今的一线员工自尊心越来越强，批评行不通。
处罚，没有效果。
没有试验过的胡萝卜路线，却被经验老道的同仁们一致否决，难道对待如今的新生代员工，大棒真的比胡萝卜有效？观点PK在管理培训课程中，越来越多的专家倡导鼓励型管理，比如好孩子是夸出来的、鲸鱼哲学、请表扬你的员工等等。
而在实际管理中，尤其是生产管理中，打压、处罚员工却仍然占主流，难道真的大棒比胡萝卜更适用，还是我们的管理者不敢于尝试、或者吝啬美味的胡萝卜呢？正方：大棒底下出效率一辨：达摩克利斯之剑大棒的真正作用并非是要重创员工，而是警戒作用。
24k胡萝卜管理
激励人心 使众人行
挑战现状 共启愿景 以身作则
点击添加文本
胡萝卜管理
Thank you !
什么是胡萝卜管理?
有效的赏识 和激励机制
点击添加文本
幸福感金字塔
满足感&成
就感 点击添加文本 责任&赏识
点击添加文本
薪酬福利
为什么种胡萝卜？
在提升员工的忠诚度、奉献心 、士气以及明确工作动机中， 发挥出比金钱本身更有价值的 激励效果
如何管理你的胡萝卜田？
怎么种胡萝卜？
领会公司宏大的目标 调动员工积极参与
怎么分胡萝卜？
一月不少于一次 NO 4：频率？
怎么分胡萝卜？
怎么分胡萝卜？
Δ 谢字不离口 Δ 向他的配偶或家人 寄一封表扬信
Δ 每逢特殊节日送上 卡片 Δ 召集团队为他欢呼 喝彩
Δ 给他假期或旅行 Δ 送他喜欢的书籍， 电影票，门票
Δ 给他带薪假日让他 学习新技能 Δ 让他成为新员工的 师傅
领导力五种行为 幸福感金字塔
胡萝卜管理
目录
什么是胡萝卜管理? 为什么要胡萝卜管理? 如何管理你的胡萝卜田?
问题
经理人怎么了？
不想和员工走的太近 我没有时间 真的有用么？ 他们会要求加薪或 更多的嘉奖与回报 其他管理人员也 没这样做
我不想使某些员工 鹤立鸡群
经理人要反思！
如果你没有树立明确 的目标和价值取向， 没有鼓励和引导那些 能够忠实履行这个目 标的员工去尽心完成 ，就不可能真正的领 பைடு நூலகம்和拥有他们的内心 和灵魂
怎么种胡萝卜？ NO 1：走出你的办 公室，多去了解你的 员工
怎么种胡萝卜？
① 发现优点 ② 设定目标 ③ 辅导支持
管理者运用胡萝卜和大棒
管理者运用胡萝卜和大棒古语云：“军无财，士不来；军无赏，士不往”，无论处在什么样的管理体系中，奖励机制必不可少，这种奖励机制就是所谓的“胡萝卜”，它包括薪资、福利、升迁、培训、尊重、爱护、信任、授权等等。
管理者运用“胡萝卜”会给员工留下温和、亲切的印象，巧妙地使用“胡萝卜”能充分调动员工的积极性，但在实际的管理工作中，“胡萝卜”的激励效果并不是屡试不爽，有时候“大棒”却能充分展示它的威力。
这里所说的“大棒”，刚好与“胡萝卜”相反，它包括严厉强硬的处罚、严密的监视、严格地控制等等。
当然，“大棒”也不是包治百病的灵丹妙药，一旦使用不当，会引起员工的反感甚至是反抗。
因此，“胡萝卜”与“大棒”这两种激励方法，各有优劣。
优秀的管理者一般会地在两者之间寻找平衡，在巧妙地运用“胡萝卜”时，也举起无形的“大棒”。
保险公司的管理者们是如何运用“胡萝卜”和“大棒”的？本期智库，我们请华泰保险湖北分公司总经理董玉祥、阳光人寿河北分公司总经理张新升、民生人寿江苏分公司总经理单勇来谈谈他们的看法。
在胡萝卜大棒中寻找平衡《保险文化》：“胡萝卜”与“大棒”是两种运用很普遍的激励方法，您是如何看待“胡萝卜”与“大棒”的？？董玉祥：“胡萝卜”比喻有效的赏识和奖励机制，例如真诚对待员工、尊重和赏识员工、适当嘉奖员工。
而“大棒”，是一种激发员工潜能的利器，管理者高悬“大棒”，有时候能激发员工的潜能，让他们做得更好，以达到要求和标准。
对“胡萝卜”和“大棒”的应用并不那么简单。
有的员工，拍拍他的肩膀，一个鼓励的眼神，就能充分调动他的积极性，而有的员工则追求物质上的奖励；有的员工稍稍挥舞“大棒”就能够打起精神，而有的员工反不吃“大棒”这一套。
所以无论运用“胡萝卜”还是“大棒”，都需要因人而异。
张新升：虽然团队管理中离不开“胡萝卜”和“大棒”，只有奖罚分明才能敦促后进，奖励先进，树立榜样，但现在保险公司团队的素质和以前相比有了飞跃性的成长，团队的主题思想也随着市场进步由感性变为理性，管理者在激励工作中不是简单地运用“胡萝卜”或是“大棒”，而是要在两者之间寻找平衡。
胡萝卜加大棒
胡萝卜加大棒目录概述对现代企业的意义同义词概述对现代企业的意义同义词展开编辑本段概述“胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。
这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
古典管理理论把人假设为“经济人”,认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。
这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。
激励对发挥人的最大潜能，具有重要的作用。
在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。
当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的方法，似乎足以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。
但这一结论有悖于组织行为学中其他很多研究成果，这些研究表明，组织里员工有无数富有独创性。
必须转变观念，以“机器里的一个齿轮”到“有待开发的珍贵资源”；从“人是失误的根源”到“创意的来源”；从“生产力目标”到“想要得到好的业绩”；从“实体方面的努力”到“创造性和灵活性”；从“强制”到“全身投入”。
激励发挥人的最大潜能。
“胡萝卜加大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。
它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。
企业年终考核，“胡萝卜加大棒”一个都不能少。
对此，拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时象绵羊。
我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。
”一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。
对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。
这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。
有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。
胡萝卜原理的例子案例和管理启示
胡萝卜原理的例子案例和管理启示·概念解读胡萝卜原理，就是运用一种简洁而成本不高的工具来激励下属，激发他们向着目标奔跑的斗志。
在不同的情形下，企业可依据员工工作的详细情形和文化环境，运用不同外形或大小的“胡萝卜”，以最小的成原来激励鞭策员工。
企业里可以收纳各种“胡萝卜”工具箱，有的甚至可以是不要花钱的“胡萝卜”，比如对员工表示关怀、具有特别意义的礼物，供应和谐宽松的工作环境，让工作布满挑战性的刺激、奖状、证书或纪念章，和员工一起共进午餐，给员工自己制订工作目标的机会，策划员工之间的竞争。
·理论应用张勇在海底捞有许多制造性的管理方式，其中，让员工可以占的“廉价”，其实大部分就是“胡萝卜”。
比如，海底捞每个月发给员工的奖金，直接寄给他们老家的父母。
父母通过钱多钱少就知道自己的孩子在海底捞干得怎么样了。
假如有的员工干得不好，“那就都不用我管，他父母就给他打电话了。
说这么好的企业你不好好干，你想干什么！”在海底捞，我们也看到，一个餐桌服务员就可以打算送顾客一盘菜或者一个大西瓜等，还有免单权。
要是做到门店店长，其审批权则可以达到100万元。
这些正是许多企业学海底捞学不到的地方。
原来这些折扣权，反正结账台也要给的，那还不如直接给围绕桌子转的这些服务员，更让这个餐桌产生一些亲切又似有约束的味道来。
麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。
每个分店首先选出自己店中岗位的第一名，这些人去参与区域的竞赛，在区域竞赛中，获得第一名的再参与公司的竞赛。
整个竞赛都是严格根据麦当劳各个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判。
竞赛期间，员工们都是早到晚走，乐观训练，由于假如能够通过全明星大赛脱颖而出，那么个人成长会有一个基本的保障，也能奠定今后职业进展的基础。
在竞赛中获得优秀成果的员工，公司有丰厚的嘉奖。
另外，公司中那些重量级的人物都要参与颁奖大会，这样员工更有荣誉感。
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇首创了便条式管理。
员工激励：“胡萝卜”并不总是要钱-5页word资料
员工激励：“胡萝卜”并不总是要钱员工最普遍的抱怨是什么？"我就是弄不懂老板到底要我怎么样。
""要是我事情做得对，就希望听到肯定的反应。
""可我听到的总是我什么什么事情又做错了。
"能够激励一个的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。
因为圆满完成工作而给予表扬，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。
很难给积极性和激励因素下一个定义。
当人们对某些激烈因素抱不实际的想法时，尤其如此：钱是有效的激励因素钱是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱也一样无法使员工愉快并保持较高的效率。
积极性等于生产率积极性是一种动力，但无法直接度量。
而生产率可以用完成任务的多少计量。
经理的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。
经理能激励员工的积极性没人能使抽烟的人不抽烟，也没人能使嗜赌的人不赌钱。
没有经理能直接调动员工的积极性。
只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来。
他们会采取自觉行动来满足个人需要。
愉快的员工就是生产力愉快的员工是愉快的，仅此而已。
激励因素是万能的不，决不是万能的。
一个员工可能因为经理记住了他的生日而高兴，并使产量增加一倍，一个员工可能对授予她年度员工奖不屑一顾，生产量也未必有所提高。
还有引起员工一向干劲冲天。
他们的工作环境好象没有任何激励因素。
然而他们始终最大限度地或超负荷工作。
消极因素可用来激励积极性在改变行为方面，负强化（用否定或惩罚的办法使消极行为减弱或消退）不如正强化（用肯定或奖励的办法使积极行为巩固和持续）有效。
但有时惩罚也是必不可少的。
经理们不必先有积极性才能调动员工的积极性为一个对工作没有热情的老板工作，不会是件愉快的事。
因此，如果你的劲头不大，不要在员工面前表现出来，那样的话，只会使问题复杂化。
员工的积极性是否被调动起来了能被看出来积极性不能用"微笑计"计量出来。
是时候升级”胡萝卜+大棒“的管理逻辑了
是时候升级”胡萝卜+大棒“的管理逻辑了前几天在某央企调研，管理者们反映最集中的一个问题是——90后员工越来越难管，简直没辙。
据他们反馈，他们公司招的90后员工，一方面比较浮躁，总是希望干快活，做事不扎实，不独立思考，任务导向思维明显；另一方面，绝大多数人不懂得“人情事故”，做事方式常常令管理者不舒服或者尴尬。
有人总结——管理很简单，一句话“胡萝卜加大棒”。
事实上，着眼国内企业，这也是绝大多数企业管理的理论依据，“大棒”的应用尤其明显，比如各种各样的罚款条例、严禁行为，任何一家稍上规模的企业，这样的东西可以搜出一大堆。
然而，正如前面管理人员的反馈，现在的员工，尤其是年轻员工越来越难管了，也就是说“大棒”的作用已经越来越弱了，甚至会带来很多负面的东西，比如年轻员工稍一责罚，第二天他就辞职不干了，甚至也有员工因被罚款和管理人员打架的事……上世纪60年代，道格拉斯－麦格雷戈提出X理论和Y理念。
X理论指对劳动者和劳动的传统态度，把人看成是懒惰的，不爱工作并想逃避工作，必须用胡萝卜加大棒二者去加以驱动。
他认为绝大多数人不能承担责任而必须别人来照看。
相反的，Y理论则认为人有一种心理上要工作的需要，并想要取得成就和承担责任。
归纳起来，X理论认为人是不成熟的，Y理论则基本上认为人是想要成为成熟的人。
据麦格雷戈个人在其书中的表述，可以看出他更愿意把员工看成是Y理论的假设。
同时，管理学家赫茨伯格也举出许多例子来说明，知识工作者需要有所成就，只有在工作中取得成就才能干得好。
否则的话，至多只能凭一时的冲动来行事。
同样，包括索尼公司的衰落似乎也证实了这一点，在井深大、盛田昭夫时期，人们都有无穷的干劲、创意，而后来因为都忙着应付“绩效考核”而丧失了创新精神，最后成为索尼衰落的一个重要原因。
每一个稍有常识的人都知道，无疑地存在着懒惰的人，就好比无疑地存在着勤快的人一样。
但更重要的是，同样的人在不同的环境中可能做出完全不同的行为。
管理者藏起胡萝卜挥舞大棒
管理者藏起胡萝卜挥舞大棒胡萝卜和大棒是两种不同的管理手段，管理者运用这两种手段来达到不同的目标。
胡萝卜代表的是激励和奖励的管理方法，而大棒则代表着惩罚和强制的管理方式。
在实际的管理中，管理者需要根据不同的情况和目标灵活运用这两种手段，以实现组织的长远发展和个体的激励。
一、胡萝卜：激励和奖励的管理方式激励和奖励是一种有效的管理手段，可以激发员工的积极性、创造力和工作热情。
通过奖励员工的努力和成绩，管理者可以建立起一个良好的工作氛围，促进团队协作和个人成长。
1. 创造激励机制激励机制是激励和奖励管理的重要手段。
管理者可以通过建立晋升机制、设置奖金和奖励制度等方式，激发员工的竞争意识和工作动力。
例如，制定绩效考核制度，以优异成绩获得晋升机会或者奖金，让员工主动追求工作质量和效率的提升。
2. 提供发展机会管理者应该关注员工的成长和发展，为其提供学习培训和进修的机会。
通过持续的学习和自我提升，员工能够更好地适应职业发展需求，提升工作能力和素质。
这种管理方式能够让员工感受到组织的重视和支持，从而更加积极主动地为组织发展贡献力量。
二、大棒：惩罚和强制的管理方式在某些情况下，管理者也需要使用大棒这种管理方式，以防止员工的违规行为或者保证组织的安全和秩序。
大棒管理方式的使用应该适度，不能过度使用，以免引起员工的反感和抵触。
1. 建立明确的规章制度明确的规章制度是大棒管理的前提和基础。
管理者应该制定一系列的规章制度，明确员工应该遵守的规则和行为准则。
例如，制定工作纪律，要求员工按时上下班、禁止迟到早退等，确保工作秩序的正常进行。
2. 违规行为的处理当员工违反规章制度或者组织的利益时，管理者需要果断地采取相应的处罚措施。
处罚的目的是以案例警示他人，让违规行为者认识到自身的错误，促使其改正。
然而，在执行处罚时，管理者也应该保持公正和公平，避免滥用权力或者造成不公。
三、胡萝卜与大棒结合的管理方法在管理实践中，单独运用胡萝卜或者大棒的管理方式往往无法达到最佳效果。
精神红包：胡萝卜有力量(一)
精神红包：胡萝卜有力量(一)地球人都知道，胡萝卜是极为有益的食物。
而胡萝卜在管理学的范畴中寓意为有效的赏识和激励机制，颁予有突出绩效的员工，并以此刺激其他员工的好胜心。
事实上，专家测试结果也显示：员工们在最希望从工作中得到回报的项目选择排序中，列在首位的选择是能够得到感激，其次是有融入团队的感觉，而且这样的测试结果并没有因为年代的更迭而有所改变。
权威调查表明：员工跳槽的主要原因是感受不到老板的赏识和激励。
因此，切斯特·埃尔顿作为世界上最大的雇员任职评估公司O.C.Tanner 的副总裁，同时作为财富500强中一些公司的人力资源顾问，特别带着他的“胡萝卜”来到中国，给中国的企业家和人力资源经理人做了一堂有关“24只胡萝卜”的主题研讨和培训。
“胡萝卜加大棒”是管理真经吗？似乎是约定俗成，胡萝卜加大棒政策一直以来都被奉作管理的真经，贯穿古今中外，中国人的描述还要更形象一些，叫做打一巴掌给个甜枣。
在企业中常常见到的情景是，很多管理人员总是有一个口号，为了显示自己的高明，经常跟自己的员工讲，没有批评就是最好的表扬。
实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对于员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管是批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。
大多数的企业管理者往往会犯一个很致命的错误：以为最优秀的员工可以自己完成工作，用不着提醒他，也不用太过多关照他，于是当很多企业优秀人才流失的时候，领导者才觉得痛失了一个优秀的人才。
还有相当多的管理者很少将代表着赏识和奖励机制的胡萝卜文化放在心上，这些管理者常常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——企业尽职尽责的员工们。
所以对于中国的管理者来讲，要学会“胡萝卜”管理需要一方面致力于企业的制度建设，使得制度层面的设计更加科学合理，另外要以人为本，包括员工的激励和员工的保留，这需要我们在很多技术层面和理念层面上的改变。
如何激励员工：24K胡萝卜管理
对 工 作 投 入 程 度
低
是什么让你的公司脱颖而出？
认可与感谢员工
认可的基本概念
• • • • • • 经常且及时地表达感谢 要具体 记住最好的 提供有象征意义的纪念品 表现出你很在乎 选择非现金的奖励
认可的种类
• 非正式
即兴感谢 口头说：“谢谢你”
• 正式
业绩 销售 服务年限 退休 安全
工作环境 = 员工在工作中的感受
案例分析：T.Row Price
来自员工调查报告的评论： • 我的经理不感谢我的工作 • 我工作努力，但并不得到认可 • 我从不加班或超额工作，因为没人关 心这些
案例分析：T.Row Price
目标 • 认可那些强调公司四大核心价值的 员工与团队 • 让认可成为公司文化的一部分 • 创造可衡量的投资回报
根据调查：有88％的员工说：在工
作中，最大的问题是得不到认可。
高
全球员工投入程度分析
事业型 全球14％ 美国20％ 亚太地区13％ 不投入型 全球35％ 美国31％ 亚太地区35％ 大使型 全球44％ 美国41％ 亚太地区44％ 对公司投入型 全球8％ 美国8％ 亚太地区9％ 高 对公司投入程度
T.Row Price案例结果：2004
• • • • • 两年内送出了超过40，000张电子贺卡 92％的员工表示满意 全公司成果展示——2004年 在数本管理类期刊中有报道 管理的资产自2001年来上涨35％
源于 胡萝卜的智慧
• 这是您的母亲教给您的知识 • 创造一种非正式的识别时刻
• 使它具有象征意义
Vegephobia 经理为什么不认可
• • • • • • • • 不想对之熟悉 对我有什么好处 没时间 不想有做最喜欢的事 这会是没有意义的 其他的经理也不 他们会要求更高的薪水 他们会要求更多的认可
员工激励胡萝卜与大棒管理资料
员工激励：胡萝卜与大棒 -管理资料现象“胡萝卜加大棒”是人力资源管理中常用的一种激励方式，即正激励加负激励，员工激励：胡萝卜与大棒。
它来源于一则古老的故事——要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜吸引它，或者用一根棒子在后面敲打它。
这似乎是一种安全又保险的管理方法，可是随着新生代员工个性越来越张扬，对尊严的要求越来越高，家庭背景越来越“不差钱”，胡萝卜与大棒的组合正面临着挑战。
小王是一家日资企业生产管理人员。
他所主管的生产线主要是负责小型办公设备的组装。
这是一件细致工作，一个环节的员工漏掉一颗螺丝、少贴一枚标签就有可能导致一批货全部要开箱检查。
从业务角度，企业需要尽快找到问题设备，节省检查的时间，减少停线造成的损失。
从企业管理角度，管理者需要找出问题的“肇事者”，进行处罚(扣工资)，以杜绝此类情况的继续发生。
然而这两个方面直接形成矛盾体：因为肇事员工会被处罚，所以几乎没有员工会承认自己的那个环节发生错误，要找出哪台机器、哪个部位有问题就变得异常困难，往往需要将一批货全部开箱，一台一台排查，这就需要耗费大量时间与人力。
公司在处罚员工犯错方面不可谓不严，可是问题还是屡屡发生。
为解决这个难题，小王向部门提出改变激励方法，将大棒改用胡萝卜：奖励主动承认或者举报问题的员工，对肇事员工不做处罚。
没想到，这个想法在部门会议上被全体否决，大家的理由是：犯错必须处罚，没有处罚，员工犯错会更多，事态比现在还要严重。
如果改成奖励，就等于助长了员工漫不经心、粗心大意的工作态度。
况且，企业也不可能大范围的对员工进行奖励，这样人力成本太高。
想法没有得到实施的小王更加困惑：如今的一线员工自尊心越来越强，批评行不通。
处罚，没有效果。
没有试验过的胡萝卜路线，却被经验老道的同仁们一致否决，难道对待如今的新生代员工，大棒真的比胡萝卜有效?观点PK在管理培训课程中，越来越多的专家倡导“鼓励型”管理，比如“好孩子是夸出来的”、“鲸鱼哲学”、“请表扬你的员工”等等。
公司激励员工只用胡萝卜
公司激励员工只用胡萝卜每一个发展中的企业，都希望能够稳定自己的团队，不希望自己*苦培养出的员工被竞争对手挖了墙角。
然而现在年轻员工的血液里却偏偏有着不安分的因子，在这个信息时代中，通过多种渠道能够得到其他公司各方面的比照信息，“跳来跳去”便成了让企业管理者格外挠头的职场现象。
当下，不少企业为了留住员工，希望员工与企业共同成长，在管理机制中设立了不少激励机制，为员工设计好晋升通道，帮员工制定职业生涯规划，让员工着眼未来的希望，踏踏实实做好自己的本职工作，只要在工作中认真、扎实，做出成绩就有实际路径能够向上晋升，这是对员工价值的肯定，也是企业留住人才的切实做法。
我一朋友小魏，最近却遇到了让他很郁闷的事情，弄得他想辞职，说什么都不想干了，我很纳闷，小魏平时工作踏实、细心、谨慎，对人不善言辞，可是对工作却十分专注、热爱、一丝不苟，是他们技术部门的一把好手。
我问明详情，原来小魏想辞职的原因居然是他最近升官了。
小魏不无委屈的说到：“我这人*格内向，向来不喜欢跟人打交道，专注于我自己的业务领域，我感到很充实，对工作也很满足。
可能因为业务表现比较突出，多年被评为业务先进，得到领导的认可和重视，这不，公司扩大规模，让我做新成立部门的部门经理，开始我自己也觉得很受领导器重，也要不负厚望做出成绩，可是慢慢地，我发现我做不来管人的工作，新工作虽然升迁了，但是远离我熟悉的技术领域，却让我做我不擅长的管理工作，每天都有开不完的行政会议，大部分的时间要跟各路人马打各种交道，我笨嘴拙舌，一离开我原来的岗位就像鱼离开了水，完全找不到感觉和方向，现在在会议上我得到的再也不是表扬，而是公司领导对我管理工作的批评。
我觉得自己被架在那里了，进退两难，你说我不辞职，我怎么办？”小魏的委屈，我表示十分理解，由此我看出小魏所在的企业采取的激励机制确实有些简单粗暴，也是目前不少企业人力资源管理的通病。
往往企业认为对员工的正向激励就是胡萝卜，负向激励就是大棒，可是员工也不全是小白兔啊，不是全对胡萝卜感兴趣，你好意奖赏他胡萝卜，他消化不了，那反而是推他离开呢！企业不能一厢情愿的实施激励，更不能忽视了激励员工的深层目的，企业之所以制定激励机制，是为了让员工能够全身心的投入在自己的工作中，并发自内心的热爱它，发挥创造*。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二点，让员工从自我角色中逐步进入岗位角色，且要明白付出与回报是相辅相成的；进而引领出员工愿望的“清单”的当期情况，在顺理成章中，分步骤和阶段共与行动一致时，激励与愿望便是可预期的成果。因此达成愿望的首要问题，在于如何把目标、行动、预见、承诺和竞争匹配在激励过程中；并可以在传导和培训中检验。
笔者的顾问心得和分享是，员工愿望与“胡萝卜”效应，就在于如何能够及时及至地达成员工愿望的“清单”，应注重以下三点：
第一点，运用设问和思考方式，企业文化不仅仅是员工希望从企业得到什么？也包括自己能够为企业做些什么？因此，入职本岗位就意味着您拥有与其他员工同等的权和利；同时也赋予了相应承担的责任和义务——我们应该怎样做事情？
1.切实的目标：是否足够清楚实际情况，如果不是应该如何改进。
2.迅速的行动：尽快落实于岗位工作中，体验起始的乐趣；如果还没有应第一时间起步。
3.争取可见性：营造每一阶段的成果，让员工感受其中；如果没有如何体现。
4.良性地竞争：管理人员是否兑现了目标达成的承诺，如何未有应该怎样做。
从企业管理角度来说，员工的诉求与愿望往往是相辅相成的，笔者（佟天佑）从过往十多个顾问项目中归纳出员工愿望的六个“清单”；对应的解述，可以逐一查找和检讨管理人员和员工之间存在的该做而未做好和事宜或是差距，目的在于每个激励进程都有校对的可能；并在感受中证明可以做到的。这样的模式能形成不断自我加载的动力，把传导、帮助、带领组合成为更积极的一面，也就是掷地有声的“胡萝卜”激励。员工愿望六项清单：
5.管理者承诺：其性包含了个性、个性更体现共性，员工都在努力吗？如何没有该提供适当的“压力”（大棒）。
6.激励的模板：从无形到有形，从静态到动态；让精神与物质形成“掷地有声”如果没有，该考虑“胡萝卜”了。
在达成员工愿望“清单”里，目标与行动力是关键；可预期的，也就是能力可以达成而且说到做到的，更能检视管理人员的作风与现实证明。可考虑应用在绩效面谈中，让其实实在在地呈现出来并与员工分享；形成始发、过程和阶段与结果的共同印证；让新的开始达成良性循环与提升。
比方说，运用“胡萝卜与大棒”的效应：为了让驴子走动，我们必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它；或者在后面用棍子赶它，走得快些……但要明白，这个比喻在激发行为的过程中，是采用报酬还是惩罚方式？“胡萝卜”也就是我们常用的“金钱”，它是有激励作用；但有时候我们发现金钱不是万能的，“大棒”以害怕为表现形式：意味可能失了工作和降职等（它是重要的但不是最好的）。