要胡萝卜还是要大棒---浅析员工管理方式

要胡萝卜还是要大棒

——浅析酒店管理中的员工管理方式

非常凑巧地在一天里读到了两个案例，同样是谈企业管理中如何对待员工的真实案例，两家公司却给出了截然相反的答案，读来颇有意思。现将两个案例简单回顾并做粗浅分析，与各位同仁共同探讨。

案例回放：

案例一：“致力于“员工第一”的公司。位于北达科他州法戈市的Great Plain software(GPS)公司是一家拥有2200名员工、销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得10亿美元的销售额的成功企业，该企业CEO邓伯格姆认为，企业的成长与成功完全应该归功于公司制定的“员工第一”理念的三项指导原则：第一，把公司建设成为一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门工作；第二，给所有水平上的员工自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。而扁平的组织结构、独具个性的激励措施比如员工参股方案、随意的着装标准、从有氧健身到个人理财的课外学习课程等等方面则是该公司用以实现来实现这一理念和原则的具体方法。包括邓在内的所有员工认为，正是由于建立了这样的“员工第一”的企业文化，GPS公司才拥有了日益提高的营业收入和最大限度的员工的满意度——该公司的离职率极低，每年仅5%，远远低于信息产业的18%-25%的平均数字。

案例二：领导者的“结果可以为他的手段辩护吗？”无论以什么样的标准来衡量，杰克韦尔奇在作为GE首席执行官的20年职业生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。在他当家期间，GE的市场价值增长30倍，利润也得到了极大的增长，这些都是令股东们精神振奋的好消息，但是这些辉煌的成功背后伴随的却是

企业内部的“中子弹”爆炸。大规模的裁员、部门剥离和强制退休、以及把本土工作岗位移至海外以期获得更廉价劳动力的方式削减了10多个工作岗位；韦尔奇给管理者和员工们不断制定越来越高的效率标准，一旦他们无法实现，他就会表现出极大的不满；他的工人们如是说：“我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。”他永不满足并且期望所有管理者都跟他一样，当他愤怒时，疾风暴雨般的个人攻击往往令他的管理者们很受伤害却无言以对。

面对GPS和GE两家公司截然不同的两种管理方法和理念，我们不禁要思考这样的问题：第一，究竟什么是“员工第一”的理念？该理念是否对所有企业都适用？第二，是不是只要有了可观的经济效益，管理者的一切行为都能够被接受？第三，对我们酒店行业来说，究竟应该怎么样对待员工？胡萝卜和大棒，究竟哪一个对实现酒店目标更有效？带着对这几个问题的思索，试分析如下：一、关于胡萝卜——诠释“员工第一”理念及应用：

案例一中的GPS公司认为正是由于他们的“员工第一”理论的推行才为企业赢得了更大的进步和发展，那么是否所有企业均可如此为之？

1.“员工第一”理念的含义。

个人以为，“员工第一”理念的含义是分为广义和狭义两个层次的。广义的员工第一指的就是企业应该尊重员工，理解员工，尽可能为员工提供一个宽松的环境，从而激发员工的积极性，更好的为企业工作。从这个角度来讲，几乎所有的企业都应该具备这样的理念，因为无论何种性质，生产何种产品的企业，他们的产品制造者都是员工，员工的个人能动性对企业产品的影响都不可避免的存在，差别只是程度大小而已。同时，这个“员工第一”并没有参照物与之对比，只是单纯的泛泛而谈，因此，广义的“员工第一”应该对所有企业适用。而狭义的“员工第一”理念却与广义的“员工第一”有着较大的区别，主要区别在于它的相对性，如相对于“客户第一”或者“领导第一”理念而言，“员工第一”指的就是企业应该从更细节更具体的角度最大限度的满足员工的需求，将满足员工需求作为提高企业核心竞争力的最主要手段。案例一中所指的“员工第一”理念显然是属于后者。

2.企业文化与企业性质和产品类型密切相关。

企业文化反映的是一个企业的精神内涵，它与企业的自身性质和产品特点息息相关，当讨论狭义的“员工第一”理念时，我们不难发现，并非所有企业都完全适用于该理念，而是否适合则完全取决于企业性质和产品特点。在一些特定的企业或行业，员工创造的价值直接体现了企业行业的水平，成为客户是否购买企业产品的决定因素，比如说软件开发公司的技术开发人员，他们的思维模式和创新能力以及开发新产品并投入市场获得认可的能力是企业能够立足并且生存壮大的决定性因素，留住这些高水平高素质人才是企业制胜的关键，在这样的一些企业里，个人或团队的潜力如果能够被最大限度的激发，将能最大限度地提升企业自身竞争力，除了软件开发行业，还有一些销售型企业或是以创造力和人力资源成果为主要产品的行业都存在同样的特点。因此，对这类企业来说，“员工第一”值得提倡。

但是，这个说法也不能一概而论。因为在狭义的“员工第一”管理理念指引下，领导对下属约束性相对较低，从而对员工的自我约束性要求较高，这样一来，员工们在工作表现上的差异性尤其是在过程中很难被发现，对于越来越注重过程管理的现代化企业来说这是不利的。一方面，由于相对缺乏强制性约束管理，员工比较容易形成一种散漫的工作态度或是情绪化，并把情绪化带入工作中，过于以自我为中心，想怎么办怎么办，不利于团队发展；另一方面，由于管理者偏重于员工主动能动性的管理，对于主动能动性相对较差、创造力和主导力相对薄弱的员工，容易产生负面情绪，一旦这种滋生这种负面情绪，其链反应效果不容忽视，从而负面影响团队工作。同时，还有一点很重要的缺陷就是，企业在发展和决策方面出现方向改变，需要扭转员工工作思路或重新组织团队时将会遇到较大的阻力，对原有团队员工的说服和解释可能因为员工过高的主观认知而变得困难重重。

二、关于大棒——结果能为手段辩护吗？

案例二中的韦尔奇用“中子弹”爆炸的领导风格向人们诠释了他对管理的认识，那么，这样的风格是否合适？是否有了合理的结果，手段也必然是合理的？

1.从组织行为学理论分析管理者的领导风格。俄亥俄大学的维度理论分为

结构维度（领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度）和关怀维度（领导者尊重和关心下属的看法和情感，建立相互信任的工作关系的程度。只有当两个维度维持一个合适的比例时，才能达到最优的管理效果。很明显，韦尔奇在这两个维度之间的时间和精力分配是严重不均匀的，为了实现组织的目标，韦尔奇过于强调结构维度的建立而严重忽视了关怀维度的建立，在韦尔奇的领导实践中，几乎放弃了对下属看法和情感的关心，更加遑论建立起相互信任的工作关系。同时，根据管理方格理论，韦尔奇高度重视目标的实现，他通过大规模的裁员让员工的压力增大，其领导风格属于管理方格理论中的9.1型领导方式，即对工作极为关心，但忽略对他人的关心，也就是说，根本不关心员工的需求和动机，并且尽可能设计一种工作环境，使员工不致干扰工作的进行。

2.从不同角度分析职业经理人的领导风格

从股东角度分析，对股东来说，持续增长的经济效益是他们最为看重的有效指标，因此，对于像韦尔奇是这样的一名职业经理人来说，他的表现显然是可圈可点的。但是从企业员工角度分析，足够的尊重和宽容，是对企业管理者的最低要求。尽管从表面上看，某些管理者自己永不满足的工作精神会从一定程度上激励其他管理者进行效仿以期获得更大的企业利润，但是，如果仅用独断专行的要求来替代建立在充分沟通基础上的商量显然是不符合用人之道的。从不鼓励，永远都给员工以不可实现的目标定位会让员工始终生活在战战兢兢、如履薄冰的冰川世界；不知哪天就突然变成了被抛弃的孤儿，毫无企业给员工带来的归属感；而讽刺犀利的沟通方式、毫不顾忌别人的感情和想法的强权管理也势必会影响绝大多数员工的工作积极性，长此以往，会给企业带来负面影响。另外，从社会责任角度分析，任何一家企业都应该承担起一定的社会责任，像韦尔奇那样的铁腕政策，大规模的员工失业情况给社会带来了很大的压力，显然会被认为并没有尽到一个企业应该尽到的社会责任。

三、“胡萝卜加大棒“，方是酒店成功经营之道。

对酒店管理者来说，如何管理酒店员工，是像GPS那样推行狭义的“员工第一”还是像韦尔奇那样一切朝着经济指标看齐？

首先，在酒店，确实应该推行“员工第一”的理念，但是这个第一是相对的，