2005年度员工考评工作总结报告

2005年度员工考评工作总结报告
公司领导：
根据公司办发<2005>14号文件《关于认真做好2005年度员工考评工作的通知》要求，2005年度员工考评工作于2005年12月1日起全面启动，并于06年春节前基本完成，各项考核结果、数据、原始档案也于近日整理归档完毕。

下面，就本次员工考评工作情况进行总结：
一、完成工作情况
1、公司本年度应考评员工人数5068人（12月底在岗人数），实际考评人数4963人，考评结果为优秀、优良、合格、基本合格、待提高的人数为别为257、611、3566、369、134人，分别占实际考评总人数的5.2％、12.2％、72.6％、7.4％、2.7％，与文件要求的“严格按5％优秀、15％优良、65%合格、10%基本合格、5%待提高确定员工年度考评等级”有一定的出入，主要体现在“待提高”人数比例上。

各单位实际完成情况见附表1《2005年度员工考评结果汇总表》。

2、各单位根据公司文件精神要求，结合自身实际情况，克服年底生产任务紧迫及工作量大的困难，基本上都能按时、按量完成考评任务。

作为考评工作的具体执行部门，为坚持公平、公开、公正的原则，部分单位甚至成立专门的考评领导小组，集小组众人意见实施考评，提高员工对考评结果的认同感。

3、人力资源部在整个考评工作中起督导作用，充分收集相关信息，了解基层具体操作情况，还打破常规，要求部分单位在考评工作结束之后作书面总结分析报告，且要求文章字数不少于500字。

这项工作也得
到了各单位及领导的大力支持，信心中心甚至提交了凌总的个人亲笔稿，为整个公司的考评工作总结提供了重要的资料。

二、存在的主要问题及其原因分析
无论是从过程收集的资料、实际考评结果还是部分单位的总结分析报告来看，此次员工年度员工考评反映出了大量的问题，如果用一句话归纳起来，那就是：认同不够、制度不全、执行不力、沟通不畅。

1、认同不够。

公司《员工考核（评）管理办法》中已经明确表示：为最大限度地激活人力资源，强化员工的责任和成就意识，通过对员工的态度、能力以及工作绩效地正确评价，合理地利用调配、晋升、奖励以及教育培训等手段，挖掘员工潜力，调动员工积极性，长期、稳定、统一、规范地推行员工考评管理工作。

所以，我们所推行的员工考评其实是公司人力资源管理工作的一部分，其最终目的是了解和掌握员工实际工作情况，引导、帮助员工改进工作态度或方法，挖掘员工的潜力，提高个人绩效，实现员工个人与企业的共同发展。

但是，此次员工考评工作中出现了缺乏认同的现象。

一是中层领导干部的认同不够，认为员工考评工作只会增加部门领导的工作量，尤其是在年底生产任务紧迫的时候，所以近半数单位没有在文件要求的1月10日前时限内完成考评工作，个别单位甚至拖延到春节后，经人力资源部三番五次的追促才勉强完成；二是基层员工的认同不够，认为员工考评就是为了找他们的麻烦，甚至使少数员工丧失工作机会，所以也没有充分理解和支持，对考评持敌对态度。

所以，这种状况要改变！具体建议如下：
首先，加强对中层管理者的人力资源管理专业思想教育。

通过举办人力资源管理思想培训班，集中所有中层管理者学习，充分认识现代企业的人力资源管理思想；参与分析讨论，了解、掌握、认同本公司的《员工考核（评）管理办法》。

其次，发挥中层管理者的模范作用，在公司内部做好宣传工作，力保让每一位员工充分了解员工考核其实是“对事不对人”，考核的目的是了解、帮助、引导员工绩效改进，考核的过程是公开、公正的，考核标准符合客观事实的，以及在考核结果处理问题面前是人人平等的。

2、制度不全。

缺乏考评标准是我们制度不全的最明显的表现。

虽然《公司员工考核（评）管理办法》中明确规定了“量化原则”，即“项目和要素能直接量化的均要直接量化，对于无法直接量化或精确度量的，则按各评价要素、评价标准赋分，形成改项目或要素的分值”。

但是究竟什么项目和要素是可以直接量化的？量化以后的评分体系是什么？不能直接量化的评分要素又是什么等问题没有阐明。

由于没有标准可依，领导的主观意见就变成很关键了，这也是考评结果各种等次的比例与文件要求不符的重要原因。

考评程序不明确是我们制度不全的表现之二。

仔细阅读《公司员工考核（评）管理办法》中“考评工作程序”的条款，就会发现所谓的程序都是宽泛的，没有明确具体操作程序，比如说填写《员工年度综合考评表》的程序就没有明确。

按正常合理的程序来说应该是：员工自评→岗位主
管（班组长）评价意见→车间（科室）考评评价意见→单位（公司）最综合考评意见。

但由于程序不明确，各单位操作不一，大部分单位都是先凭各级主管领导的主观意见硬性地把员工考评为“优秀”、“合格”或“基本合格”等档次，再把员工年度综合考评表发给“优秀”和“待提高”两个等级的人员填写。

这样地考评程序严重缺乏了员工的参与环节，部分员工甚至不知道自己是什么时候被谁考核的，也不知道自己最终的考评等级是什么。

综合各单位的意见，公司考评制度不全的体现是多方面的，所以要形成完整的考核体系，至少还需要补充或完善以下几方面的内容：（一）、以做好公司各岗位工作分析为前提，以形成的完整的岗位说明书为依据，制定不同岗位、不同工种的考评标准，具体又包括月度考评标准和年度标准。

真正做到“项目和要素能直接量化的均要直接量化，对于无法直接量化或精确度量的，则按各评价要素、评价标准赋分，形成改项目或要素的分值”
（二）、重新分析员工考评程序，并予以明确，增加关于员工申诉的环节，落实好时间、归口部门、领导责任等问题，要求越具体越好，越详尽越好。

（三）、充分考虑对考评结果的处理问题，将考评结果与员工个人的岗位晋升、工资晋级、人事调配、奖惩等奖惩制度挂钩。

（四）、完善各种考评表格。

三、执行不力
毛泽东同志曾经说过“世界上怕就怕认真二字”。

的确如此，熟悉公司
制度的人都知道，与同地域、同行业、同类型的其它公司相比较，我们的制度并不落后，甚至领先。

就拿公司的考评“末尾淘汰”制度来说，其实本身很先进，也是国内很多著企业都在开展的工作。

但为什么在我们公司却很难执行呢？终其原因，除了与考评过程本身的缺陷有关外，另一个重要原因就“执行不力”了。

（一）、领导执行不力。

主要表现少数领导没有很好地贯彻公司文件精神要求，没有很主动的去理解考评的作用，对本部门考评工作表示冷谈，认为员工考评只是公司人力资源部和本单位人事员的工作。

所以此次考评出现了部分单位严重拖后现象，其中一个分公司甚至拖延近1个月时间，而且考评结果严重不符合公司文件要求（应考核员工人数165人，实际考核只有76人，其中优秀7人，其余全部为合格）。

（二）基层干部执行不力。

领导是员工的榜样。

所以领导执行不力，将直接影响基层干部地执行信心和积极性。

缺乏部门领导的支持，单位人事员就寸步难行。

如何改变执行不力的问题？各单位人事员的心声如出一辙：（1）、加大各单位中层领导干部的人力资源管理培训，尤其是从生产线上提升上来或纯技术专业背景的。

（2）、希望公司高层领导大力支持，要求中层领导强力推行，督促基层干部坚决执行。

四、沟通不畅
据部分员工反映：自己都不知道公司的年度考评是什么时候开始的,也不知道自己是什么时候被谁考核的，更不知道自己最终的考评等级是
什么，唯一知道的就是自己工作一年来没有奖励也没有处罚。

又据部分单位人事员反映：公司什么时候发的考评通知？考评工作完成的期限是什么？考评结果各等次的比例是多少？等等问题，他们都不清楚。

可见，我们的沟通是多么的不顺畅！人力资源部与其它部门沟通不畅、部门领导与本单位人事员沟通不畅、本单位人事员与各车间班组长沟通不畅、班组长与员工沟通不畅，这一系列的不顺畅，最终导致的就是公司文件的传达不准确到位，领导的意思被误解，制度的执行不力。

沟通不畅的另一个具体表现就是：考评制度中缺乏员工申诉的程序和渠道规定。

虽然我们一直在谈论和宣传“以人为本”的概念和思想，但是由于受传统的人事管理思想影响，认为“没有问题就是真的没问题”，认为下级只能服从上级，只要基层员工没有表示异议，我们的管理就是最好的。

所以我们一直没有重视员工对企业的管理意见，不管是好的意见还是不满的投诉意见，更没有形成专门的员工关系管理。

改变沟通不畅的弊端，可以从以下几个方面入手：
（1）、在《员工手册》中规定员工投诉和申诉的正确程序，鼓励员工对企业管理发表自己的意见或建议，正确、处理处理员工投诉或申诉。

（2）、加强领导与员工之间的交流。

建议各级领导多走入基层，倾听现场员工的声音。

（3）、要求职能管理办公室执行敞开式办公，随时欢迎员工的管理咨询。

（4）、加强不同职能部门之间的交流合作。

尤其是人力资源部门应该主动与其它部门交流，站在事业部的主动为其解决人力资源管理方面
的难题。