虚拟企业的组织模式

虚拟企业的组织模式
——网络型组织结构模式
企业组织机构的设计与构造，总是随着社会经济和科学技术的不段发展而产生适应性的变化。

从直线制到直线职能制、从距阵制到事业部制，强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。

网络型企业组织机构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建
立和发展起来的一种新型企业企业组织结构。

网络型企业组织机构产生的本质在于现代信息科学技术高度发达，互联网技术的广泛扩展和利用。

使企业与外界的联系极大的增强。

企业经营的地理范围不再局限与一个国家、一个地区，而是通过互联网与世界相连，世界成为名副其实的“地球村”。

正是基于这一条件，企业可以重新审视自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应地扩大与外部单位之间的分工协作。

这就产生了一种基于契约关系的新型组织结构形式，即网络型组织结构。

在网络经济影响下的企业组织环境的新变化
网络经济是伴随着信息变革而出现的一种崭新的经济形态。

网络经济的快速发展，使整个经济体系的运行方式、企业的生产经营方式、个人的生活方式都发生了极大的转变，企业的传统经验做法不再显灵，许多内部因素都在急剧的变化，企业要生存发展，必须清醒认识互联网技术所带来的环境变化。

一、自然资源约束软化
互联网的延展性和灵活性使地理位置、自然资源对企业的约束化与无形，市场可以无限制地延伸到任何时间、任何地方，市场对所有企业平等开放，每一个行业的企业都发现它们正面对与以前完全不同的竞争对手和顾客，并且企业的业务流程和扩张速度都发生了质的变化。

例如，企业利用互联网可以较准确地掌握顾客的偏好和产品的销售情况，将企业内部业务环节通过内部网达成整合，能够缩短产品的周转周期，减少库存和浪费。

另外，企业通过互联网可以实现对全球各地工厂的实时监控真正做到全球一体化经营，这在以前可以说是无法想像的。

二、核心价值观的变化
随着互联网被广泛应用，产品的价值逐渐降低，适合企业和用户个性需要的服务的价值逐渐升值。

信息技术提供的核心价值，正在经历一个以厂商为中心到以顾客为中心的转变过程，即以产品和技术为核心价值转变到以向客户提供过滤过的、专业化程度较高的信息为核心价值。

三、企业内部要素关系简化
在网络经济塑造的虚拟世界里，有形市场的问价、报价、看货、比较、签约、信用保证、发货、支付等活动都能在网上进行。

这种业务流程的变化改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性提升，管理架构将更有利于信息的流动并趋于简化。

一个规模很大的企业也许只有几十名员工，只需一个不大的办公场所，却经营着上亿元的业务。

简单重复的工作急剧减少，庞
大的机器体系可以完成更多的机械工作，而员工承担的几乎都是充满创造性和灵活性的工作。

企业内部要素关系的变化直接要求企业组织从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来。

四、劳动力资本化
网络经济时代的快速发展，使生产型企业的“生产环节”的重要性越赖越降低了，生产管理和质量控制变得相对容易，工厂流水线上的劳动力逐渐减少。

而决策、营销、设计、技术开发、项目管理等专业人才的比例增加，特别是技术创新者和职业经理人的增加，为企业造就了一种新型的资本——人力资本。

技术创新者和职业经理人比例的增加，不仅改变了企业的工作内容和形式，而且改变了企业的法人结构。

网络经济时代的企业法人治理结构不再是完善所有者和经营者的关系，而是完善企业中货币资本和人力资本的关系。

技术创新者和职业经理人的有序流动，开始成为企业管理制度需要重新考虑的问题。

五、“游戏”方式的变化
在网络经济中，过去的一家企业在行业中独霸天下的历史将不复存在。

产品以价值链的形式而存在，除了终端产品，每个产品都是后续产品或关联产品的价值基础，不同企业在产品价值链中仅占有独自的细分部分，企业之间你死我活的敌对状态被合作与兼并替代，市场的争夺变为技术创新与获得知识和信息的竞赛：市场占有率和利润额不再是实力是代名词，取而代之的是企业成长率。

许多企业不再经历太长的时间，通过质量和服务的认同来建立品牌，而是通过免费赠送与亏损销售第一期产品迅速占领市场。

锁定用户，然后从后续产品中
获取盈利。

“游戏”方式的变化必定带来“游戏”规则的变化，对市场和企业的监督、税收体制、创新的认证、管理的透明度和有效性都将会有大的改变，企业对此应有充分的认识并应具备灵活的机制与竞争。

综上所诉，互联网技术的影响已深深地触及到经济体系的每个角落，任何企业都无法回避其在进入网络经济时代对组织结构、管理体制、业务流程等进行全新的整合。

网络型企业组织结构的表现形式
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。

被联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约（正式的协议契约书）纽带，透过一种互惠互利、互相协作、互相信任和支持的机制来进行密切的合作。

网络结构系统基本可以分为三层：
第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品/服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度。

当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。

管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。

电子商务（Electronic Commerce）指在商业领域借助计算机进行的商业活动，其主要功能是使消费者（包括企业）能通过互联网完成订货、支付和运送等，从而使企业的生产、销售、储运有所改变，大幅度降
低成本。

员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。

一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。

通过Internet网建立用户化网上销售系统，包括查询与应答，建立企业与用户的直接动态联系。

企业可以通过Internet网发布主页信息、新产品或新特征信息、产品与服务广告；客户可以通过Internet网发布需求信息、浏览企业主页信息、了解企业的产品信息、选购企业的产品、提出对产品的特殊要求，可及时了解虚拟企业内各单元的生产情况并作出反馈；企业根据网上信息分析市场动态及用户需求，选择判断用户所需产品制造加工的可行性，决定是否接受用户订单，也可通过建立含有各种销售信息(包括用户状态)的数据库，对市场进行分析预测，实现储存中的高度目标化的市场营销。

通过电子商务系统，顾客可以通过网络选择或设计产品；原料供应商向产品生产企业和零件供应企业提供原料；零件供应商为企业提供适当的零件；产品生产企业根据顾客要求生产出产品；零售商(可以即是产品生产企业)将产品出售给顾客。

电子商务使供应方有了一个全球展示产品的机会，缩短了供应链，实现了批量个性化生产和节约成本；同时为顾客提供了一个全球选择商品的机会，顾客需求可以得到快速的响应，并获得个性化的产品和服务。

第二层是虚拟制造和结帐；
1、“虚拟制造”在传统企业管理模式下，企业内部的零部件采购、产
品生产和销售等各个部门难以高效地配合工作。

当零部件库存、产品订货等重要信息不能很好地在各个部门之间传递的时候，就很有可能出现零部件缺货或者产品积压等问题，这不仅将降低企业的生产效率，而且将显著增加生产成本，使企业在市场竞争中处于劣势。

通过合资、合作、委托生产等多种形式，最大限度地缩小本公司制造产品的规模，快速组织本公司以外企业制造产品，不仅大量减少制造支出费用和资金占用，还能充分利用他人廉价劳动和要素投入，将产品制造中的质量、交货时间等风险分散到合作产品制造的企业，无论是市场经营效益，还是企业内部管理效率都大为提高。

采“虚拟制造”技术则利用了网络的巨大优势，大大简化了生产管理和决策工作。

简单地说，“虚拟制造”就是将大型企业分散在世界各地的众多部门虚拟成一个单一的大工厂，使得管理决策层可以在全局范围内轻易地管理和控制企业的生产。

而这一切对企业雇员和客户来说是完全透明的，企业员工只需负责自己的工作，客户也只接触到一个统一的企业和产品形象。

2、“虚拟结算”在大型企业中，企业管理层制订经营策略、投资计划和资金运作方式等关键性政策的一个重要基础是定期汇总的企业结算数据。

一般企业往往每隔几周甚至更长时间才能够完成一次结算工作。

对于大型跨国公司来说，由于企业的部门和分支机构多，这个周期往往很长。

企业管理层只有在一次结算完成后才能了解到前一时期企业的经营策略和运作方针是否成功，以及企业有什么地方出了问题。

所以，在企业管理层采取措施之前，一个问题可能会在企业中存
在几个月甚至更长时间，而企业管理层针对这些问题制定或修改的经营策略也会相对滞后。

“虚拟结算”利用网络将企业的各个部分联接在一起，把企业各部分的经营数据通过网络汇总到一起进行处理和结算。

由于网络的高度实时性，这种结算工作可以实时完成，而不是像原来几个月都没有被发现的问题可以在刚出现时就被察觉，这样他们的危害可以降到最低程度。

同时公司财务报表相关的生产力也得到大幅度提高。

这种快速结算的能力将使企业管理层迅速地发现问题、掌握机会。

它可以使管理者洞察企业运营的每一方面，对企业进行整体的运营管理。

如果让企业的雇员根据其授权了解这些数据，那么他们会更积极主动地执行企业的策略。

这样，公司整体效率得以提高。

利用“虚拟结算”和“虚拟制造”系统，不仅可以在企业内部实时共享和交换信息，而且可以在企业与零部件供应商和销售商之间建立快速的信息共享和交换通道，使得从原材料采购到产品销售的整个企业运作过程变得畅通无阻。

第三层是电子学习。

1、虚拟企业竞争的核心是学习型组织。

组织的行为和组织的结构是组织的统一体，学习型组织的不同于以往的横向或纵向的组织结构。

典型的学习型组织表现为网状结构，学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。

学习型组织提倡“无为而治”的有机管理，突破了传统的层次组织。

虚拟企业在其经营过程中，往往处在十分复杂的动态变化中，企业经
营者必须不断地根据环境的变化而做适应性的调整。

虚拟企业的学习过程不仅仅局限在避免组织犯错误或者是避免组织脱离既定的目标
和规范，而是鼓励打破常规的探索性的试验，是一种允许出现错误的复杂的组织学习过程。

它在很大程度上依赖反馈机制，是一个循环的学习过程。

2、加强团队文化建设，创造团队文化协调效应。

文化冲突对虚拟企业的负面影响不容忽视，虚拟企业实际是一个以完成项目为目的团队，合作是参与各方共同的义务因而要求形成目标一致的团队文化。

创造团队文化协调效应尤为重要。

文化协调，作为一种管理文化冲突影响的办法，是指管理人员根据组织成员和顾客个人的文化倾向，而不是限定文化差异，来形成组织的战略、策略、结构和管理的过程。

虚拟企业的组成应是信誉好、拥有核心技术，具有良好合作意愿的成员企业构成，这样在项目的实施过程中要充分的信息沟通、加强相互协调，促进团队文化的形成。

3、建立学习型组织，树立共同愿景，进行广泛的团队学习。

在虚拟企业中广泛地创建学习性组织的活动，使各协助单位能够树立共同愿景，共同学习，共同发展，应用超越自我、改善心智模式、团队学习、系统思考等方法在虚拟企业中创造良好的氛围和解决发展中遇到的
困难，并且在学习中建立互相信任的关系，不断进行创新，以适应快速变化环境的要求。

综上所述，就拿思科来说吧，思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。

思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。

客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。

在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子也不会碰一下。

网络型企业组织结构不仅能为像思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。

由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只有一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协作和控制与外部协作机构之间的关系。

企业组织结构的网络化分析
一、企业组织结构的网络化所带来的交易成本的显著降低和管理效率的极大提高
无论用何种尺度来衡量，互联网的力量都是巨大的，而且这种力量还在呈几何级数增长。

在美国，每天有近30亿份电子邮件在网上传递。

作为通讯业的一种工具，它的作用已经超过了电话。

对于互联
网潜入产业内部后对经济发展的推动力，显而易见的一点是，它将推动企业运作速度的持续加快和社会产品交易成本的持续降低。

对于这一点，同样从思科公司的网络管理结构中得到感受。

思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。

客户可以在网上查到交易规则、既时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息，可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。

基于这种生产方式，思科的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%！互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元，这比其竞争对手的研发预算还要多。

更重要的是，由于思科充分应用互联网，传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在，全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明，最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工，从而公司能够充分授权，员工能够快速决策，而这些决策以前只有CEO或财务总监才能做出。

企业管理极度扁平化，一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道，为什么原订目标没有达到，是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧？这极大地提高了管理效率。

结果是，思科每个员工年平均所创造的收入高达70亿美元，是其传统公司竞争对手的3-4倍。

企业组织结构系统的网络化在三个方面极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是减少了内部管理成本；二是实现了企业全世界
范围内供应链与销售环节的整合；三是实现了企业充分授权式的管理。

二、构建网络型企业组织的三个阶段
越来越多的网络先驱们发现，“传统”企业对网络的理解和应用通常要走过几个固定的阶段，而无论企业是属于何种行业。

接触网络迟或早。

一般为三个阶段：电子小册子阶段、客户服务系统阶段、网络化企业组织结构阶段。

所谓“电子小册子”阶段。

就是公司仅仅注册一个域名，建立一个小型主页，把自己的介绍性信息放在网页上。

这也是目前许多号称“已经触网”企业的网络利用形式。

通常这种网页会分为几个目录：公司组织结构、新闻中心、产品目录、客户联络、合作伙伴等等。

这种网页与书面的“公司简介”小册子从内容到排版上都非常相象，所以称之为“电子小册子”。

建立这种小册子并不难，只要申请一个域名，编写一个简单的网站，挂在一个网络公司的虚拟主机上即可，也不需要配备专门的网页维护人员。

但无论对于公司的现存客户还是合作伙伴，都会发现这样的网站对于该公司进行交易并没有什么实质性的帮助。

“新经济”不应是这样的“电子小册子”的集合。

客户服务系统阶段是第二阶段。

要在“电子小册子”的基础上，实现企业“前台办公自动化”。

企业不仅建立对外的互联网站点，而且要构建企业内联网，实现内外网络的互连互换，信息资源的内外共享。

外部网站要为客户提供完备的定货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统、内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享
系统。

同时，为实现内外部网络的互联互通，还要建立和完善订单管理模块、供应链系列模块、财务管理模块和客户服务模块。

业务流程般是客户或合作伙伴通过外部网站提出订货或服务请求，外部网站通过客户或合作伙伴模块将信息自动反馈到内部网站，内部网站自动化办公系统将请求命令下达到部门或负责人，部门或负责人再根据业务性质提供服务，同时经由外部网站将有关信息反馈至客户和合作伙伴。

本阶段中，企业已经在产品上完全实现了网络化系统应用，但没有涉及到企业组织的网络化变革，不是纯粹的网络型企业组织结构。

网络化企业组织结构阶段是第三阶段，在客户服务阶段上又发生了质的飞跃。

对于这一阶段，现今不同经济学家和社会学家的表述尚不一致，但共同认同的一点是；在网络化企业组织结构阶段，企业的整体组织架构将随其产品和客户服务系统发生网络变革，企业间分工日渐细密，不同分工的企业或生产经营单位之间通过互联紧密联结，企业间和企业内部的各项经营运作全部依靠网络平台进行。

网络成为企业生产经营的血液和纽带。

与次相适应，企业部门机构设置和职能职权、资源的分配，也全部作为互联网经营的附属设施，从互联网经营角度出发，进行设置与配备。

针对虚拟企业的经营面临问题分析
一、政府应采取措施,营造良好的外部发展环境；
1. 加速相关法律法规的建设,用法律手段保护网络用户的隐私权。

到目前为止,各国并无专门的法律法规对电子商务中的隐私问题进行调
整规范,但针对信息网络的发展对个人隐私带来的巨大威胁,各国在加强网络隐私的法律保护方面已取得共识。

例如,美国1986 年指定的《电子通信隐私法案》等。

我国应关注国际上的立法趋势和动态,从中吸取经验,逐步建立我国网络隐私权保护法。

对于网络诈骗犯和黑客,各国政府应联手合作,一面加强打击力度,维护消费者合法权益;一面要加强宣传教育,增强网络用户的个人资料的保护意识,消除部分用户的网络恐惧症。

2. 加强银行电子化发展。

虚拟企业要实现在线支付,银行必须改变传统的服务方式,加强发展银行电子化,推行电子货币。

目前,许多国家在这方面都做了大量的工作。

例如,日本20 家信用卡者联手推动的电子货币演练,中国的“金卡工程”中的一个重要方面就是银行电子化、网络化。

电子货币的推广使用将彻底解决网上支付难的问题。

二、企业内部加强管理
1. 更新观念是关键。

(1) 树立双赢观念。

网络技术的应用,使传统的大规模营销向越来越个性化营销的方向发展,市场的空间大大增加了,经营的潜在复杂性也随之出现了。

企业如果还在单枪匹马地走“大而全”、“小而全”的路子,势必会因为结构臃肿而难以快速发展。

同时,世界经济技术发展速度越来越快,市场行情瞬息万变,单独一个企业实在难以在研发、策划、经营等方面都保持较强竞争力,企业与供应商、中介机构、消费者甚至是竞争对手之间的相互合作,有利于实现资源共享、优势互补,最终形成双赢局面。