第八章第十四章六西格玛管理简介
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➢ ② 培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法； ➢ ③ 为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导； ➢ ④ 协调和指导跨职能的六西格玛项目； ➢ ⑤ 协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。
百 万 缺 陷 机 会 数 (DPMO)
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
第八章第十四章六西格玛管理简介
➢ 西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力 就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反 之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的 能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
99.99966% （6 σ）
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
（4）关注绩效和财务收益，追求卓越
企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利 润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增 长的重要途径 改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第八章第十四章六西格玛管理简介
四、六西格玛管理中的关键角色与职能
•通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、 黑带大师 (也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团 队传递并实施的。其中的关键角色：
订A B 单
1 17 14 2 8 13 3 14 12 4 12 13
商在产能、质量保证、价格方面
5 14 12
都满足要求，为了了解它们的供
6 9 10
货的及时性，分别收集了3个月交 7 17 12
货周期（订单下达至交货的天 数，数据见附表），请问：
选择哪家供应
8 12 12 9 12 13 10 6 12 11 12 10
➢ 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托 罗拉Motorola)公司创立的一种质量改进方法。
➢ 在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、 摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成 功的应用,取得了令人瞩目的成就。
➢ 原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出：六西格玛“是GE从来没有经历 过的最重要的发展战略”。
我们认为：
六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目 标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩 效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理 的思想方法、实践活动和文化理念。
六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统。
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
（1）以客户为中心，充分关注客户
➢ 执行领导
➢ 倡导者
➢ 黑带大师：有10年的领导工作经验。在六西格玛管理中全
面指导组织内的领导。
➢ 黑带：是一个全职的变革执行者和改进领导者。
➢ 绿带 ：利用部分工作时间（25%）完成六西格玛
项目。
➢ 项目团队成员
第八章第十四章六西格玛管理简介
六西格玛执行领导 高层管理者组成的团队。
Champion倡导者 Master Black Belt 黑带大师
第八章第十四章六西格玛管理简介
6σ的现实性意义
σ
DPMO
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
文字说明
一本书每张中 1.5个错误
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有 1个错误
数据来源于美国质量协会的统计
第八章第十四章六西格玛管理简介
6σ的现实性意义（续）
99% （3.8 σ）源自六西格玛是业绩趋于完美的一个目标第八章第十四章六西格玛管理简介
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
在MOTOROLA：
A comprehensive, flexible system for achieving &m aximizing business success through thoroughly unders tanding customer needs, a disciplined use of facts &d ata, and diligent attention to improving and re-inventi ng processes.
Black Belt 黑带
第八章第十四章六西格玛管理简介
Green Belt 绿带
(1)执行领导(Executives)
➢ 六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在 六西格玛管理中负有以下职责：
➢ ① 建立组织的六西格玛管理愿景； ➢ ② 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； ➢ ③ 组织确定六西格玛项目的重点； ➢ ④ 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工
行政
六西格玛
采购
质量
生产
计划
实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构 在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动， 例如生产管理、新产品研发、组织管理等。
第八章第十四章六西格玛管理简介
六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法
二、为什么选择六西格玛
六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack Welch）
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
技术性定义 六西格玛一词取自于统计学中的正态分布。对一个正常稳定的正态分 布过程（过程之声VOP），其输出结果的分布应该被设计为不超过在 规格限制允许范围（顾客之声VOC）内的一半。
第八章第十四章六西格玛管理简介
(3)大黑带(MBB—Master Black Belt)：
➢ 一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供 六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们 负有以下职责：
➢ ① 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验 ，并将他们传递到组织中来；
—— Mike J.Harry
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
（3）强调以流程为核心，关注持续改进
输入
人 投资 设备 环境
流程
输出
组织的愿景和 经营目标，客
户满意
企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
服务业广泛实施， 金融/酒店/医院
摩托罗拉
ABB, AlliedSignal 摩托罗拉累计经济
效益达$2.2 亿
6s; 柯达（Kodak）
01/02年中国 企业实施
mid-80’s 88
93 94 95
99 00
年代 Time
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
适用于所有领域
服务
设计
s
n xi x2 i1 n
第八章第十四章六西格玛管理简介
理解西格玛（σ）
Bad! Good!
第八章第十四章六西格玛管理简介
理解西格玛（σ）
如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？
例子：某公司是按照客户的订单 提供显示器的生产，为了保证能 够及时完成客户的订单，需要选 择一家供应商作为长期的战略合 作伙伴。目前所选定的A和B供应
质量损失费用的构成
“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”
检查
保修
废弃
不合格
返工
传统的质量损失费用 (可见的费用），占总销 售收入的4％－6％
（容易定义）
设计变更 周期时间长 生产效率低 运输费用高
销售机会的流失
交货延迟 顾客信赖度降低 库存过多
追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销 售收入的20％－30％
商更好？
第八章第1十2四章六1西0格玛管1理1简介
供应 商
A B
平均供货周 标准
期
差
11.9
3.34
12
1.21
结论：选择供应商B。波 动越小，满足客户需求的 能力越强
2、6σ的数理意义
下表表示：不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：
西格玛水平
1 Sigma 2 Sigma 3 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma 7 Sigma
具的环境。
第八章第十四章六西格玛管理简介
(2)倡导者(Champion)
➢ 六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关 键角色，他们负有以下职责：
➢ ① 负责六西格玛管理在组织中的部署； ➢ ② 构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、
制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告 系统；提供实施资源等； ➢ ③ 向执行领导报告六西格玛管理的进展； ➢ ④ 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
第八章第十四章六西格玛管理简介
三、什么是6西格玛（σ）管理
1、什么是西格玛（σ）
σ
σ是希腊字母表里的一个字母
度量 标杆 愿景 哲学 方法 工具 符号 目标 价值
专业术语 “σ” 定义为标准差----用来描述我们要研究 的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度
对于一个过程来说 ， “σ”是一个度量单位, 它显示过 程的稳定性如何？ “σ”越大，说明过程波动越大，出错 的机会越大
第八章(第十四章) 六西格玛管理简介
第八章第十四章六西格玛管理简介
主要内容
一．六西格玛管理的发展轨迹 二．为什么需要六西格玛管理 三．什么是6西格玛（6σ）管理 四．六西格玛管理中的关键角色与职能 五．六西格玛管理主要技术术语 六．开始六西格玛管理
第八章第十四章六西格玛管理简介
一、六西格玛管理的发展轨迹
(测定困难)
过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
显著成效
Motorola
(1987-1994)
降低制造成本 14亿美元； 提高生产率 126％； 质量每5年提 高10倍； 周期每2年缩 短10倍
Honeywell
GE
花旗银行
KT
(1992-1996) (1996-2000) （1997-2000）（2003-2004）
一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求， 严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过 程，来最大程度地达到业务的成功。
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
在GE： GE价值观第二条——
视6σ为生命，确保客户为第一受益者
➢一种以客户为中心的理念 ➢一种基于数据的决策方式 ➢一种系统解决问题的方法 ➢不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化
降低成本14亿 美元；
销售收入14％ 递增；
每股价格增长 520％；
降低新产品开 发周期16％；
缩短收款周期 24％
收益75亿7千万 美元；
改变公司DNA
集团内部回叫 率降低80%；
外部回叫率降 低 85%；
信贷处理时间 缩短 50%；
提高了客户满 意度
收益达到1亿8 千万美元；
培养专业的黑 带人才890名
非技术性定义
➢ 管理者坚定、严格地追求在所有的过程中减少偏差以实现连续的和突破性 的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。
➢ 由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和 缩短产品周期时间方面得到持续的大幅度的提高。
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
第八章第十四章六西格玛管理简介
一、六西格玛管理发展轨迹
认知度
Awareness
Dr. Michel Harry and
多数财富500强;
Mr. Richard Schroeder
日本、韩国企业
德州仪器（TI）
创立六西格玛学院
摩托罗拉获得美国质 量大奖
Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch
客户满意
客户不会说 客户没有想到的 不知道
令人兴奋 没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
第八章第十四章六西格玛管理简介
客户会说出来 可度量 实施范围
实现
不用说的需求 想当然的需求 基本的 如果没有,客户抱怨
4、六西格玛管理的理念
（2）强调以数据为基础，以事实为依据
假如我们不能把某种事实用数据来说明， 那就说明我们对那个事实不了解， 如果我们不了解事实，我们就无法管理， 若是我们不能管理，那就失去机会。
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：
✓六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之于行动； ✓塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； ✓加速跨部门间的无缝协作； ✓强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； ✓形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； ✓为企业培养大量的高质量人才
百 万 缺 陷 机 会 数 (DPMO)
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
第八章第十四章六西格玛管理简介
➢ 西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力 就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反 之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的 能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
99.99966% （6 σ）
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
（4）关注绩效和财务收益，追求卓越
企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利 润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增 长的重要途径 改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第八章第十四章六西格玛管理简介
四、六西格玛管理中的关键角色与职能
•通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、 黑带大师 (也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团 队传递并实施的。其中的关键角色：
订A B 单
1 17 14 2 8 13 3 14 12 4 12 13
商在产能、质量保证、价格方面
5 14 12
都满足要求，为了了解它们的供
6 9 10
货的及时性，分别收集了3个月交 7 17 12
货周期（订单下达至交货的天 数，数据见附表），请问：
选择哪家供应
8 12 12 9 12 13 10 6 12 11 12 10
➢ 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托 罗拉Motorola)公司创立的一种质量改进方法。
➢ 在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、 摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成 功的应用,取得了令人瞩目的成就。
➢ 原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出：六西格玛“是GE从来没有经历 过的最重要的发展战略”。
我们认为：
六西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目 标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩 效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理 的思想方法、实践活动和文化理念。
六西格玛是实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统。
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
（1）以客户为中心，充分关注客户
➢ 执行领导
➢ 倡导者
➢ 黑带大师：有10年的领导工作经验。在六西格玛管理中全
面指导组织内的领导。
➢ 黑带：是一个全职的变革执行者和改进领导者。
➢ 绿带 ：利用部分工作时间（25%）完成六西格玛
项目。
➢ 项目团队成员
第八章第十四章六西格玛管理简介
六西格玛执行领导 高层管理者组成的团队。
Champion倡导者 Master Black Belt 黑带大师
第八章第十四章六西格玛管理简介
6σ的现实性意义
σ
DPMO
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
文字说明
一本书每张中 1.5个错误
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有 1个错误
数据来源于美国质量协会的统计
第八章第十四章六西格玛管理简介
6σ的现实性意义（续）
99% （3.8 σ）源自六西格玛是业绩趋于完美的一个目标第八章第十四章六西格玛管理简介
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
在MOTOROLA：
A comprehensive, flexible system for achieving &m aximizing business success through thoroughly unders tanding customer needs, a disciplined use of facts &d ata, and diligent attention to improving and re-inventi ng processes.
Black Belt 黑带
第八章第十四章六西格玛管理简介
Green Belt 绿带
(1)执行领导(Executives)
➢ 六西格玛管理是由组织最高管理者推动的。其在 六西格玛管理中负有以下职责：
➢ ① 建立组织的六西格玛管理愿景； ➢ ② 确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统； ➢ ③ 组织确定六西格玛项目的重点； ➢ ④ 在组织中建立促进应用六西格玛管理方法与工
行政
六西格玛
采购
质量
生产
计划
实践证明：六西格玛不仅普遍适用于包括制造、服务、金融以及医疗机构 在内的所有行业和企业，也普遍适用于企业内的各种单个功能型组织或活动， 例如生产管理、新产品研发、组织管理等。
第八章第十四章六西格玛管理简介
六西格玛针对流程优化、新产品/新流程设计都有系统的解决方法
二、为什么选择六西格玛
六西格玛将是我们唯一的工作方式，每个人都是它的忠实信徒（Jack Welch）
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
技术性定义 六西格玛一词取自于统计学中的正态分布。对一个正常稳定的正态分 布过程（过程之声VOP），其输出结果的分布应该被设计为不超过在 规格限制允许范围（顾客之声VOC）内的一半。
第八章第十四章六西格玛管理简介
(3)大黑带(MBB—Master Black Belt)：
➢ 一般来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供 六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。他们 负有以下职责：
➢ ① 对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验 ，并将他们传递到组织中来；
—— Mike J.Harry
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
（3）强调以流程为核心，关注持续改进
输入
人 投资 设备 环境
流程
输出
组织的愿景和 经营目标，客
户满意
企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带
第八章第十四章六西格玛管理简介
4、六西格玛管理的理念
服务业广泛实施， 金融/酒店/医院
摩托罗拉
ABB, AlliedSignal 摩托罗拉累计经济
效益达$2.2 亿
6s; 柯达（Kodak）
01/02年中国 企业实施
mid-80’s 88
93 94 95
99 00
年代 Time
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
适用于所有领域
服务
设计
s
n xi x2 i1 n
第八章第十四章六西格玛管理简介
理解西格玛（σ）
Bad! Good!
第八章第十四章六西格玛管理简介
理解西格玛（σ）
如何判断一个流程的能力水平？你更愿意选择哪家供应商？
例子：某公司是按照客户的订单 提供显示器的生产，为了保证能 够及时完成客户的订单，需要选 择一家供应商作为长期的战略合 作伙伴。目前所选定的A和B供应
质量损失费用的构成
“现在所说的质量损失费用，只是冰山一角”
检查
保修
废弃
不合格
返工
传统的质量损失费用 (可见的费用），占总销 售收入的4％－6％
（容易定义）
设计变更 周期时间长 生产效率低 运输费用高
销售机会的流失
交货延迟 顾客信赖度降低 库存过多
追加的质量损失费用 （隐藏的成本），占总销 售收入的20％－30％
商更好？
第八章第1十2四章六1西0格玛管1理1简介
供应 商
A B
平均供货周 标准
期
差
11.9
3.34
12
1.21
结论：选择供应商B。波 动越小，满足客户需求的 能力越强
2、6σ的数理意义
下表表示：不同西格玛水平对应的过程缺陷机会数：
西格玛水平
1 Sigma 2 Sigma 3 Sigma 4 Sigma 5 Sigma 6 Sigma 7 Sigma
具的环境。
第八章第十四章六西格玛管理简介
(2)倡导者(Champion)
➢ 六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关 键角色，他们负有以下职责：
➢ ① 负责六西格玛管理在组织中的部署； ➢ ② 构建六西格玛管理基础，例如：部署人员培训、
制定六西格玛项目选择标准并批准项目、建立报告 系统；提供实施资源等； ➢ ③ 向执行领导报告六西格玛管理的进展； ➢ ④ 负责六西格玛管理实施中的沟通与协调。
第八章第十四章六西格玛管理简介
三、什么是6西格玛（σ）管理
1、什么是西格玛（σ）
σ
σ是希腊字母表里的一个字母
度量 标杆 愿景 哲学 方法 工具 符号 目标 价值
专业术语 “σ” 定义为标准差----用来描述我们要研究 的过程的特性值相对于其平均值的偏离程度
对于一个过程来说 ， “σ”是一个度量单位, 它显示过 程的稳定性如何？ “σ”越大，说明过程波动越大，出错 的机会越大
第八章(第十四章) 六西格玛管理简介
第八章第十四章六西格玛管理简介
主要内容
一．六西格玛管理的发展轨迹 二．为什么需要六西格玛管理 三．什么是6西格玛（6σ）管理 四．六西格玛管理中的关键角色与职能 五．六西格玛管理主要技术术语 六．开始六西格玛管理
第八章第十四章六西格玛管理简介
一、六西格玛管理的发展轨迹
(测定困难)
过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
显著成效
Motorola
(1987-1994)
降低制造成本 14亿美元； 提高生产率 126％； 质量每5年提 高10倍； 周期每2年缩 短10倍
Honeywell
GE
花旗银行
KT
(1992-1996) (1996-2000) （1997-2000）（2003-2004）
一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求， 严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过 程，来最大程度地达到业务的成功。
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
在GE： GE价值观第二条——
视6σ为生命，确保客户为第一受益者
➢一种以客户为中心的理念 ➢一种基于数据的决策方式 ➢一种系统解决问题的方法 ➢不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化
降低成本14亿 美元；
销售收入14％ 递增；
每股价格增长 520％；
降低新产品开 发周期16％；
缩短收款周期 24％
收益75亿7千万 美元；
改变公司DNA
集团内部回叫 率降低80%；
外部回叫率降 低 85%；
信贷处理时间 缩短 50%；
提高了客户满 意度
收益达到1亿8 千万美元；
培养专业的黑 带人才890名
非技术性定义
➢ 管理者坚定、严格地追求在所有的过程中减少偏差以实现连续的和突破性 的变革，以此影响组织的上线和下线并提高顾客的满意度。
➢ 由组织发起的对制造、服务和管理过程进行新的创造，由此在减少缺陷和 缩短产品周期时间方面得到持续的大幅度的提高。
第八章第十四章六西格玛管理简介
3、六西格玛管理定义
第八章第十四章六西格玛管理简介
一、六西格玛管理发展轨迹
认知度
Awareness
Dr. Michel Harry and
多数财富500强;
Mr. Richard Schroeder
日本、韩国企业
德州仪器（TI）
创立六西格玛学院
摩托罗拉获得美国质 量大奖
Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch
客户满意
客户不会说 客户没有想到的 不知道
令人兴奋 没有实现
重要需求
基本需求
客户不满意
第八章第十四章六西格玛管理简介
客户会说出来 可度量 实施范围
实现
不用说的需求 想当然的需求 基本的 如果没有,客户抱怨
4、六西格玛管理的理念
（2）强调以数据为基础，以事实为依据
假如我们不能把某种事实用数据来说明， 那就说明我们对那个事实不了解， 如果我们不了解事实，我们就无法管理， 若是我们不能管理，那就失去机会。
投入：产出＝1：45～60，丰厚回报
第八章第十四章六西格玛管理简介
二、为什么选择六西格玛
独特的文化变革能力
六西格玛可以在以下方面影响企业的组织文化：
✓六西格玛的目标让所有员工都有追求卓越的心，并付之于行动； ✓塑造企业文化，从客户的角度看待流程、产品和服务； ✓加速跨部门间的无缝协作； ✓强调以数据为基础、以事实为依据的决策来指导人们的行动； ✓形成科学分析问题、解决问题的思维模式和行为习惯； ✓为企业培养大量的高质量人才