中国家电企业国际化战略研究
坚持中国家电业市场化国际化发展战略——中国轻工业联合会会长张崇和在中国家用电器协会六届二次常务理事会
深度报道·IN-DEPTH REPORTTING46电器2016/8出口额的大幅度提升，表明中国家电市场化国际化具备了良好的基础。
2016年第一季度，家电业主营业务收入为3199亿元，比上年同期增长0.4%。
大家电（特别是空调）出口量回升态势明显，出口量超过4500万台，增长4.5%；出口额为58亿美元，增长1.9%。
小家电出口下降局面未改变，出口量为4.61亿台，下降0.4%；出口额为52亿元，下降5.6%。
零部件出口量增长0.9%，出口额下降2.2%，其中制冷压缩机出口量增长11.6%，出口额下降1.6%。
当前，中国家电业市场化国际化发展的外部环境和条件发生重大变化，各国科技创新和产业变革方兴未艾，经济体制改革不断深化，新一轮消费升级正在兴起，家电业发展面临新的发展机遇，也面临着国际竞争压力加剧、国内转型升级结构调整任务艰巨、资源环境约束强化的挑战。
从宏观环境来看，中国家电业的市场化国际化进程存在着不可忽视的六大影响因素。
一是房地产市场低迷抑制了大家电消费。
家电市场与房地产市场高度关联。
近年来，中国商品住宅市场一直低迷，2015年下半年以来虽有所回升，但主要集中在家电普及率很高的一线城市，三四线城市住宅市场依然不景气，大量住宅闲置，结构性供过于求的局面没有变。
商品房住宅销售60%以上是期房，即使政府去库存的政策措施能产生实效，传递到家电市场也需要半年以上的滞后期。
二是家电消费透支将继续影响市场。
前几年，政府刺激内需带来的家电消费透支，将在2016年及今后几年内坚持中国家电业市场化国际化发展战略——中国轻工业联合会会长张崇和在中国家用电器协会六届二次常务理事会上的讲话市场化国际化是中国家电业发展战略的精髓。
市场化是国际化的基础，国际化是市场化的延伸和高级形态。
要始终坚持中国家电业市场化国际化发展战略。
“十二五”时期，中国家电业市场化国际化取得了长足发展，生产、销售与出口规模在2014年达到峰值，2015年主营业务收入为1.408万亿元，比“十一五”末增长56%；出口额为565亿美元，比“十一五”末增长41%。
我国家电行业国际竞争力评价分析与对策研究
我国家电行业国际竞争力评价分析与对策研究一、本文概述随着全球化的深入推进，家电行业作为重要的制造业领域，其国际竞争力不仅关系到国家的经济发展，也是衡量国家制造业水平的重要标志。
近年来，我国家电行业在全球市场的地位日益凸显，其出口量、品牌影响力以及创新能力都取得了显著的提升。
然而，与此国际竞争也日趋激烈，各种不确定因素如国际贸易摩擦、技术壁垒、市场需求的快速变化等，都对我国家电行业的国际竞争力提出了新的挑战。
本文旨在全面评价分析我国家电行业的国际竞争力，并深入探讨提升竞争力的对策。
文章首先通过梳理国内外相关文献，明确国际竞争力的内涵及其评价指标，然后结合我国家电行业的实际情况，运用定量和定性相结合的方法，对家电行业的国际竞争力进行综合评价。
在此基础上，文章进一步分析了影响我国家电行业国际竞争力的主要因素，包括技术创新能力、品牌影响力、成本控制能力、市场营销策略等。
文章提出了提升我国家电行业国际竞争力的对策建议，包括加强技术创新、优化产业结构、拓展国际市场、提升品牌影响力等，以期为我国家电行业的可持续发展提供有益的参考。
二、我国家电行业国际竞争力评价分析近年来，我国家电行业在国际市场上的竞争力不断提升，这主要得益于国内家电企业在技术创新、品牌塑造、成本控制以及市场布局等方面的持续优化和努力。
然而，在全球化的大背景下，面对国际市场的复杂多变和国内外环境的深刻变化，我国家电行业的国际竞争力仍需进一步的分析和评价。
在技术创新方面，我国家电行业已经取得了显著的进步。
许多国内家电企业已经开始加大在研发方面的投入，不断推出具有创新性和竞争力的新产品。
然而，与国际领先企业相比，我国家电企业在核心技术研发和创新能力上仍存在一定的差距。
为了提升技术创新能力，我国家电企业需要加大研发投入，加强与高校、科研机构的合作，引进和培养高端人才，构建更加完善的创新体系。
在品牌塑造方面，我国家电企业已经形成了一批具有国内外知名度的品牌。
海尔的国际化生产战略
海尔在第二阶段1998年至今的发展，先 是去了技术、管理综合能力较低的印度尼西 亚、菲律宾进行跨国生产与销售，通过内部 化的生产，来维持所有权优势，并获得了当 地低成本劳动力的区位优势，使得海尔不断 的壮大，并在1999年4月以后，随着海尔的 技术、管理和资金等所有权优势的不断增加， 先后在美国、日本等发达国家建立生产基地， 并对全球家电巨头发起了冲击。
海尔的国际化生产战略
Байду номын сангаас
请选择合适的跨国公司投资理论来分析海尔的国际 化生产战略 海尔的国际化生产战略主要遵循着产品生命周期理 论、内部化理论以及国际生产折衷理论。以下来进 行具体分析： 一、产品生命周期理论 产品生命周期理论是由美国哈佛大 学教授雷蒙德 ·弗农（1931—）于 1966年在其《产品周期中的国际投 资和国际贸易》一文中首次提出的。 弗农将产品生命周期分为三个阶段， 即产品创新阶段、产品成熟阶段、 产品标准化阶段。
海尔生产战略按产品生命周期理论来划分， 主要有两个阶段第一阶段是1984—1998年属 于产品标准化阶段，主要是接受发达国家已进 行标准化生产的产品或技术。如在1984年引 进德国利勃尔四星电冰箱生产线，直接引进了 国外的先进技术，此时不得不屈服于先进国家 的所有权优势，故该阶段主要处于产品标准化 阶段。
补充资料： 海尔国际化战略中的国际化的原则
（一）流程再造化 从1999年开始，海尔进行了“以信息流为中心，带 动企业业务流程再造”的革命，形成企业内外部网络相 连的结构，实现了与用户的零距离。在组织结构上，改 变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构，形成了以定 单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构，提高了企业 对市场的反应速度，增强了组织的柔性。海尔通过业务 流程再造与国际化企业进一步接轨，在企业里实行市场 链机制，强调每一个人都是一个创新源头，每个人可以 从企业获取资源，然后以自己的创新精神使企业增值， 个人从增值部分获取收益。
关于我国家电企业国际战略联盟的探讨
摘 要 ：国际战略联盟 日益成 为跨 国企 业提 升 国际竞争 力的 工具 。 本文 旨在 回顾
我 国家电企 业国际化 历程 ，探 讨 家电企业 国际化 的方 式，并在 比较分析各种 方式利
弊 的基础 上 ，引入 战略联 盟 的概念 。结合 家 电企 业 的 国际战略联 盟 实践 ，对 我 国
现 阶段 ，由于 受我 国家 电企业生 产成 本的 攀升以 及其他 发展 中 国家 比较 优势提 高的影
响 ，跨 国企业的 Ｏ Ｍ 定单不同程度的转移和减少 ，我 国家 电企业的 ＯＥ 模式面临着挑战 。 Ｅ Ｍ 作 为一种 贸易性 质的 ＯＥＭ ，不足 以支撑我 国家 电企 业长期 持续 的发展 。
国家 电企业借 助 ＯＥ ，产 品成功 地进入 了国际市场 ，在 一定程 度上学 习了先 进技术 ，提高 Ｍ
了 生 产 加 工 能 力 ，并 获 得 了规 模 经 济 的 收 益 。 格 兰 仕 是 ＯＥＭ 的 典 范 。但 毕 竟 ，加 工 组 装
作 为家 电产业 价值 链的 低端 环节 ，我 国家 电企业赚 取 的是微 薄 的加 工 费 。
家电企 业 实施 国际战略联 盟 的开发 和管理提 出有价 值 的建议 。 关键 词 ： 国际化 方 式 ； 国 际战略 联 盟 ；联 盟 的 开发 与管 理 中图分类号 ： ２ ６ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ６ ８ ４２ ０） ３ ０ ３－ ６ １０ １９ （ ９０ － ０ ９ ０ ０
ＯＢＭ 两种 方式需要企 业不 同的资源 、能 力和 管理运作体 系的支撑 。
在 ＯＥ Ｍ 方式下 ， 企业需要 有大规模 的生产设施 、有较低 的生 产成本 、 良好的加 工技 能 、可 靠的 质量 管理 控制 、及时 的交货 能 力以及 一 定程 度的 维持 客 户关 系的 能力 。而 在 ＯＢＭ 方式下 ，企业 则需要更 多地具备 差异化 创新 能 力、较 高 的研 发 、设计能 力 、品牌 塑造 和推』 能 力 、营销渠 道网络体 系掌控能 力、售后服 务能力 、客 户开发 和关 系维 系能力 等， 还需要 大量资金 的支持 。 我国家电企业要获得 Ｏ Ｍ 方式的成功 ， Ｂ 企业必须摆脱贸易化思维方式 ，转型为营销思维 方式 ， 直接主动地介 入国际市场的运作和管理 。原有的运作 Ｏ Ｍ 方式的资源和能 力远远满 Ｅ
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
公司层和业务层视角下浅析格力国际化战略
公司层和业务层视角下浅析格力国际化战略格力电器作为国内知名的家电企业，自成立以来一直致力于国际化战略的发展。
随着全球化竞争的加剧和中国制造业的升级，格力电器更加积极地推进国际化进程，以实现跨国经营和全球布局。
在公司层和业务层视角下，深入分析格力国际化战略的优势、挑战及发展前景，有助于了解格力的国际化战略逻辑和实施路径。
1.优势分析格力电器作为中国家电企业的代表之一，具备国际化战略的优势。
其产品线全面，包括空调、冰箱、洗衣机、厨电等各类家电产品，能够满足不同国家和地区的消费需求。
格力在技术研发和创新方面有着深厚的积累，拥有多项核心技术和专利技术，为国际化进程提供了有力支撑。
格力在国内市场上具有较强的品牌知名度和市场影响力，拥有庞大的消费群体和销售网络。
这为其国际化战略提供了良好的资源基础和市场依托，有助于在海外市场上快速建立品牌形象和拓展销售渠道。
格力在管理和运营方面也有一定的国际化水平，有着一支专业化的国际化团队和管理经验，能够应对不同国家和地区的市场环境和管理挑战。
2.挑战分析格力在国际化战略过程中仍面临着一些挑战。
首先是技术和品牌认知度的落地问题，格力虽然在国内拥有较高的品牌知名度，在国际市场上仍然需要加大宣传和推广力度，提高品牌的国际认知度。
格力在技术和创新方面也需要保持领先地位，不断提升产品质量和技术含量，以应对国际市场的竞争压力。
格力需要深入了解和适应不同国家和地区的消费习惯、法规标准以及市场需求，制定相应的国际化战略和产品策略。
这需要格力不断加强对海外市场的研究和调研，提高对当地市场的敏感度和应变能力。
国际化战略过程中需要格力加强与当地合作伙伴的合作与沟通，寻找合适的合作伙伴，搭建合作平台，提高在当地市场的适应性和发展力度。
这需要格力具备一定的国际化运营管理水平和文化沟通能力。
3.发展前景随着中国制造业的升级和国际市场的拓展，中国家电企业在国际市场上逐渐崭露头角，格力也有望在国际市场上获得更大发展空间。
家电企业参与国际直接投资提升竞争力分析——以海尔为例
产业科技创新 Industrial Technology Innovation4Vol.2 No.29家电企业参与国际直接投资提升竞争力分析——以海尔为例崔忠权（澳门城市大学商学院，澳门 999078）摘要：我国家电企业从加工代生产向自主研发型转型。
海尔公司不断利用国内外资源，积极研发形成优秀的品牌体系，并不断向海外市场布局。
海尔公司作为我国家电企业的代表通过对外直接投资降低了生产成本、进入东道国市场、吸引了优质资源、加强了科研力量，提升了产品的竞争力。
海尔公司的案例给了国内家电企业走向海外市场经验参考，在应对好政治、法律风险的同时，积极利用好对外直接投资来提升核心竞争力。
关键词：家电企业；国际直接投资；核心竞争力中图分类号：F752.62 文献标识码：A 文章编号：2096-6164（2020）29-0004-021 问题的背景与意义中国国内市场因为人口基数大因此在家电领域一直十分兴盛。
在改革开放初期，大量家电企业从事贴牌加工类生产。
后来逐渐诞生了一批本土家电企业如“海尔、美的、格力”等等，在家电企业尝试进军国际市场的过程中，遇到了与国外品牌相互抢夺市场份额的困难境地。
在经济全球化的过程中，我国家电企业要想在国际市场上提升竞争力，依靠对外直接投资的手段有其现实意义，但具体如何进行，可以研究成熟的家电公司对外直接投资的经验，以此带动国内家电行业共同发展。
2 以海尔对外直接投资案例展开讨论本章使用案例分析的模式，进一步探究了对外直接投资对我国家电企业国际竞争力提升的作用，数据来自工商管理案例库。
2.1 通过对外直接投资降低生产成本从海尔的战略选择可以看出。
海尔比较偏好在较落后国家和地区进行对外直接投资，因为可以较好地降低生产成本，同时先行占据市场。
制造行业控制成本的主要方式是降低原材料、人工成本，同时作为家电企业，控制运输成本也十分重要。
在东道国直接设厂进行制造，可以利用当地的廉价劳动力或者是丰富的原材料。
中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]
![中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]](https://img.taocdn.com/s3/m/62f5f3c7951ea76e58fafab069dc5022aaea461a.png)
中国家电企业国际化战略研究[从美的看家电企业的战略模式]引言：随着全球化的快速发展，中国家电企业正面临着严峻的国际竞争。
家电行业作为中国制造业的重要组成部分，其国际化战略对于中国经济的发展具有重要意义。
本文以中国家电企业美的为例，探讨其国际化战略模式，旨在为其他家电企业提供有针对性的参考和借鉴。
一、国际化战略对中国家电企业的意义国际化战略是中国家电企业走向全球市场和国际舞台的必然选择。
首先，国际化战略可以实现市场扩张，提高销售规模和盈利能力。
其次，通过国际化战略，中国家电企业可以学习国外先进技术和管理经验，提高自身的竞争力和创新能力。
最后，国际化战略可以降低中国家电企业的生产成本，获得资源和市场多元化，以应对国内市场的不确定性和风险。
二、美的国际化战略的综述作为中国家电行业的领军企业，美的以其独特的国际化战略模式成为了业界的佼佼者。
美的的国际化战略主要包括三个方面：市场拓展、技术创新和品牌建设。
1.市场拓展美的通过对全球市场的积极拓展，建立了庞大的国际销售网络。
其战略重点主要包括两个方面：一是通过海外并购和合资的方式进入国外市场，快速获取市场份额；二是通过与国外经销商和代理商的合作，建立稳定的销售渠道，提高产品在国际市场的知名度和销量。
2.技术创新美的致力于自主研发和创新，构建了一支强大的研发团队。
其技术创新重点主要包括两个方面：一是加大对核心技术的研发力度，提高产品的竞争力和附加值；二是加强对智能家居领域的研究，推动传统家电向智能化转型。
3.品牌建设美的将品牌建设作为长期战略的重要环节。
其品牌建设主要包括两个方面：一是加大市场营销投入，提高品牌在国际市场的知名度和美誉度；二是通过与国际知名企业的合作，借助其品牌影响力和渠道资源，加速品牌的国际化进程。
三、美的国际化战略的启示美的的国际化战略可以为其他中国家电企业提供以下启示：1.从市场拓展的角度看，中国家电企业应积极寻求与国外企业的合作，通过并购、合资等方式进入国外市场，并利用合作伙伴的资源和渠道优势快速获取市场份额。
浅析我国家电企业品牌国际化战略
浅析我国家电企业品牌国际化战略摘要：本文在分析我国家电行业实施品牌国际化战略必要性的基础上，结合我国家电企业实施品牌国际化战略的现状，提出了目前我国家电企业在实施品牌国际化战略过程中存在的问题，并针对这些问题提出了解决对策。
关键词：家电企业；品牌国际化；战略；贴牌生产一直以来，我国有着“世界工厂”的称号，经过国内企业的改革和对外资的吸引，我国已经有许多家电产品的产量在世界上位居前列。
加入WTO以后，外资企业进入国内市场的门槛进一步降低，而外资的纷纷涌入，使我国的家电企业面临更严峻的市场竞争。
如何应对未来的国际竞争，已成为我国家电企业所面临的重要问题。
一个企业的核心就是品牌，而现代企业竞争致胜的法宝就是实施品牌国际化战略。
在对外贸易中，如果我国企业要在国际的经济舞台上再创新的辉煌，就必须实施品牌国际化的战略，走品牌发展之路。
一、我国家电行业实施品牌国际化战略的必要性（一）外国品牌抢占中国市场，中国家电行业竞争愈演愈烈中国家电一直都在走“价格战”的路线，优胜劣汰的市场发展规律难以实现。
随着国内家电市场的开放程度的不断提高，独资已成为国外品牌进入中国市场的标准模式。
这种方法不仅可以通过自主品牌来整合全球的生产链，还能消解中国本土品牌的成长空间，使我国的家电行业的竞争愈演愈烈。
（二）国内消费需求增长缓慢2009年我国彩电、冰箱、洗衣机等家电产品的家庭拥有量已趋于饱和，2009年各季度每百户家庭的拥有量的增长均未超过3%；家电产品作为耐用消费品，其更新换代周期较长，这一因素更有力的说明了目前国内家电消费需求增长乏力的现状。
此时，国外市场给国内企业带来的更多的市场机会，这使得这些企业纷纷走向国外开拓自己的海外市场，积极的走品牌国际化的道路。
（三）消费者需求呈现多元化发展趋势随着人们生活水平的提高，最基本的物质需求已经无法满足我国消费者，越来越多的人开始追求个性化、多样化。
而面对这样的选择，家电企业就要不断地研发新产品。
中国家电企业国际化战略研究海尔、海信、TCL的国际化比较
内容摘要
在研究的限制方面，需要指出的是，本研究主要了大型家电企业，对中小型 家电企业的国际化战略研究尚不完善。未来研究可以针对中小型家电企业展开， 探究其国际化战略的特点和需求。
内容摘要
总之，中国家电企业国际化战略研究结果表明，企业在实施国际化战略时需 充分考虑自身优劣势及市场环境，选择适合自己的国际化战略。同时，政府、行 业协会等应为企业提供必要的支持和引导，以推动中国家电企业在国际市场上取 得更大的成功。
总结与启示
总之，中国家电企业的国际化战略需要结合企业自身实际情况和发展目标来 制定。通过对海尔、海信、TCL的国际化战略进行比较研究，我们可以看到不同 企业在国际化过程中的不同策略和取得的成果。这将为中国家电企业的国际化发 展提供有益的借鉴和启示。
内容摘要
中国家电企业国际化经营战略研究：基于对海尔、松下及三星国际化经营战 略的分析
随着全球经济一体化的深入发展，中国家电企业的国际化经营已成为必然趋 势。然而，在这个过程中，企业需要面对诸多挑战，如市场风险、技术壁垒、品 牌形象等。本次演示以海尔、松下、三星为例，探讨中国家电企业如何在国际化 经营中取得成功。
一、海尔的国际化经营战略
一、海尔的国际化经营战略
海尔是中国家电企业的佼佼者，其国际化经营战略主要体现在以下几个方面： 1、品牌国际化：海尔通过与国际知名品牌的合作，提升自身品牌形象。例如， 海尔与美国通用电气公司（GE）达成了合作协议，共同开发高端家电市场。
三、三星的国际化经营战略
2、多元化经营：三星通过多元化经营，拓展了海外市场。例如，三星通过收 购一家美国酒店公司进入了酒店业。
三、三星的际化经营战略
3、技术研发：三星注重技术研发，不断推出新技术和新产品。例如，三星推 出了智能家居技术和可穿戴设备等新产品，以满足不同国家和地区消费者的需求。
我国家电企业进入国际市场的方式演进与战略性调整
ｏ
维普资讯
经济与管理研究 （Ｏ７ ２０ 年第 ２ ）ｌ ｅｅ ｈｏ ｃｎ￣ ｃ ｎ ｎｇｍ ｎ 期 Ｒ ｓ￣ ｎＥ ｏ ｏ ｓａｄＭａａｅ ｅ ｔ
海外市场知识 、生产要素数量 、企业市场份额和市场竞争结构四个要 素的直接影响 。 Ｒ ０ １９ ）通过 整合性地分析 国际市场进入的所 有方式 ，认为每一种进入方式 的投入 、风 险与收益 （ ｏｔ（９４ 包
根据商务部 的统计 ， ０ ０— ０ ５年 间，我国出 口额年 均增长率达 ２ ． ％ ，对外直接投资年均增 长率更是高 ２ ０ ２０ ５９ 达 ６ ％ ，海尔 、联想 、Ｔ Ｌ ０ Ｃ 、万向等一批制造业企业 已在 国际市场 占有一席之地 。近 年来 ，也有少数企业 （ 如 海尔 、Ｔ Ｌ Ｃ ）在跨 国购并 、国际合 资公 司等方面进行了一些尝试 ，这些企业大都是 家 电制造业 。但不论 如何运
一
、
文献综述
２ ０世纪 ７ ０年代 中期 ，以 Ｊｈｎｏ ｏａｓｎ和 Ｖ ｈｎ ａｌ ｅ为代 表的北欧学者通过典型案例研究 ，首 先提出 了企业 国际化 阶段理论 ，该理论认 为企业 国际化是一个连续 、渐进 的过程 ；影响企业 国际市场进入方 式选择 的因素 主要 是海 外市场知识的多少。Ｄ ｎｉｇ（ ９ １ ｕｎｎ １ ８ ）提 出的国际生产 折衷理论也 与企业 国际 市场进入 战略决策有关 。根据 该
识进 入方 式 的选 择 ，企 业 应 选择 最佳 控 制度 的进 入方 式 ，以实现 交 易 成 本 最 小 和 长期 效 率 最 高。Ｍ ￣ｏ ａ ｋ （９７ １９ ）则认 为应从长期收益角度来考虑进入模式 的选择 ，应当是 能够最有效开发并发展企业 既有 能力的模式 ，
进而使企业在长期市场竞争中保持 自己的优势 。Ｈ ｕ ｗ Ｉ 和 ｋ （９ ０ 则是将控制力 、资源承诺和风险扩 ｉ、Ｈ ａｇ Ｉ ｉ １９ ） ｍ 散结合起来进行研究 ，并认为战略因素通过控制度 、交易成本 因素通过技术扩散风 险、外部 因素通过资源承诺
美的集团国际化进程的案例研究
美的集团国际化进程的案例研究随着全球经济融合的不断加深，越来越多的企业开始寻求国际化发展的机会。
其中，美的集团作为中国最大的家电制造商之一，也积极参与国际市场竞争，并在国际化进程中取得了显著的成果。
本文将以美的集团的国际化进程作为案例研究，探讨其成功的原因以及相关经验。
一、背景介绍美的集团成立于1968年，总部位于中国广东佛山。
多年来，美的集团不断致力于技术创新、品牌打造以及市场拓展，逐渐在中国市场建立起了良好的声誉和市场份额。
然而，面对日益激烈的国内竞争，美的集团开始寻求海外市场的机会，以实现更大规模的发展。
二、国际化战略美的集团的国际化战略可以总结为“走出去、引进来、并重发展我组织”。
首先，美的集团积极寻求海外市场的机会，在全球范围内建立了广泛的销售网络和合作伙伴关系。
同时，他们也通过并购等方式，引进了一些具有先进技术和品牌影响力的国际企业，加速了技术、设计和品牌的提升。
此外，美的集团还注重发展自身的核心竞争力，不断加大对研发和创新的投入，提升产品品质和技术水平。
三、国际市场拓展美的集团在国际市场的拓展主要通过建立海外分公司、设立合资企业以及收购国外企业来实现。
例如，他们在美国、欧洲、亚太地区等地设立了多个销售子公司，通过提供适应当地市场需求的产品和服务，迅速获取市场份额。
此外，美的集团还与一些国外企业建立了战略合作关系，通过技术共享和市场资源整合，实现互利共赢。
四、品牌建设与推广在国际化进程中，美的集团非常注重品牌建设与推广。
他们通过参加国际性展会、赞助国际知名赛事以及与国际品牌合作等方式，提升了品牌的知名度和形象。
同时，美的集团还注重本土化战略，根据各地的文化和消费习惯，进行产品设计和销售策略的调整，更好地满足当地市场的需求。
五、技术创新与研发投入作为家电制造商，技术创新和研发投入是美的集团国际化进程中的重要因素。
他们在技术研发领域投入了大量资源，并与一些国际知名研究机构和大学进行合作，推动了产品技术的创新和升级。
TCL国际化战略分析
TCL国际化战略分析TCL (The Creative Life) 是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品和家电产品的研发、制造和销售。
自成立以来，TCL一直致力于国际化战略，通过不断扩张海外市场，提高品牌知名度和产品质量，取得了长足的发展。
下面是对TCL国际化战略的分析。
首先，TCL通过积极的海外投资和并购来拓展国际市场。
例如，TCL曾在2024年收购了Alcatel品牌的手机业务，从而进一步增强了在国际手机市场的竞争力。
此外，TCL还在全球范围内建立了多个生产基地和销售网络，包括在印度、巴西、墨西哥和波兰等国家设立生产工厂，通过本土化生产来降低成本并更好地满足当地市场需求。
其次，TCL注重品牌建设和市场营销。
TCL通过赞助国际体育赛事如意甲联赛、国际篮球联合会(FIBA)等，提高品牌知名度和认可度。
此外，TCL还与全球知名演员、体育明星等达成代言合作，增强了品牌形象和影响力。
在市场营销方面，TCL采取了市场定位、差异化和渠道多元化等策略，以满足不同市场的需求。
再次，TCL注重产品质量和创新。
TCL致力于技术创新和产品研发，推出了一系列创新产品，如曲面电视、智能家电等，提高了竞争力。
此外，TCL注重产品质量管理和持续改进，通过ISO9000等质量管理体系认证，提供高质量的产品给消费者。
最后，TCL还注重人才培养和国际化团队建设。
TCL建立了全球人力资源管理体系，招聘并培养了大量具有国际背景和经验的专业人才。
TCL鼓励员工多元文化交流和合作，提高企业的国际化水平。
然而，尽管TCL在国际化方面取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
首先，全球市场竞争激烈，TCL需要进一步提升品牌知名度和市场份额。
其次，各国市场需求和消费习惯有所不同，TCL需要更好地了解和适应当地市场需求。
此外，国际政治和贸易环境的不稳定性也可能对TCL的国际化战略造成不利影响。
综上所述，TCL的国际化战略是一个积极探索、不断发展的过程。
格力电器的国际市场拓展
格力电器的国际市场拓展近年来，随着全球经济一体化的加深，中国企业纷纷进行国际市场拓展，以寻求更广阔的发展机遇。
作为中国领先的家电企业，格力电器也积极推进国际化战略，进军全球市场。
本文将探讨格力电器在国际市场拓展方面的策略与成果，并分析其存在的挑战与前景。
一、国际市场拓展的背景格力电器作为中国领先的空调制造企业，多年来一直致力于技术创新和产品质量的提升。
在国内市场占有率稳居第一的同时，格力电器开始面向国际市场寻求更广阔的发展空间。
全球家电市场巨大的规模和潜力，以及中国制造业提升的整体水平，为格力电器的国际化目标提供了有利条件。
二、国际市场拓展的策略1. 品牌推广与认证格力电器在国际市场拓展中，充分利用自身的品牌优势和知名度，加强品牌推广与认证工作。
通过参加国际家居展览、赞助国际体育赛事等方式，提高品牌的知名度和美誉度，增强消费者对格力电器产品的信心。
2. 技术创新与升级格力电器在国际市场拓展中，注重技术创新和产品升级。
通过提高产品的性能、技术含量和品质，满足国际市场对高端产品的需求。
同时，格力电器加大对核心技术的研发投入，确保产品的竞争力和国际市场的竞争地位。
3. 营销渠道建设与合作格力电器在国际市场拓展中，注重营销渠道建设和合作伙伴关系的培育。
与当地经销商和合作伙伴建立密切的合作关系，共同开拓市场，拓展销售网络。
同时，积极借助当地合作伙伴的资源和渠道优势，提高产品的市场占有率。
三、国际市场拓展的成果格力电器在国际市场拓展方面取得了显著的成果。
首先，在全球市场上，格力电器的产品不断获得认可，并且销售额稳步增长。
其次，在一些重要的海外市场，格力电器已经建立了较为完善的销售网络和服务体系。
再次，在国际市场上，格力电器积极倡导绿色环保理念，以高效节能的产品赢得了消费者的认可和青睐。
四、国际市场拓展的挑战与前景尽管取得了一定的成果，但格力电器在国际市场拓展中仍面临一些挑战。
首先，全球市场的竞争激烈，格力电器需要不断提升产品的竞争力和市场份额。
海尔国际化战略研究
海尔国际化战略研究海尔国际化战略研究引言随着全球化进程的加快和中国经济的腾飞，中国企业对海外市场的开拓和国际化战略的实施已成为当今经济发展的必然趋势。
作为中国家电巨头，海尔集团凭借其创新能力和卓越品质在国内市场稳居前列。
为进一步提升市场份额和跨越国界，海尔积极借助国际化战略，寻求全球化的竞争优势。
本文将对海尔国际化战略进行研究，探讨其战略意义、实施路径和风险挑战。
一、海尔国际化战略的意义国际化战略对于企业来说具有重要的意义。
首先，国际化可以帮助企业扩大市场份额和增加销售额。
海尔作为家电行业的领军企业，通过进入海外市场，能够进一步增加全球消费者的数量和市场需求，从而推动销售额的增长。
其次，国际化可以增强企业的竞争优势。
海尔在产品设计、品牌认知、生产效率等方面积累了丰富的经验和技术，通过与全球化的竞争对手进行竞争，能够进一步提升自身的竞争力，将创新能力转化为市场竞争优势。
再次，国际化可以提高企业的品牌价值和形象。
通过在海外市场的推广和宣传，海尔可以进一步巩固其品牌在全球范围内的知名度和影响力，提高品牌在国际市场的竞争地位。
最后，国际化可以降低企业的风险和依赖。
通过在全球范围内建立分销网络和供应链体系，海尔可以实现国际市场的多元化，降低对单一市场的依赖，从而减轻市场风险带来的影响。
二、海尔国际化战略的实施路径1. 探索国际市场需求在制定国际化战略之前，海尔需要深入了解海外市场的需求和竞争情况。
这包括市场规模、消费者需求、竞争对手情况等。
通过市场研究、调研和与当地企业的合作，海尔可以更好地了解市场需求，为产品定位和战略调整提供依据。
2. 建立全球布局海尔国际化战略的另一个重要步骤是建立全球布局。
海尔通过建立海外分公司、建设生产基地、合资合作等方式，逐步扩大其全球业务版图。
在全球布局中，海尔注重与当地企业和政府的合作，充分利用当地资源和市场优势，提升企业在当地市场的竞争力。
3. 加强品牌推广与传播海尔国际化战略的实施需要加强品牌推广和传播。
中国家电品牌的国际化难题
品牌 。全球 范 围 内国 家的竞 争体现在 展 正在 使 中国成为 这样 的国家 ，也正
企业 ，企业 的竞争是 品牌 的竞 争 所 以 在 成 为世界最 大 的家电制造 基地 。最 竞争的本质 是品牌。中国的家电要参与 大的 制造基 地给 中国的 家电企业 带来 竞争 就要有竞争实力 的世界级 品牌。 企业 目前只在中国市场上存在竞争 在 了多 种发展 机会 ，但 是 其阻碍 作用也 外资家电品牌生产线的中国化转移 从 品牌竞争的角度看 中国的家电 逐渐 凸现。 中国 外的市场上根本就 没有竞争。因 正在获得与中国家电企业一样的成本优 为，中国家电的品牌空间只在中国市场 ， 势 ，跨 国企 业的产品与中国家电的忻格 所 存在与外资品牌 间的竞争 ，在海外 差距不会有 太大的差距 。 市场我们只是输出产品 根本就 不存在 可以说 生产基地 的转移是外资品 中国品牌与外资品牌的竞争问题 所 以 牌在技术 、管理优势的基础上，强化了 说中国家电品牌的国际化竞争到 目前为 其成本的竞争力 ，转移阻止了中国家电 止还停 留在 自己的家门口。
续 的竞争力 ，但加入ＷＴ Ｏ后 ，中国家 品，外贸品牌 会一手抓高端 抓利润 ，一
电的国际化品牌道 路可谓是关隘重重 。
手抓低端抓市场 占有率与市 场人气 ，低
ｒ－
ａ ａ
ｉ牌
维普资讯
品
位
ＰＩ Ｉ Ｐ Ｎ ＷＥ Ｎ Ｐ＾ Ｉ Ｉ
基地的转移将完成他们在 说 中国家电的出路是创牌 ，而 地产 ，最 终完成其全球市场布局 。
不是哪个企业产品出口多少 ，我们终极
的目标不是工Ｊ化 的生存 ，而是 品牌化 快速改变 。在 未来 的中国市场随着技术 的生存 ．只有这样 我们 的产业才会有持 的发展 ，现在 的高端产 品就成为低端产
我国企业经营国际化策略探讨——以海尔国际化之路为例
洲 。 中， 的企 业 已在 海 外实现 的知名度 ， 是 知名度仍 然很低 ， 业 的经 营资源 ， 现企 业规模 ， 其 有 但 实 从
行 业 ， 呈 现 多元 化 态势 。 都
年 时间里 ， 尔在 德 国 、 国 、 要 包括 以下 几个 方 面 ： 海 美 菲
（ ） 建 企 业 一 新源自我 国制造 业 中的一些 大型企 律 宾 等 国开 设 了 １ ３个 海 外工 厂
业表 现 出了较强的国际竞争力， 和 ２ 个 贸易 中心 ， 成功进 入 了 它 ２ 并
资 源 。 ３ 两 个 企 业 组 织 之 间 由 于 箱企 业 变成 了生 产各 类家 电产 品 （） 卓越”作 为企 业精神 ， ９６年 ７ １９ 月
存在 着组织文化方 面的差异 ， 员 职 的企 业。 个 阶段 ， 海 尔扩展 实 调 整 为 “ 业报 国 ， 求卓 越” 海 这 是 敬 追 。 敬 之 间具有不 同的价值 观 ， 也会 影响 力 的阶段 。 由于 实力 的扩 展 ， 尔 尔企业 文化的价值 观就体现在 “ 海
企 业 进 入 一 个 国外 市 场 时 ，
们在长 期 的市场 竞争 中积累 了相 沃 尔玛 等美 国大 型连锁 ，占有 美 可 采 取 并 购 和 新 建 企 业 两 种 方
当的技 术 、 人才和 资本优 势。 最具 国 ３ ％的小 冰箱和 ５ ％酒柜 的市 式 ， 绿地 投 资”的先 驱—— 海 尔 ５ ０ “
中国家电行业国际竞争分析
我国家电行业的国际竞争分析一、我国家电行业的宏观情况和发展特点1、行业竞争日趋激烈。
主要表现在家电企业生产能力过剩、库存积压严重，销售收入增加幅度低于销售量的增长幅度，经济效益日趋下降，价格战达到白热化程度。
2、该行业属于技术、劳动密集型行业。
我国的家电企业在劳动力成本上占有优势，但在技术上落后于国外家电企业，表现在某些高端产品上为国外企业或国内的外资企业所垄断。
3、该行业已进入成熟期，参与者进入较为容易，竞争体现在品牌和服务上，企业重视企业形象和产品的宣传，广告费用占销售收入的比重较大4、行业集中度保持在较高水平，主要的大家电产品在行业中的地位相对稳定，多数产品两极分化的趋势明显，某些产品的集中度有所下降。
5、行业中产品出口占较大比重，保持持续增长的趋势。
6、入世对家电行业意味着更多的发展空间和市场机会。
家电行业是一个全球化特征非常明显的行业，市场化程度、对外开放程度极高，产业技术成熟。
中国庞大的市场需求潜力，丰富、低廉但技术熟练的劳动力，以及完善的零部件供应体系，构成了中国家电行业的比较优势，使该行业成为中国最具国际竞争力和比较优势的制造部门之一。
8、家电行业是一个以组装为主的产业，生产工艺较为简单，大部分企业组装厂与主要零部件厂分立，垂直一体化程度低，上游产品多采用外购方式，整机产品附加值较低，利润空间较小。
二、我国家电行业的国际竞争环境分析1、国际家电行业的纵向结构分析1）供应商对家电产品价格的控制影响家电企业供应商对家电产品的价格控制的主要因素包括成本对利润空间的影响、分销商数目的多少对供应商的反作用力大小、产品差异化所带来的品牌溢价、购买者之间的竞争对企业转换成本的影响以及由产品需求的价格弹性所决定的供应商调整价格的能力。
我国家电行业属于生产密集型，整体利润水平偏低，加之各企业尤其是大家电企业产品之间的同质化程度较高，市场领先企业之间的品牌竞争异常激烈，因此，我国现阶段影响供应商对家电企业价格的控制能力的主要因素反应在成本方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国家电企业国际化战略研究—海尔、海信、丁CL的国际化比较摘要在经济全球化的背景下，以海尔、海信和TCL为代表的中国家电企业以不同的方式开始并正在进行着国际化经营。
本论文通过比较研究海尔、海信、TCL等家电企业的国际化战略，探索中国家电企业国际化经营之路。
传统的国际资本流动理论主要包括亚当.斯密的绝对优势学说、大卫.李嘉图的比较优势学说以及赫克歇尔和俄林的要素察赋学说等;现代国际直接投资理论主要包括雷蒙德.弗农的产品周期理论、海默的企业特定优势学说、巴克莱和卡申的内部化优势学说、邓宁的国际生产折衷理论和小岛清的顺贸易方向投资理论等;发展中国家对外投资理论主要包括邓宁的投资发展周期理论、刘易斯.威尔斯的小规模技术理论、拉奥的技术地方化理论、坎特维尔和托兰提诺的技术创新产业升级理论以及投资诱发要素组合理论等。
中国家电产业已经拥有巨大的产能。
中国日益成为世界家电制造中心。
中国家电产业己经进入到产业的成熟期。
在这样的背景之下，中国家电企业积极开拓国际市场，寻找新的发展空间，进行国际化经营就成为自然而然的事了。
一般而言，中国家电企业国际化经营的模式有两种，一种是以TCL和海信为代表的“先易后难”模式，另一种是以海尔为代表的“先难后易”模式。
事实上，选择“先易后难”还是“先难后易”的国际化模式，取决于企业在国际化的初始阶段的自身状况、企业所处的历史特定环境、企业国际化的动机和目的以及企业家的战略远见。
论文比较研究了海尔、海信、TCL在这两种不同的发展模式下的不同的国际化发展道路;在国际化经营的过程中，海尔和海信坚持打自己的品牌，而TCL目前则有超过60%的出口产品是以OEM或ODM贴牌形式实现的。
论文详细比较研究了这两种不同的国际化经营理念以及海尔和海信创品牌的实践经验;论文通过比较研究海尔“三位一体”和“三融一创”的本土化经营(即实现设计、制造和营销的当地化，并且实现当地融资、当地融智和当地融文化，创海尔世界名牌)以及海信、TCL的海外本土化经营，指出国际化经营的企业只有本土化成功才会有国际化经营的成功;当前，家电企业价值链的分段专业化特征越来越显著，中国家电企业与跨国家电企业之间有竞争也有合作，出于共同利益和优势互补的需要，竞合在国际家电产业分工组合中正逐渐成为家电企业的新选择。
因此论文又比较研究海尔、海信以及TCL在国际化进程中同跨国家电巨头之间所建立的平等的新型竞合关系;股权多元化是中国家电企业在国际化经营过程中提升企业经营质量和发展战略的必然选择。
如果不改革家电企业的国有独资或“一股独大”的产权结构，那么家电企业的国际化经营实际上是在一个比较微观的环境中寻找动力。
并且这个动力是有限的和不确定的，真正的潜力还没有挖掘出来。
论文比较研究了TCL和海信等家电企业为推动企业的国际化经营而进行的产权改革。
论文还比较分析了海尔、海信和TCL在国际化经营过程中的成功经验以及目前存在的问题和不足之处。
本人认为，海尔的成功经验在于其对发展战略的高度重视和战略上的超前，以及其建立在以创新为核心的企业文化上的经营理念的创新和适应国际化要求的业务流程再造。
海尔的不足之处是其研发能力与国际跨国公司有明显的差距，海尔的风险防范与风险控制能力需要进一步提高。
海信国际化的经验是通过稳健的经营在国际化的过程中保持财务状况的健康。
作为国内为数不多的重视产品研发的家电企业，海信通过技术与市场的结合创新来提升企业的国际竞争力.海信的不足之处在于其品牌还不具备国际信誉，其国际营销能力有待于进一步提高。
TCL的成功经验在于其通过资本运营来促进企业的国际化经营，但是一方面TCL目前还不具备国际竞争力，另一方面，TCL将面临如何解决国际化过程中的本土化管理问题以及如何进行国际化人才体系建设和如何解决报酬体系问题。
论文在最后对中国家电企业国际化经营提出一系列建议。
作为本论文创新点的一部分，本人提出以建立企业的全球竞争力、创建企业的世界级品牌和参与制定全球行业标准作为中国家电企业国际化经营成功的标志，认为中国家电企业的国际化经营是一个在全球范围内企业对价值链和资源进行重组与配置的过程。
在全球经济变冷以及全球客户经济时代已经到来的客观环境下，中国家电企业应当适应国际化要求，实施以客户为中心的组织结构调整;同时以产权改革来推动国有家电企业的国际化经营。
2中国家电企业国际化背景分析2. 1中国家电行业发展概况中国家电工业发展是从国外引进设备和技术开始的。
20世纪80年代初期，各地政府部门和企业受高额利润和巨大市场需求的推动，集中从欧、美、日等发达国家引进了大批家电生产线，使家用电器的生产获得了迅速的发展，特别是在1986-}-1995年的10年期间，我国家电工业总产值年平均增长率高达32.1。
发展到1996年，中国主要家电产品产量已经进人到世界前列，如电冰箱、洗衣机、电熨斗、电风扇、电饭锅等产品的产量居世界首位，空调器和电视机的产量也已进人世界前列，并且彩电、冰箱、洗衣机、空调的年产量约占世界同类产品产量的1/50 1998年，中国家电工业销售额实现了1320亿元，约占世界总量的7%，仅次于美、日两国，居世界第三位。
自20世纪90年代以来，随着国内市场竞争的日益加剧，中国家电行业进入产业结构整合阶段。
在国家、地方产业政策的扶持和市场内在要求的推动下，中国家电行业逐步从前期多而松散的企业结构向大型企业集团的方向迈进。
到1998年，中国家电行业已有18家企业销售收入超过10亿元，其中有6家企业出口超过5 000万美元。
目前，中国家电行业形成了以海尔、海信和TCL为代表的一批能够主导市场，具有一定的知名品牌和较高管理水平的家电企业集团。
国产家电产品在国内市场上确立了优势地位。
据对中国35个城市百家大型商场家电产品销售情况的调查，十大畅销品牌都是国产产品。
中国家电行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。
一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。
不少企业己从单一的产品扩大到多品种。
白色家电和黑色家电有交叉也有结合，海尔、海信以及TCL等家电企业纷纷进入信息产业，许多综合型大公司正在发展形成。
附海尔集团的销售收入和品牌价值发展表2. 2中国日益成为世界家电制造中心中国家电产业经过十几年的发展，已初步建立了较为完整的工业生产体系。
目前全国有2500多个家电企业，能够生产120多个品种的家电产品。
近几年来和地区，其中电风扇出口量居世界首位。
附表:1996-2001年中国家用电器出口增长情况中国家电产品出口每年都以2096以上的速度持续增长，产品已进入100多个国家近几年来，中国家电工业在全球经济增长放缓的情况下，仍实现了稳定的增长。
许多家电产品的生产量在世界上名列前茅。
2001年，中国家电企业的空调器的产量突破了2300万台，微波炉的产量达到1818万台，洗衣机的产量达1334万台，电冰箱的产量达1349万台等等。
在生产量不断增长的同时，出口量占生产量的份额也在扩大，2001年中国微波炉的出口量占生产量的6996，电冰箱占33. 696，电饭锅占5796，空调器占2596，洗衣机占11. 796等等。
中国家电产业的生产效率以及生产成本己经具有国际领先水平，并且劳动力素质不断在提高，劳动力成本相对低廉。
国际跨国家电企业正在纷纷将家电制造基地迁往中国，并将中国作为主要的家电采购基地。
中国已经成为世界上主要的家电制造基地。
以日本的家电企业为例，日本的国际家电企业纷纷加大在中国的投资力度并且将其在海外的家电生产基地向中国转移。
目前，三洋在中国有38个合资公司，松下有41个，日立有64个，东芝有20多个。
松下正在把其在美国的微波炉厂购电冰箱80万台。
近几年来，国际家电巨头不断加大在中国的投资力度。
例如韩国LG在天津投资近3亿美元建成一个年产微波炉2000万台的生产基地，三星于2002年5月在苏州增资4600万美元建立第二工厂，以形成年产空调120万台、压缩机100万台的生产能力。
同时，国际家电巨头在中国的投资由与中国家电企业合资正逐步向独资转变。
2002年7月，美国著名家电企业惠尔浦在上海宣布增资900万美元收购水仙持有的全部20%的合资股份。
其他家电巨头如日本松下、德国西门子等在华的合资企业也在纷纷走向独资。
在将家电生产基地向中国转移的同时，国际家电巨头纷纷在中国组建家电研发中心。
例如2002年4月，日本松下在苏州成立了研究与开发中心。
2002年12 月10日，韩国LG电子设在中国的研发中心在北京全面启动。
德国西门子家电集团也宣布，其在中国的最终投资目标是使中国成为西门子在亚太地区的最重要的生产和研发基地。
此外，近两年来，松下、日立、三星和夏普的国际家电巨头在中国都实现了高层管理人员的本土化。
2003年1月以来，跨国家电巨头伊莱克斯、西门子、惠尔浦以及LG等也纷纷更换中国区的高层管理人员，以求实现在中国的管理和决策本土化。
2002年中国主要家电产品如彩电、微波炉、洗衣机、冰箱、空调的产量，分别达到5100万台、2300万台、1600万台、1700万台和1600万台，继续位居世界第一。
巨大的家电产品产能以及跨国家电巨头纷纷将生产基地、研发中心迁至中国，并努力实现在中国的管理和决策的本土化，充分说明了中国正在日益成为世界家电制造中心。
2. 3中国家电产业已经进入到产业的成熟期从产业经济学的角度来分析，任何一个产业都不可避免的会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期以及消亡期等五个阶段。
判断一个产业所处阶段的标志是看其利润水平、增长速度以及竞争状态。
由此来分析，中国家电产业己经进入到了产业的成熟期。
中国家电产业从上个世纪80年代到90年代中期处于高速发展的时期，行业平均利润率在20%-30%。
在高利润的吸引下，中国各省市重复引进了大量的家电产品生产线。
在1986年到1995年的10年时间里，中国家电工业的总产值平均以每年32. 1%的高速度在增长，从而使中国家电产品的社会拥有率迅速提高。
彩电、冰箱等大家电从高档消费品逐步变成了日用必需品。
从90年代中后期开始，整个家电行业的利润开始大幅度下滑，利润率逐渐降到了3%-5%，有的产品甚至于利润为零。
从彩电的价格大战开始，彩电、影碟机等产品陆续出现行业亏损。
在2001年，又出现了家电发展史上的首次全行业亏损。
与此同时，大家电产品的增长速度在大幅度减慢。
例如电冰箱的增长率从1995年的20%逐步下降到1999 年的5. 45%;空调器的增长速度从1995年的40%逐步下降到了1999年的10%。
洗衣机的增长率虽期间曾有过起伏，但总的发展是大幅度下降，到1999年时基本上处于零增长状态，在2001年时竟变成了负增长!在国内市场的竞争状态上，家电行业从上个世纪80年代的完全竞争格局逐步演变到了今日的寡头竞争格局。