项目成本管理的信息化

项目成本管理的信息化
第一篇：项目成本管理的信息化
项目成本管理的信息化
对于施工项目来说，其收入已经在投标阶段初步确定，项目经理部的主要责任一般是“在核定的成本范围内，顺利完成建造过程”。

但在与企业的实际交流中，我却发现大多数项目的成本是在项目结束后通过反复核算才得到的，这时项目成本已经既成事实，盈亏无可更改。

由此可见，有效的成本管理必须是项目过程中的管理，这为项目管理者带来了挑战。

在信息化时代，“项目成本管理软件系统”作为为项目部提供的管理工具，为项目提供了在运行当中动态归集成本，量化分析盈亏等多项功能，使得过程中的成本管理成为可能。

这种“软件系统”一般包括：进度管理、预算管理、材料管理、机械管理、分包管理、劳务管理、财务管理、成本分析等子系统，专业化特征非常突出和鲜明，归纳起来如下：
及时、真实反映成本，真正实现动态成本归集
当前多数施工企业现行的成本核算方法有一定的缺陷：一是多部门重复记帐，数据源不统一。

以材料业务为例，往往需要材料、财务反复核对。

二是财务要见到票据才能记帐，而项目中很多往来票据的时间严重滞后。

三是一些费用的摊销经常是不确定或难以确定的，由于财务处理方式的不同，同样的原始数据会体现出不同的成本值。

在实际中，很多企业在项目结束的时候或是阶段性结束时，根据财务的要求进行成本归集和核算。

由于时间的积累，加上部门间各自为政，积累的浩大单据已经难以对应。

为了做到‘帐帐相符’，各业务部门就要反复核对、查找、调整，所有的参与人员都筋疲力尽，而最终上报到决策者手中的数据还不一定能反映项目的实际成本状况。

针对这一现象，“软件系统”首先统一数据源，大大提高了数据的真实性、准确度，同时，无需多各部门重复劳动，也简化了工作。

在成本归集中，“软件系统”采用了系统强制和人工干预相结合的方
式，对已发生未结算项目、待摊费用等进行成本归集。

如前所述，日常数据已在发生时及时录入系统，那么即使单据没有结算、未明确摊销要求，系统仍将以预提的方式，将消耗记入成本，以减小成本偏差。

这样就在日常业务的基础上，通过系统内置的规则生成完整的成本数据。

基于计算机的强大计算能力，轻松的实现了成本动态归集，实时监控。

精细管理，深入业务实际
传统财务科目设置的根本目的是为了记帐，对于成本控制来说，其细度是不够的。

如财务上经常在“主要材料”科目下设置“木材”这一科目，但在成本控制中，由于结构阶段所用方木和装饰用木材其属性、施工工艺根本不同，要采用迥然不同的方式进行管理。

因此，仅靠财务部门成本核实的结果是无法进行有效成本控制的。

为了解决这一问题，“软件系统”按照管理特征对各种成本对象进行分类，服务于而不拘泥于财务成本核算的框架。

如将钢筋、商砼从材料管理中剥离出来进行单独管理，对周转材料也区分了自有周转和租赁周转两类，等等。

使系统真正贴合项目的业务实际，能够做到精细管理。

过程计划控制，实现目标管理
“软件系统”一般遵循PDCA循环的管理理念，强调计划的作用。

在企业应用实践中，结合目标管理方法，实现目标责任分解，增强全员成本意识，从根本上转变基层员工成本观念淡漠的现状。

计划是加强管理的源头，是进行全过程绩效考评的衡量基准。

因此，根据项目的特点，编制详细、能够指导具体施工过程的一套施工计划，需要科学的方法和适宜的工具进行支撑。

首先，根据国际上先进的项目管理理念，引入了工作分解结构（WBS）做为管理工作的基础；其次，明晰区分滚动计划时间、实际时间、基准时间的概念。

在三套时间的机制上，实现了WBS节点相关数据的实时动态更新；再次，结合工程造价管理系统，直接将中标数据（工程量清单报价表或工程预算书）导入到成本管理系统中，再根据具体情况分解到各项工作任务上。

这就为需用计划的编制提供了参考性坐标；最后，计划和实际
发生数据都直接对应到施工部位，从而真正实现“限额领料”。

这些方法和手段的运用，使项目人员通过分工与协作，共同编制了完整而合理的计划体系，直接指导施工过程。

再结合实际业务数据的录入和汇总结果，我们就可以清楚的看到实际执行与计划的偏差，这时管理人员可以针对性的采取改进措施，同时也可以对相关责任人员进行令人信服的奖罚。

‘成本控制’正是在这一系列管理活动中，得到了落实。

打通业务流程，建立项目业务工作平台
当前的施工项目部中，各职能部门常出现画地为牢现象，表面上看是各司其职，实际上由于各业务部门的工作相互不交圈或交圈不彻底，一方面造成部分工作在各业务部门内重复劳动，信息不能共享；另一方面，有些工作处于无人负责的状态。

“软件系统”会将项目部的基础工作流程以规则的形式体现到产品当中。

这样“软件系统”的使用就帮助项目部建立了‘各主要业务部门的工作平台’，实现了共享信息，按流程传递工作成果；进而使各业务岗位人员的工作规范化、流程化、自动化。

笔者认为，‘业务工作平台’的思想是管理实践的结晶，蕴含了先进的管理理念。

这一目标的实现，彻底打破了项目部各业务部门间相互割裂的现状，为项目建立通畅的沟通机制、有效的制约机制，并最终形成有能力、高效的业务团队奠定了坚实的基础。

收支两线结合，盈亏对比分析“软件系统”中的工作分解结构（WBS），一方面可以和计划、实际业务单据有机的结合在一起；另一方面，也可以和中标预算（当前部分工程已经采用工程量清单）结合在一起。

中标预算逐步分解到WBS的相应节点后，项目部就可以方便的得到收入计划；工程实际完成情况录入系统后，项目部还可以清楚的看到实际成本跟收入之间的对比关系，这一经济对比关系是企业经营决策活动的重要参数。

“软件系统”以WBS为纽带，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。

基于基层业务实际，替代手工繁杂工作
一是直接处理日常业务数据。

在项目施工过程中，各业务部门会产生大量的‘单据’，如材料部门的入库单、技术部门的需用计划等。

为了简化工作，“软件系统”充分考虑了这一需要，只要在系统中完成各自的任务，系统就已经自动形成完整的单据打印体系。

使繁杂的手工劳动大大简化。

例如，现场材料的出库单，每天都要发生多笔，同一材料一日之内也可能反复出库。

过去，库房帐务人员手工填写单据，既书写不规范、容易出错，又难以整理、容易遗失。

现在，直接在系统中录入数据，再通过打印机，实现多联打印，形成的单据规范、美观，易于装订和保存。

由于对基础数据事项了统一管理，如‘材料名称规格库’、‘供应商名称库’等。

因此单据的录入过程就变成几次简单的选择，再输入实际数量、单价就可以了。

操作过程非常简洁。

二是报表自动生成。

各类成本业务基础单据在日常业务工作发生时已经实时的录入系统当中，经过程序的统计和分析，自动生成各类报表。

如材料明细帐、供应商结欠表等。

从原始数据到报表汇总，是手工成本核实作业中，工作量最大、失误率较高的繁杂作业。

但这正是计算机的长处所在
第二篇：项目成本管理
项目成本管理
1一般规定
1.1 企业必须建立以预算管理为中心的项目成本管理体系，有效管理与项目成本有关的过程和活动，确保实现项目成本目标。

1.2 企业是项目成本管理的决策中心，决定项目的资源配置。

项目经理部是成本管理的执行中心，按规定控制项目成本。

1.3 企业必须实行项目成本核算制，按规定对项目成本进行核算。

1.4 针对单个工程项目，企业必须明确各职能部门和项目经理部的成本管理范围，规定其管理职责与权限，并建立两级成本管理责任制。

1.5 企业必须对各职能部门和项目经理部的成本管理效果定期进行考核与评价。

1.6 企业和项目经理部应做好以下成本管理的基础工作：
1)加强内部定额和预算管理。

2)建立健全各种原始记录。

3)搞好统计与保量工作。

1.7 项目成本管理应包括：
1)项目成本管理策划。

2)项目成本控制。

3)项目成本核算。

4)项目成本分析与考核。

1.8 项目成本管理应采用挣值法。

成本管理计划
2.1 项目开工前，企业管理层和项目经理部应该在项目管理策划时，对项目成本管理进行策划，确定成本管理目标，制定项目成本管理计划。

2.2 项目成本管理策划的依据应包括：
1)工程项目情况。

2)合同及业主要求。

3)项目投标与设计有关的成本信息。

4)项目管理范围。

5)项目工作结构分解。

6)施工图预算与工料分析表。

7)项目进度计划。

8)项目施工组织设计。

9)项目资源配置方案。

10)项目管理策划的其他结果。

11)企业项目管理的其他要求。

12)历史经验与教训。

2.3 项目成本管理策划活动应包括：
1)通过标价分离，测算项目成本。

2)确定项目总体成本目标
3)编制项目总体成本计划
4)根据项目经理部与企业职能部门的责任成本范围，分别确定其
成本目标，并编制相
应的成本计划。

5)针对以上成本目标和计划，制定相应的控制措施。

6)编制项目管理目标责任书和职能部门管理目标责任书。

7)配备相应的管理资源，明确职责与权限。

2.4 采用标价分离方法，测算项目成本时：
1)严禁以投标时的技术方案作为成本测算的一句。

比寻根据项目工作结构分解，重新
进行施工组织设计和资源配置。

2)必须将项目成本分为工程实体性消耗和非实体性消耗两部分，并采用量价分离的方
法分项进行测算。

3)实行总承包管理的项目，应对分包工程价格进行调查和测算，确定分包工程成本。

严禁不经调查和测算，直接收取管理费。

2.5 确定项目经理则责任成本时：
1)严禁不经测算，将工程中标价扣除一定比例的管理费后直接作为项目经理部的责任
成本。

2)应坚持项目经理部不承担企业投标风险和市场风险，但必须承担责任范围内的管理
风险和技术风险的原则。

3)应确保项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关
职能部门。

必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.6 不属于项目经理责任成本范围的，企业必须明确成本控制目标，并分解落实到有关职能
部门。

必要时，应与其签订部门管理目标责任书。

2.7 企业管理层和项目经理部必须更具项目成本管理策划的结果，制定项目成本管理计划，形成文件，并经过企业最高管理者批准。

项目成本管理计划的内容应包括：
1)项目成本管理目标与指标。

2)项目成本计划。

3)项目经理部的目标责任成本及其管理范围。

4)职能部门的目标责任成本及管理范围。

5)项目成本控制措施。

6)风险分析与对策。

施工过程中应保持项目成本管理计划的及时更新。

3．成本控制
3.1 企业只能部门和项目经理必须采用目标管理的方法，根据项目成本管理计划，制定项目
成本管理实施计划。

3.2 项目经理部应根据工程精度计划，按月制定成本计划，确定成本控制目标，有效组织实
施，并及时组织惊喜月度成本分析，对实施结果惊喜检查，制定改进措施。

3.3 项目施工过程中，项目经理部应通过以下措施，对项目成本进行实施控制：
1)加强合同预算管理，及时办理各种签证，增加项目预算收入。

2)均衡施工，合理调度，加快工程进度，减少资源限制。

3)采用四新技术，加强技术官不理，提高工程质量。

降低工程成本。

4)提高劳动力生产率。

5)加强采购管理，降低采购成本
6)加强现场管理，减少损失和浪费。

7)降低施工管理费。

4．成本核算
4.1 企业必须根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按乐队项目成本进行核算。

4.2 实施项目成本核算时，必须：
1)明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求。

2)确保成本核算对象、核算方法与项目责任成本范围一致。

3)划清当期成本与下期成本的接箱，不同成本核算对象之间成本界限，未完合同成本
与已完合同成本的界限。

真是准确，及时的反映当期成本的开支情况，不得以估计成本，预算成本或计划成本代替实际成本。

4)项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步的原则。

5)及时进行工程、物质、费用盘点工作。

6)应建立项目成本核算台账，记录原始数据。

5.成本分析与考核
5.1 企业必须建立项目成本分析与考核制度，及时对项目成本进行分析与考核，并根据分析
与考核结果制定改进措施。

5.2 项目成本分析应以会计核算、统计核算和业务核算有关资料为依据。

5.3 项目经理部必须按月或分阶段进行成本分析。

实施成本分析时，必须采取两家分离对以
下成本项目分析。

1)项目人工费。

2)项目材料费。

3)机械使用费。

4)项目其他直接费。

5)项目间接成本。

5.4 项目经理部在班里竣工决算之前必须进行项目成本分析，以确定项目结算目标和底线。

5.5 企业必须对项目经理和企业只能部门的责任成本情况及时组织进行考核。

实施考核前应
制定相应的考核标准和办法。

5.6 以下情况企业必须实施成本考核
1)项目完工或项目结束时。

2)项目跨施工时。

3)当项目出现重大问题时。

4)当企业认为有必要时。

5.7 成本考核内容应包括：
1)成本管理基础资料的收集、整理、保管及归档情况。

2)成本责任制实施情况。

3)职能部门和项目经理部责任成本目标实际情况。

5.8 企业必须更具考核结果按规定对职能部门和项目经理部实施奖罚。

工程价款结算管理一般规定
1.1 企业必须建立工程价款结算管理体系，并按照规定对工程价款结算进行有效管理。

1.2 企业必须建立健全工程价款结算管理组织机构，配备相应的人员并规定其职责与权限。

1.3 企业法定代表人是本企业工程价款结算的第一责任人。

项目经理是本工程项目价款结
算的第一责任人。

1.4 企业必须对工程价款结算工作实行目标管理，并进行绩效考核和奖罚。

1.5 企业管理层应协助项目经理部进行工程价款结算，并指导、监督和检查结算情况。

1.6 工程价款结算管理应贯穿项目投标、项目设计和项目施工管理全过程。

1.7 企业管理层和项目经理部必须在项目管理策划时，对项目施工阶段的工程价款结算与
管理进行策划，制定工程价款结算与管理计划。

1.8 工程价款结算管理包括：
1)
2)
3)工程价款结算约定与调整。

施工过程中的工程价款结算与管理。

分包工程价款结算管理。

2工程价款结算约定与调整
2.1企业应就工程价款结算与收取与业主在工程合同或有关协议中进行约定。

约定方式应采用书面形式，并确保约定清楚明确。

2.2对涉及工程价款结算的下列事项，必须在合同条款中约定：
1）工程价款所包括的工作范围和内容。

2）预付工程款的数额、支付时限及抵扣方式。

3）工程进度款的支付方式、数额及时限、4）工程施工中发生变更时，工程价款的调整方法、索赔方式。

5）时限要求及金额支付方式。

6）发生工程价款纠纷的解决方法。

7）承担风险的范围和幅度以及超出约定范围和幅度的调整方法。

8）工程竣工后的结算与支付方式、数额及时限。

9）工程质量保证（保修）金的数额、预扣方式及时限。

10）安全措施和意外伤害保险费用。

11）工期及工期提前或延后的奖惩办法。

12）履行合同、支付价款相关的担保事项。

2.3当发生合同约定的工程价款调整情况时，项目经理部应在规定的期限内，以书面形式同职业主。

调整金额应作为追加合同价款，要求业主与工程进度款同期支付。

必要时应通过补充协议等方式明确工程价款调整。

协议应形成书面文件。

2.4施工过程中，因工程设计变更需要调整工程价款时，项目经理部应按照经业主认可的变更设计文件及时办理工程价款调整手续。

并保持相应的记录。

3工程价款结算与管理
3.1项目经理部应根据工程价款结算与管理计划，就工程预付款、进度款、工程尾款以及分包工程款结算制定相应的实施计划，并有效
实验。

3.2项目经理部应按照合同约定，及时要求业主支付工程预付款。

当业主不按约定预付时，企业应及时与业主沟通，必要时，应采取相应的措施。

3.3项目经理部必须按照合同约定，及时向业主提交已完工程量报告，并办理工程进度款结算。

对于业主要求完成合同以外的零星项目，项目经理部应及时提出施工签证。

原则上，未予签证不得进行施工。

3.4项目经理部必须按照合同约定和业主核实的进度结算报告及时提交进度款支付申请，并收取工程进度款。

工程进度款收取应不低于规定的比例。

3.5如业主未能办理进度结算或支付工程进度款时，项目经理部应及时报告，并在授权范围内采取相应的措施。

3.6工程竣工后，项目经理部应在提交竣工验收报告的同时，向业主递交竣工结算报告和完整的结算资料。

竣工结算必须包括：1）按照合同约定的工程合同价款。

2）按照合同约定的价款调整内容。

3）索赔事项。

3.7为保证工程结算及时完成，在递交竣工结算书报告的同时，必须按规定向业主提出审查时限要求。

结算报告和资料应经过企业批准后报出。

3.8竣工结算审查过程中，如有争议，应及时沟通并补充相关资料。

当双方争议无法协商达成一致，则按照合同约定的争议和纠纷解决程序进行处理。

3.9企业必须及时按照确认的竣工结算书收取工程尾款。

合同约定的工程保修期到期后应及时与业主清算。

3.10 如业主超过规定期限仍未能结算或支付工程结算款时，企业应采取相应的措施。

3.11 项目经理部必须在规定的期限内完成工程竣工结算。

当项目经理部需要解散而工程结算未能完成时，企业管理层应负责做好后续结算工作，并采取相应的措施确保结算在规定的期限内完成。

3.12 工程竣工结算报告报出前，企业必须组织对工程实际成本进行核算，以确定项目结算目标。

3.13 企业结算管理部门和项目经理部应有效管理与工程价款结算有关的各类文件和资料，并确保准确、真实、完整。

所有文件和资料应予保存。

3.14 企业必须建立工程价款结算考核与奖罚机制，并针对单个工程项目和企业工程价款结算设定目标，制订相应的考核与奖罚标准，对有关职能部门和项目经理部实施考核与奖罚。

4分包工程结算管理
4.1所有分包工程（包括劳务分包）必须在施工前签订书面的分包工程合同。

与分包工程结算与工程款支付有关的内容，均应在分包工程合同中进行清除明确的规定。

4.2应对分包工程价款调整和变更进行有效管理：
1）分包工程价款结算在分包合同中一经约定不得随意调整和变更。

必须调整和变更时，应经企业最高管理者批准，并签订补充合同。

2）施工过程中，需要与分包商办理现场签证时，应经过相应的批准。

与分包商办理现场签证应按照与业主签证相对应的原则，业主未确认的签证，不得与分包商办理签证。

如业主确认后，其签证涉及的总价不能超过业主确认的总价。

4.3企业结算管理部门和项目经理部必须严格按分包合同、实际完成工程量和工程进度进
行分包工程进度结算审查。

4.4企业结算管理部门和项目经理部必须建立分包工程结算台账，及时掌握分包工程进度与结算状况，发现问题及时采取措施。

4.5企业必须明确规定分包工程款支付流程，并对分包工程款支付进行有效管理。

1）分包工程款支付必须在分包工程结算审查完成后方可办理。

禁止先付款，后结算。

2）如采取分包借款的方式支付分包工程款时，应经过企业最高管理者的批准，借款人应提供担保或抵押，且借款手续齐备。

3）企业从业主收取相应工程款后方可支付分包工程款，且支付比例不得高于企业从业主收回工程款的比例。

4）采取总价包干、分段结算的分包工程，应严格做到付款与工程进度同步。

5）分包工程款支付必须履行企业规定的程序并办理相应的财务手续。

6）企业财务部门必须建立分包工程款支付台账，及时掌握分包工程进度、结算和项目成本状况，并与工程款回收情况进行对比，发现问题及时采取措施。

4.6应对分包工程结算资料进行有效管理：
1）项目经理部应有专人负责分包工程价款结算资料的收集、整理、归档等工作，并确保文件和资料准确、真实、完整。

2）分包工程完工后，企业有关职能部门应保存完整的分包结算资料。

第三篇：项目成本管理(整理)
项目成本管理
一、客观题
l、从项目的生命周期后,项目成本主要包括项目启动成本、项目规划成本、项目实施成本、项目终结成本。

2、项目实施成本包括采购费、研制费、开发费、建设费、分包费。

3、工员日成本要素包括人工费、材料费、设备费、分包费、其他费用。

4、按性质构成,将项目成本分为:直接成本、间接成本。

其中间接成本包括管理成本、保险费、融资成本等。

5、项目总投资包括固定资产投资、同定资产投资方向调节税、建设期利息、流动资金。

其中固定资产投资包括工程费用、其他费用、预备费。

工程费用包括建设工程费、设备工器具费、安装工程费。

6、建筑安装工程费包括直接费、间接费、计划利润、税金。

其中直接工程费包括人工费、材料费、施工机械使用费。

7、软件开发项目的成本构成包括人员费用、硬件和软件费用、通。