【企业管理】某管理谘询公司的内部期刊

【企业管理】某管理谘询公司的内部期
刊
最近，瑞士洛桑国际治理进展学院公布了国际竞争力
的排名，中国在49个被选出的国家和地区中排名第31位，比去年提升了两位。

名次变动体现各国竞争实力和进展潜
力的变化。

综合国力是比谁劲儿大，国际竞争力是比谁活得长
在对世界各国进行比较时，综合国力和国际竞争力是经常被提到的两个概念。

综合国力确实是在比个儿、比力量，比较的项目如军事、外交、政治力量、人口、国土面积、资源等等，实际上经济要素在里面只占1/6；而国际竞争力则既强调竞争实力，也强调竞争过程，不仅是静态地看现在的状态，还要看以后的进展潜力。

综合国力是比谁身高体壮力气大，而国际竞争力则是比谁活得长，追求经济社会可连续进展和可连续的全面社会进步。

IMD对国际竞争力给出的定义是：“一个国家或是一个公司，在全球市场上较竞争者获得更多财宝的连续能力。

”
中国国际竞争力水平有提升，不可能是快速或跳跃的从纵向的进展来看，中国国际竞争力水平从1994年到2002年确实提升了，因为中国排名波浪式的提升是在整个世界20世纪90年代大进展的背景下获得的。

美国在20世纪90年代初取代日本成为最具国际竞争力的国家，这标志着世界进入到知识经济的新时期。

世界各国和地区也因此纷纷在基础建设、投资结构、
科技投入和人才培养等方面制定主动战略，在如此的背景下，尽管中国的国际竞争力绝对水平有提升，但这种提升的幅度不可能是快速或跳跃的。

我国在基础设施、国民素养、金融体系、企业治理等方面目前还处于专门低的水平，这些基础建设需要长期的努力。

中国的位置大致在第29名
从l994年到2002年中国国际竞争力世界排名结果看，第29名左右是比较客观的水平。

从近20年来中国参与国际竞争的实践和我们现有的条件来看，我们在进行经济转型的国家中最具国际竞争力。

1993年，中国曾被WEF和I MD评判为所有进行经济转型国家中第一名，中国在国内经济实力、政府治理方面与发达国家共同处在世界前列，在科技竞争力方面具有与新兴工业化国家和地区相同的较高水平，在国民素养竞争力、企业治理竞争力、国际化方面居于中等偏下水平，但在金融体系竞争力、基础设施竞争力方面水平较差。

因此，中国目前在49个要紧国家和地区的国际竞争中总体居于中下等水平，与美国还有不小的差距，绝非进展几十年就能轻易赶上的，“2050年超过美国”的提法应该慎重。

我们的强项和弱项
中国国际竞争力的优势因素要紧体现在连续高增长、低劳动成本，投资、储蓄、资本流入水平都处于世界较高的水平。

此外，我国的科技竞争力具有一定水平和优势，以后提升的可能也较大。

中国企业在国际上有一定的阻碍，在习惯全球化方面也表现出主动主动的态度。

但我国的金融市场关于企业竞争力的支撑水平仍较低，对外开放力度不够。

生产效率和劳动市场的国际竞争力方面处于世界最低之列，企业按国际市场要求的治理能力欠缺。

在基础设施要素中，中国面临的要紧劣势是与国际交流的基础环境差，如国际电话成本太高。

这些劣势如不尽快解决，将对中国企业参与国际市场竞争形成阻碍，如果能够把这些劣势提升到平均水平，中国国际竞争力就能够大幅提升。

不可忽视基础竞争力
提升国际竞争力需要两大基础，即国民素养和基础设施。

我国政府主动推进科教兴国战略，国民素养有明显的提升。

然而我国在基础设施和社会系统方面基础较差，再加上新一轮信息技术基础设施的国际竞争，我们面临的挑战是庞大的。

另外，不要以为加入WT O，中国的国际化程度和竞争力就会提升。

从分析来看，中国国际化程度和竞争力的提升将是一个渐进式的较长的过程。

但不管如何样，中国国际竞争力的进展趋势将是一个上升的过程，可能在某个时期会下降，但这并不阻碍总趋势的上升。

假现在后国际环境保持较长时期的相对稳固，我们相信随着中国进一步开放，中国的国际竞争力名次能够提升得更快。

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治理落后比技术落后更可怕
讲到技术落后，企业一样都比较坦率，有的还能具体讲出落后多青年数。

但论起治理的落后，人们就比较爱给自己
留面子了，喜爱用“跟不上”如此一个词，事实上，我国大多数企业的治理水平依旧相当落后，治理的落后对企业的自下而上及可连续进展的危害性远远甚于技术的落后。

治理的落后能使先进的技术设备变为摆设改革开放初期，许多企业为了缩小与国外的技术差距，从国（境）外引进了一些先进的生产设备和技术装备。

然而，人们发觉同样的设备换了个场地就显现“水土不服”现象，不是产量达不到期望值，确实是性能满足不了要求；有些企业甚至对花了专门多资金买回来的洋设备弃而不用，重新青睐国产设备，对诸如此类的现象，许多人只讲技术跟不上，而专门少有勇气承认这确实是落后的治理造成的。

治理的落后会使先进的技术治理手段无用武之地针对产品质量差的总是许多企业就事论事地去学习、推广全面质量治理（TQC）及ISO 9000系列质量治理体系等技术、质量治理手段。

然而，有些企业非但质量未见提升，甚至不久连生存都显现了咨询题，有的甚至边同品牌一起退出了历史舞台。

究其全然缘故，依旧治理的落后。

任何先进的技术或质量治理手段都不可能脱离实际运行环境而独立发挥作用。

它必须和谐地融入到整个治理体系中去，才能发挥应有的作用。

治理的落后会造成优秀的技术人才的流失治理落后的企业有一个共性咨询题，这确实是不重视对人的治理，一厢情愿地认为人的治理专门简单：你出力我出钞票。

然而，从事脑力劳动的优秀技术人员却不如此看，他们认为治理不到位，或在一个缺乏和
谐、和谐以及没有归属感的治理氛围中，自己是无法有效发挥主观能动性的，落后的治理所造成的直截了当后果确实是，技术人员出工不出力，或有力无处使，从而导致技术人员持续跳槽。

技术的落后比较明显、直观，容易辨别，而治理的落后就不太容易承认，更不容易下决心改变，因为这牵涉到改革与创新的咨询题，牵涉到痛楚的自我否定咨询题，也牵涉到既得利益者的利益咨询题。

然而，治理落后的状况不改变，企业是没有出路的。

技术的落后，花些钞票就能改变，至少能使差距缩小。

但治理落后是花钞票也无法改变的，因此治理的落后比技术落后更可怕。

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企业目标如何确定？
德鲁克：认真地确定你的企业目标，并按照变化的情形经常修正
企业没有目标就无法治理。

这就如同一个人如果不明白目的地，就全然无法去旅行。

治理确实是治理目标
利润是一个易于被人懂得，也易于度量的目标。

传统的观点认为，利润最大化是企业的唯独目标。

但德鲁克却反对这一观点。

他用具体的例证来讲明利润是如何误导一家成功企业的。

一个炼油设备制造商，通过出售老式设备的零配件而获得利润。

该公司在相当一段
时刻里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。

当新设备刚一上市，老式设备零配件的销售额一落千丈。

炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。

德鲁克认为，企业必须有一系列不同的目标。

治理确实是治理一系列精心制定的目标。

在8个领域确定目标
在确定目标时，我们应当咨询以下两个咨询题：
我们的业务是什么？
我们的业务应当是什么？
这不是容易回答的咨询题，但却是一个最重要的咨询题。

因为企业的目标应满足以下要求：
企业要确定自己所进入的领域并提出实现其任务的纲领性指南。

企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。

如果企业同时做太多的情况，到头来必将一事无成。

集中是企业的差不多法则。

应当在所选择的领域里树立目标并衡量绩效。

任何单一的目标都会误导企业的进展，企业应当重视几个重要方面的进展，而企业的目标应当同这几个重要方面有关。

企业的目标应当同企业的生存与进展紧密相连。

由此，德鲁克认为企业应当在以下8个领域确定目标：
市场营销
创新
人力资源
财务资源
实物资源
生产力
社会责任
利润需求
1、市场营销
以出版社为例。

出版社出版什么书？有各式各样的书，如教课书、小讲、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。

没有一家出版社期望出版以上所有种类的书籍，也不可能做到。

出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类。

出版社必须集中资源用心于
艺术类图书的出版。

这是一个市场战略决策。

然后要考虑的确实是市
场定位。

如果出版社仅要占据艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。

因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而专门快就会倒闭。

相反，想要占据95%的市场份额也是专门
危险的。

因为在没有竞争的情形下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终将遭受重大缺失。

市场定位既不能太低也不能太高。

紧接着，出版社要作出其它重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。

2、创新与发明
创新是一个经济术语。

不同于技术发明，创新是使用发明为客户带来益处的一门艺术。

发明是实验室里的情况，而创新则是发生在企业和市场里的情况。

蒸汽机的发明是技术成就，而建筑铁路则是企业家的创新。

德鲁克将创新分为两类：技术创新和社会创新。

技术创新是指采纳新机器和新程序；而社会创新是指营销新方法，定价政策的改变和新的治理方式。

创新型企业活动一样涉及以下7个方面：
引进新技术
研发新产品或对目前产品作出重大改变
营销新方法
开拓新市场
使用新型原材料
新的生产方式，如大规模生产
治理新方式，如目标治理
技术创新会产生社会阻碍。

例如技术变革可能会引起职员不满和不安定。

社会创新则更加艰巨，例如，让职员参加治理就不是一件容易的情况。

社会创新会对经济产生重大阻碍，例如，有限责任公司的显现对社会产生了革命性的阻碍。

创新确实是做一件未知和不确定的情况。

因此，专门难设定衡量创新的目标。

但考虑以下三方面的咨询题是至关重要的。

第一，如果企业同快速进展的技术紧密相联，那么，该企业必须要设法站在技术进展的前沿。

棉纺厂由于对人造纤维不屑一顾而处于逆境之中。

第二，甚至一个企业同技术无关，创新仍旧是重要的。

例如，一家银行不推出任何新的有吸引力的金融产品，它就会生意萧条。

不用讲进展，确实是生存可能都成咨询题。

第三，不要认为创新只是大公司的事，创新关于小公司也是同等重要。

事实上，小公司通过创新才能由小变大。

而且小公司比大公司更容易实施创新，因为小公司更贴近客户，更了解客户的需求。

3、人力资源
人力资源面对的要紧挑
战，确实是策划建立一支有能力和有奉献精神的高层治理团队，吸引年轻人力，并使他们得到进展。

能够制定具体的可操作的目标。

4、财务资源
基于企业扩展的需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期打算，也要考虑其它融资方式，如扩股、发行债券或向银行贷款，投资养老基金也是专门重要的。

5、实物资源
企业经常会显现实物资源短缺的情形，因此做好打算以确保今后有足够的资源供给是必要的。

例如：造纸厂必须要制定一个综合植树打算。

同理，更新机器设备需要未雨绸缪，制定一个具体打算就能够达到这一目标。

6、生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。

也能够讲生产力确实是企业治理的酸性实验。

然而，不幸的是这是一个缺乏准确性的模糊概念。

然而，在缺少其它更好可替代指标的情形下，我们不得不依靠于生产力那个指标来比较不同企业的绩效。

生产力一样被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。

那个定义显得有些过时。

德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平稳”。

所以那个定义也没有给出一个准确的定量。

但它提
示了如此一个事实，即：生产力依靠于几个因素的结合。

让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业那个案例的。

造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转。

因此，每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提升。

销售额专门高，而利润却在下降，因为建立一座造纸厂的成本专门高。

结果资本的生产力在下降。

例如，早期一美元的投资足以产生一美元的纸张销售而现在三美元的资本投资只产生一美元的销售。

7、社会责任
诺贝尔经济学得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。

如果企业承担社会责任，企业的首要目标——利润最大化——将受到损害。

德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会阻碍专门大。

企业能够采取治理污染的措施，企业应主动减少噪音污染。

这确实是承担社会责任。

8、利润需求
任何企业没有赢利都无法生存。

德鲁克反复强调企业需要足够的利润，利润服务于以下三个重要目的。

第一，利润是检验一个企业是否健康的标准。

长期不能赢利的企业注定要灭亡的。

第二，利润能规避企业活动中的风险，商业环境是千变万化的，企业只有储备足够的资金才能经受商业的衰退。

第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。

经济是通过资本的积存和资金的回报而进展的。

平稳各种目标
治理涉及—系列需要合理平稳的目标。

如果工资、价格和利润之间不能合理地平稳，企业就可不能成功。

并没有一个平稳这一系列相互冲突，但又相互独立目标的数学公式。

这是一个基于系统分析和过程体会的判定。

德鲁克给经理人的忠告是：认真地确定你的企业的目标，并按照变化的情形经常修正。

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基于战略的薪酬体系设计模型
薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。

价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略摸索。

因此，在设计薪酬体系时，必须弄清晰其全然目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬咨询题和人力资源部的专业工作。

否则，眼前咨询题临时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的咨询题一旦显现，薪酬制度又无法习惯了，甚至会阻碍企业的进展。

经常变动企业的薪酬制度必定会给企业带来震荡，甚至引发一系列咨询题，给企业带来灾难。

从全然上来摸索，企业
薪酬分配的全然目的可总结
为以下几点：
1．薪酬分配必须促进企业的可连续进展
企业要连续进展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：（1）现在与今后的矛盾：
为了刺激职员的当前奉献，通过短期鼓舞的方法就能够强化职员的行为。

典型的做法是以成败论英雄，使得每个职员都关注眼前结果。

但如此做的结果必定会忽视有些重
要的、但不易专门快见到成效的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与治理变革等，这些工作关于企业长远进展有决定性的阻碍，但工作成果往往在短时刻内难以
体现。

如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有了改日；但如果不追求当前成果，企业就会活只是今天。

因此，薪酬分配必须促使企业进展，同时能连续进展。

（2）老职员与新职员的矛盾
由于公司创业者在创业
初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描画以后的美景，给职员承诺一个金色的世界。

当企业进展起来后，新老职员的利益冲突日益显示出来。

老职员由于历史的奉献分享今天
的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价
值的独享权，如此，外部的优秀人才进入公司后找不到创
业的感受，甚至感到被老职员剥削。

一个公司如果不能持续地吸取外部优秀人才并激发
其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

（3）个体与团体的矛盾
为了强化鼓舞，企业往往过分强调职员个人评判与鼓舞，但如果过分强调个人的作用，必将会阻碍职员之间的协作精神，从而阻碍组织整体的运作能力，最终导致企业经营治理链条的断裂。

而过分强调团体的利益，必将会导致职员吃大锅饭思想。

2、薪酬分配必须强化企业的核心价值观
一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略选择和是非判定的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。

企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位职员，并渗透到职员的灵魂中。

只有公司的核心价值观被全体职员所认同，企业内部才能制造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。

那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？能够从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则差不多工资的设置比例要大；二是从考核与分配的结合方面来考虑，有效的分配必须建立在客观的评判之上，各种评判要素及权重的设计，就能够强化不同公司的文化特点，如公司强化职员之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。

3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施
价值分配的基础是什么？是价值制造。

因此，价值分配必须以价值评判为依据，
按照职员对企业战略实施的实际奉献来分配价值。

其差不多评判点为：
（1）外部竞争性
如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营治理效率的提升；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓舞职员的创新行为。

（2）内部公平性
公司战略实施过程是一种全员行为，必须加大各部门的协作效率，因此必须按照各类人员对公司总体目标的实际奉献度进行客观的价值评判，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4．薪酬分配必须有利于培养和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可推测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培养企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以仿照，从而赢得竞争优势。

企业核心能力包括：技术创新能力、治理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、职员学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。

一个企业应该深入分析企业进展所依靠的核心能力是什么，并在价值评判中给予认可，关于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化
在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求进展，必须持续地进行变革。

而变革必定会给职员带来精神压力和利益变化，职员对变革的阻力是一种自然的现象。

如果在价值分配上
不倡导变革的文化，不对职员响应变革的行为给予鼓舞，不对职员阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特点，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。

应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的专门作用和相互关系。

再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

基于战略的结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化摸索具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下图所示。

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的确实是为了赚钞票，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。

这种不同的价值取向必定决定了企业是关注长期利益依旧短期利益，在对职员的评判上企业是鼓舞创新依旧因循守旧。

人力资源战略必须与企业的进展战略和价值导向匹配，如此才能促使人的行为朝企业倡导的方向转变。

在薪酬制度设计时必须给予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的全然目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。

在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。

在薪酬制度设计时要幸免孤立地去考虑单个制度，这一错误专门容易犯。

因为企业在由小到大进展过程中遇到的咨
询题不同，因此薪酬制度设计的动身点也不同。

许多企业的薪酬制度差不多上在企业进展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。

企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。

因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。

各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡进展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的情况，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采纳各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来摸索制度设计。

因此，经常发觉企业老总对人力资源部设计的制度没有感受。

技术是制度设计时运用的方法而不是动身点。

但如果没有技术也专门难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。

它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。

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基于战略的结构化薪酬体系设计模型。