商业的生态模式

商业的生态模式
王明春
【摘要】商业世界的生态化与企业经营的个性化和多样化发展相伴相生、相互促成,新的商业逻辑和组织逻辑正在“颠覆”传统,包括传统的商业和企业管理的知识
体系.本文分四个部分对商业生态模式加以刻画.
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2016(000)002
【总页数】4页(P114-117)
【关键词】商业生态模式;组织生态化;竞争战略
【作者】王明春
【作者单位】上海智栈企业管理事务所
【正文语种】中文
商业世界的生态化与企业经营的个性化和多样化发展相伴相生、相互促成，商业模式设计也成为摆在每一家企业面前攸关命运的课题。

商业的生态模式时代已经来临。

新的商业逻辑和组织逻辑正在“颠覆”传统，包括传统的商业和企业管理的知识体系，本文分四个部分对商业生态模式加以刻画。

英特尔、高通、苹果、Alphabet公司、迪士尼公司，及其各自“圈”中成千上万的参与主体，共同为我们展现了正在到来的商业生态模式的结构，这是一种分散式增强型结构。

以高通手机阵营为例，高通公司开发和提供手机产品中具有共性基础价值的部分
（芯片及软件解决方案）；中兴、华为、联想、三星、LG、小米等众多企业，在
高通的芯片及软件解决方案的基础上，开发和销售针对细分市场的手机终端产品。

在其外围，还有不同级别的零部件开发商；富士康、京东等，承载手机的组装生产和线上销售等运营性功能模块或片段。

此外，还有散布系统中的“创值因子”，如科研机构、科学家、创客，以及创业型公司或团队等，补充系统的进化活力和以上三类主体的创新力。

产品的技术、设计、研发、品牌、市场、生产、销售，以至职能服务等全部功能是由诸多自我经营、自我管理的市场主体分别承载、合作完成的，每项功能或功能片段均由最具优势的主体承载。

这是一个自组织的共生系统，系统中的主体相互增强。

“共性”与“个性”相结合的组织逻辑，既最大限度地减少了重复，又可以有效地经营和服务每一个细分市场。

系统的基本规则是市场规则，系统是开放的。

市场规则和开放性保证了系统的渗透力，以及保证了系统组合的优化高效与快速进化。

这种“价值创造-商业化经营”循环的社会范围的分工合作承载模式，也是理论上最
具效率（包括知识创造与创新效率）的商业系统结构和组织逻辑。

生态模式下，个性价值（以无形资产为主）和功能优势成为企业边界的决定性因素，独特价值的个性化经营部分，决定了企业的最小边界（实际边界是在最小边界基础上，与生态“互动”的结果），“企业”的功能“退化”了，企业变得不完整，但“退化”即“进化”：企业去除了其不具优势的功能，聚焦在其最具优势的功能上，这降低了复杂性，提高了所有参与主体的效率；企业的独特价值经由系统被应用到所有可能的对象上，实现价值的“市场用尽”，达到一体化经营不可能达到的深度和广度；参与商业世界的门槛降低，更多的企业可以参与进来，更广泛的社会资源与市场得以被有效利用和开发。

同时，企业也更有可能在提升产品和服务的体验上增加投入，商业世界因此从功能时代走进体验时代。

越来越复杂的知识型产品和信息技术的发展，以及合作型商业理念的形成，都在继
续扩大商业生态模式的优势和版图，使得这种模式从最初的汽车、飞机等少数几个产业渗透到大多数行业，从初级形态走向深度生态化的复杂形态，“参与-分享”的商业世界同时展开。

信息技术和互联网的应用与普及在进一步加速这个过程：即便是复杂的、经常性的和大规模的信息交换，成本也是趋近于零，主体之间的接口成本降至最低，系统分工可以到达要素和功能片段层级，主体规模可以小到以个人为单位，商业世界变得更“碎”了，同时又更“整”了；更纷繁复杂了，同时又更有规则了。

价值基础平台、产品经营体和功能单元体（平台），构成产品生态的基本结构，是生态中的基本主体类型。

各级零部件开发商和资源体，可理解为“二级产品经营体”“三级产品经营体”等，是产品经营体的亚型；“创值因子”可能会发展成为三种基本类型主体中的一种。

三种基本类型主体及其商业模式，如图1所示。

1.共性基础价值
共性基础价值差不多与核心竞争力要素同义，如英特尔公司的芯片及其软件解决方案、苹果公司的终端产品和ios技术（对其App store生态圈而言）。

一个产品生态中的价值基础平台可能不止一个，如高通公司和Google（Android系统）都可以看成是手机产品生态的价值基础平台。

2.功能单元
功能单元是指研发、市场、生产、销售、售后以及职能等运营性功能单元。

功能单元可能是一级功能，也可能是二级功能，如中试、线上销售，甚至是三级功能以至功能片段。

3.标准化
标准化是指技术、产品、服务和数据等的标准化、模块化，以及进一步的数字化、品牌化（产品和服务品牌），此外，还包括交易规则的标准化，其意义是提高通用性，降低主体间业务接口的成本，增加业务运营上的协同性。

4.合作管理
合作商是企业完整价值链的组成部分，企业还需要管理好“合作”而不仅仅是“竞争”，企业的管理边界要远大于其“生产力”边界，对商业合作体系的管理成为至关重要的经营和战略性工作。

合作管理包括对商业合作伙伴的选择和管理规则的制定，合作规则要标准化和明确化，规则越明确，交易成本越低、体系越开放。

合作管理，是各主体对自己所在生态的管理实现。

生态系统中，价值基础平台有最高级别的规则制定权，也是整个系统的设计者和管理者，各主体规则制定权力的大小（进而收益分享比例）与其独特价值的竞争力和共用性相对等。

5.要素经营
要素经营指以产品和业务的关键竞争力要素为内容的业务经营，如高通是以芯片及软件解决方案为业务内容，设计了4种基本许可；而迪士尼是以品牌为业务内容（在授权业务上），并设计形成了一个分类型、分产品、分品牌的立体授权业务经营架构。

6.平台化经营与竞争战略（A）
平台化经营与竞争战略（A）中有两个最关键的要素：其一，开发平台型技术、产品或其他类型的无形资产，并使其成为行业标准并可经营。

例如，Google除正在将Android系统从手机延展到电视、可穿戴设备、汽车等其他智能终端平台，欲
使其成为应用更广泛的系统平台之外，又将其人工智能的部分源代码开源，计划打造另一个软件平台。

其二，战略先发，先发会产生优势，后发者成功的可能性极小。

另外，能否发展成为价值基础平台，基因很关键。

7.“靶向”经营与竞争战略
借用医学上的“靶向”一词，“靶向”经营与竞争战略指选择有效的细分市场，集成生态系统的资源（关键是价值基础平台的价值要素），用针对性产品、服务和效率展开经营和竞争。

产品经营体的竞争优势来自于对专门市场的需求洞见、个性化
的产品知识和运营效率（包括对产品生态资源的集成组织效率）。

在一个生态中，可以区分出多少个有效细分市场，就可以有多少个成功的“靶向”战略经营体——即本文所谓的产品经营体。

小米、星巴克、乐高等都是“靶向”经营战略的成功实践者。

8.平台化经营与竞争战略（C）
区别于（A），功能单元体的最佳和最可行的战略目标是功能单元平台——为众多的产品经营体提供功能性服务，如阿里巴巴、富士康、沃尔玛等公司；而facebook和腾讯，从商业应用价值上看，也是功能单元平台。

对于互联网型功能平台而言，有“流量”才算是有功能，“聚流量”是互联网型功能平台重要的功能建设，与制造型平台的投资是同一种性质的活动，仅仅一个网站不算是功能体，“网站+流量”才是。

向产品经营体转型是功能单元体的另一战略选项，但要能有效应对两个挑战：其一，之前的商业合作伙伴成为了竞争对手；其二，从单一功能体向多功能体的转型。

企业商业模式是对完整“价值创造-商业化经营”循环系统的个性化截取和有效截取。

生态模式下，企业商业模式的基本类型有三种：价值基础平台模式、产品经营体模式、功能单元体（或平台）模式，本文中又分别称之为A类模式、B类模式和C类模式。

三类模式相互协同，包括：功能协同、标准化、价值链合作、业务模式协同和战略协同。

实践中的生态结构和主体形态要丰富得多。

这除了是因为系统复合——诸多产品生态复合成产业生态，诸多产业生态复合成商业生态——生出的复杂性之外，还因为实践情境总是千差万别。

制造出实践万象的因素很多，包括以下几种：
1.产品属性。

主要指产品的复杂性和知识含量，进而产品技术进步的速度。

产品越复杂、技术含量越高、技术进步越要求快、生态模式的优势越明显，系统在生态化发展上一般会走得更远。

还有，就是产品的数字化，数字化产品（如软件、视频课
程、金融产品等）不需要再生产、不需要物流、不需要现场和售后服务等，销售也可能仅是简单的“上传-结算”活动，产品经营体的运营体系更简单，其对外围功能单元体（平台）的需求自然较少，苹果公司的App store就为我们呈现出了这种形态。

2.需求的差异性。

如果需求没有差异，如医药行业，针对细分市场的产品经营体就没有存在的合理性，基础研发和产品开发就会仅由一家企业承载；如果市场规模较小（如实验设备），过细的主体分工反而是不经济的，相关企业也会更趋于垂直一体化的模式。

3.知识保护。

在缺乏有效的知识保护手段的情况下，垂直一体化，或改变系统规则（如采用合资公司方式）就会成为一种实际的选择；同理，如军工性质的产业垂直一体化程度会更高，或只是有限范围的生态化。

4.生态成熟度。

在生态发育尚不成熟的阶段，企业只能是一体化模式，如在CDMA推广初期，没有设备和终端制造商愿意向高通公司交专利费，也没有人愿意做CDMA设备和手机，于是，本来想靠技术赚钱的高通公司只有自己生产制造CDMA的全套设备。

5.各主体的战略取向。

尤其是核心企业的战略取向，拥有共用基础价值的主体是生态化发展的“引擎”，假设当初高通公司不选择这种战略，它可能会成为另一个诺基亚，也就不会有目前的以其技术为基础的手机产品生态圈了。

向生态模式转型是一个群体型战略，需要多主体的参与和协同行动。

6.底层竞争。

在生态模式下，最可怕的还不是技术沦落，而是主体位置的沦落，对底层主体位置的竞争是最具战略意义的。

因为这类竞争，整个产业可能会被分割成若干个阵营，如在民用大型客机领域，就有了波音和空客两个生态阵营。

交叉技术可以看成是这些主体向生态模式方向做出的一个动作。

7.信息技术与互联网应用。

新技术的应用不仅滋生出多种管道型功能平台和所谓的
模式，而且由于其极大地提高了主体之间（包括企业-客户、企业-合作伙伴、企业内部主体间）的关系效率，改变了商业的组织逻辑，将产生大量基于互联网的有效商业模式，致使“颠覆”正在各个领域发生。

同时，动态地看，互联网“管道”（即所谓的“连接”）越建越多，管道价值下降，许多曾经的专业型管道又会逐渐通过并购等方式发展成为综合型管道平台，通过进一步规模经济效应维持优势。

8.企业传承与资产的多样性。

从企业角度看，有些部门可能是产品经营体，有些车间又在为其他企业代工，还有些技术在对外许可经营——不同业务单元可能分属不同价值系统，企业整体是一个组合的混合商业模式。

当然，影响因素远不止这些。

商业生态在个体与系统的互动中演变、进化。

影响实践与演进的因素众多，也注定了企业的商业模式有很大的设计空间。

企业组织的生态化，是生态模式的企业级景观，是构建企业级的分散式增强型结构（包括规则），其与产业级的结构略有不同的是，组织协调的成分相对更多、更强一些。

生态型组织模式的要素包括：
1.功能的“类企业化”组织
思科公司在研发领域的做法是一个颇具代表性的成功实践案例：在其他公司普遍维持高度集权的产品开发与管理模式的基础上，思科进行了开拓性的变革，建立了企业内部创业机制。

作为对公司主研发部门与产品的补充，企业内部创业机制支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资者的身份帮助附属公司的发展，如果团队创业失败，思科只损失有限的资源和资金投入，但如果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队。

“企业”是功能放大机制。

“类企业化”组织的功能，可能是研发，也可能是产品经营、企业价值的多领域应用与细分市场经营、新市场开发、新业务培育、运营性功能（包括市场、生产、销售和售后服务），甚至专业职能等——所有需要和可
能进行功能放大的活动。

这其实也是根据个人（或团队）专长进行“类公司化”组织的逻辑。

2.开放
企业自身功能的开放，即打通企业和部门之间的围墙，实现实时的最佳功能和资源组合。

例如，海尔构建的以“单”为核心的人力资源聚散模式；宝洁通过互联网网罗编外研发队伍，经过一年时间，凭此推出新品200多款，研发能力提高了60%；以及美国硅谷的“合弄制”等等。

3.模拟市场规则
包括增大各主体的经营自主性、基于经营“结果”的收益分享（或业绩管理）、实现用自我管理和自我激励代替传统的组织管理和组织激励等。

4.平台管理与企业文化治理
平台管理包括：平台价值管理、系统（结构和规则）管理（设计与动态管理）、特质型员工的聚集等。

其中，平台价值是系统的引力，在生态模式下，平台只有作为企业生态价值的载体，才有存在的必要和可能。

有价值的商业要素都可以作为平台价值，但不同要素的“价值性”不同，如图2所示，越靠近技术端（Ⅰ层），要
素的价值性越大——海尔的平台化、生态化转型的限度和风险也正在于此，因为
平台上缺乏相对底层性的价值要素。

非技术类无形资产如品牌、客户资源、数据、流量、资质等。

平台价值管理，包括向更底层的价值要素迁移、将“类企业”创造的价值转化为平台价值、扩大规模（生态价值随规模递增）等。

平台价值管理、系统管理、特质型人才集聚、文化治理，是生态模式下组织管理的主体性内容。

对传统企业而言，向生态型组织模式的转型过程，也就是价值、系统、人才结构和文化的重构与再造过程。

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