宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。

一、宝钢成本管理的历史沿革从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。

（一）经营环境的变迁宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。

第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。

公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。

第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。

随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。

此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。

第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。

此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。

此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。

第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

（二）成本管理的发展历程成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。

为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。

1．成本核算阶段（1985年—1989年）此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算，基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。

此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境，为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。

由于受到宏观、微观因素的限制，原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制，企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。

在固定成本方面，由于产量低，规模效益不能发挥作用，折旧、人工等固定费用也不能有效控制，为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2．成本节约阶段（1990年—1995年）此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。

随着成本管理经验的不断积累，逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本，建立起成本节约的责任制度。

此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。

随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立，单纯手工成本核算信息由于太粗放，已经无法满足管理和发展的需要，公司及时调整了成本管理方法，既要控制变动成本，同时也要控制固定成本及采购成本，所以此阶段推行了责任成本管理制度。

责任成本制的实行，从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合，建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系，做到权责分明。

3．成本控制阶段（1996年—1999年）此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。

此期间正值东南亚经济危机，钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。

此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。

随着一、二期的稳定发展，各项消耗指标逐渐趋于稳定，推行标准成本管理制度的条件已经具备。

通过标准成本管理制度的实行，公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来，形成了完整的成本控制体系。

4．提升成本竞争力阶段（2000年至今）2000年公司上市，此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力，追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时，以系统论为指导，以实现长期效益最大化为出发点，以满足公司战略目标需要为目标，广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果，如作业成本法、目标成本管理法等，形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践，提升自己的竞争力？（一）宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的，对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。

因此，明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。

每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势，正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1．宝钢的战略发展经营环境在机遇发展方面，未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。

在全面建设小康社会的进程中，我国将继续保持政治稳定、经济高速增长，这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境；公司所处的“长三角”地区，正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心，区位优势突出。

在面临的挑战方面，国内钢铁业迅速崛起，超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现，国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈；国内钢铁业相对分散，而上下游行业的集中度又远高于钢铁业，与上下游相比，钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力；随着国内钢铁行业产能的迅速扩大，国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现，将制约企业的规模扩张和战略布局。

2．宝钢战略目标的制定在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上，公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标，具体如下：（1）在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越，确立在国内板材市场的主导地位；（2）在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展，走可持续发展的新型工业化道路；（3）市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

（二）宝钢战略成本管理的起点——战略定位1．以“目标集聚”为手段，实施“精品战略”面对日益激烈的竞争环境，宝钢坚持精品战略，将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上，并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群，进一步发展了企业优势。

公司以“目标聚集”为基本竞争战略，针对不同的产品市场和竞争对手，分别或综合运用低成本和差异化等手段，以取得目标市场竞争优势。

首先，在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略，稳定或拓展市场份额，确立目标市场的主导地位，提升主导产品的综合竞争力。

其次，在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。

将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上，形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术；针对产品生命周期的不同阶段，在品种、质量、服务、价格等方面，实现差异化和低成本的有效结合或转换；建立面向战略用户的供应链管理体系，实行大规模定制，进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。

最后，企业要适应未来产品需求增长的形势，通过优化工艺路线，提高技术经济指标，降低制造成本，确保产品的市场竞争力。

2．着力追求“清洁生产”和“绿色制造”，实行可持续发展战略21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。

为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”，公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展：（1）优化钢铁制造流程。

在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时，环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素；（2）提高资源和能源使用效率，降低吨钢水耗等各类能耗；（3）控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理；（4）提高钢铁产品的绿色度，与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

（三）宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。

1．宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理（1）销售环节供应链成本管理销售供应链管理，就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。

宝钢采取“以客户为中心，精益制造，快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

①“以客户为中心”的销售供应链管理宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段，来满足不同客户的个性化需求。

因此，宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

首先，通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。

其次，宝钢实行别具一格的产品支持服务。

一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户使用成本，实现供应链价值增值最大化。

另外，宝钢积极开展与战略客户的技术合作，与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。

既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。

②精益制造，快速、敏捷响应客户需求首先，宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标；其次，公司实施按周交货，提高供应链效率；最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。

为降低物流成本，宝钢采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之，公司销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升公司产品的价值。

（2）采购环节供应链成本管理采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。

目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的60%，是产品成本竞争力的决定性因素之一。

公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。

①战略合作关系是采购供应链管理的前提战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作，不需要采购代理和中间环节，这样可以减少不增值环节。