不同跨国企业的薪酬管理美国英国加拿大新西兰薪酬制度设计专题培训课件
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薪酬设计及薪酬管理培训课件(ppt 81页)
•固定基本工资与奖金的 比例多少是合适的？
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2021/1/13
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2021/1/13
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2021/1/13
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
• 根据个人的工作表现，同种岗位的技能 工资有所不同。
• 技能工资每级50元。
2021/1/13
组合式薪酬
• 资历（工龄） • 学识（学历） • 职务（或职称） • 特殊岗位 • 地区差异
2021/1/13
组合式薪酬的弱点
• 与组织业绩的关联不密切 • 导致薪酬变化的因素多样化，关系
模糊化，差异缩小化和激励不足化。
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2021/1/13
薪酬示例（年龄薪资）
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
2021/1/13
企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
•削减员工工资就意味着 降低成本了吗？
•。。。。。。
>
退出
什么是薪酬？？？
2021/1/13
• “没有一种商业成 本比劳动力成本更 可控制和对利润有 更大的贡献。”
薪酬
• 根据员工就业合同的规定，对企业所提供 的贡献，包括时间、体力、学识、技能和 工作表现等而支付员工的相应报酬。
有关激励的理论
• 内容性激励理论
– 马斯洛的需要层次理论 – 赫滋伯格的双因素论 – 麦克利兰的成就动机理论
• 过程性的激励理论
– 期望理论 – 公平理论 – 归因理论
2021/1/13
个体的需求层次性和 激励手段的多样性要求
2021/1/13
自我实现需要 尊重的需要 爱和归属的需要 安全的需要 生理的需要
• 根据个人的工作表现，同种岗位的技能 工资有所不同。
• 技能工资每级50元。
2021/1/13
组合式薪酬
• 资历（工龄） • 学识（学历） • 职务（或职称） • 特殊岗位 • 地区差异
2021/1/13
组合式薪酬的弱点
• 与组织业绩的关联不密切 • 导致薪酬变化的因素多样化，关系
模糊化，差异缩小化和激励不足化。
• 综合职务制和职能制等优点而成
– 基础工资（用来维持员工的基本生活的工资） – 工龄工资（根据员工工作年限而定） – 技能工资（根据员工工作能力定） – 岗位工资（根据员工职务而定）
2021/1/13
薪酬示例（年龄薪资）
• 年龄以15岁为基准年龄，每月以给付 4000元之薪资为基准，每增加一岁则按 下列标准给付
2021/1/13
企业的不同发展阶段， 人力资源经营的不同策略
薪酬设计与管理培训.pptx
程度高。
18
4.薪酬策略的保密制与公开制 • 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当
薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产 生负面效果。 • 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、 公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 • 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理 层采取保密制。 • 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。 • 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
20
6.综合的薪酬策略 • 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划
具有强烈的竞争性。 • 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层
以绩效、能力优先。 • 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
人力资源管理 — 薪酬设计与管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
1
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
18
4.薪酬策略的保密制与公开制 • 公开制体现了薪酬管理公开、公平、公正的原则。当
薪酬差别较大时，具有强烈的激励作用，但也容易产 生负面效果。 • 保密制有利于激励，但不能体现薪酬管理公开、公平、 公正的原则。在某些情况下，更符号企业利益。 • 一般情况下，操作层、技术层采取公开制，中高管理 层采取保密制。 • 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。 • 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果。
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6.综合的薪酬策略 • 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划
具有强烈的竞争性。 • 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层
以绩效、能力优先。 • 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
2500亿
7400亿
2
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
人力资源管理 — 薪酬设计与管理
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
1
薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
国际薪酬管理-薪酬管理ppt
世界各地汉堡价格
（单位：美元）
资料来源：U.S. Department of Labor；Bureau of Labor Statistics； 1997.
6
第十三章 国际薪酬管理
下表是世界银行公布的2003年世界各国人均国民收入 情况；其中卢森堡的国家收入水平最高；为43940美元； 尼泊尔的国家收入水平最低；为240美元。因此；两个国 家外派人员的薪酬差异明显。
8
第十三章 国际薪酬管理
⑤信息沟通的方式。信息沟通的方式影响对沟通内容的理 解；包括肢体语言对信息的表达。因此；全球化企业在设计薪 酬体系之前应该对薪酬的文化内涵有深刻的理解。薪酬政策不 能冒犯任何一个员工的文化；并且要激励员工实现企业目标。
全球化企业进行跨文化管理的最大难度是在跨文化背景下 解释信息。理解文化的差异性对于如何看待薪酬体系非常重要。 海尔特·霍夫斯泰德从权力的距离、不确定性回避、个人主义 和集体主义、男性化意识和女性化意识四个维度来评估跨国企 业的文化特征。
在男性化意识的国家；反对在薪酬上对歧视妇女；而 在女性化意识的国家强调妇女不要参加工作；并且妇女薪 酬大大低于男性薪酬。
13.1.2 国际薪酬战略的制定方法
1.根据企业的国际经营战略加以制定
薪酬战略只有和经营战略相匹配时才能对企业产生正 面影响。不同的国际经营战略；其目标不同；薪酬战略的 使命也就不同。企业国际化经营战略主要有国际技术战略、 国际生产战略和国际市场战略几种类型。
权力的距离；指组织中岗位层次低或普通的成员接受不平 等的权力和奖赏的程度。权力距离越大；企业中的等级意识越 重；反之则民主意识越强。
不确定性回避是指一个社会中人们对不确定情况感到威胁 的程度以及他们试图获得更为稳定的职业、建立更加正规的规 则、抵制异常的观点和行为以及接受绝对真理和上级目标来避 免这种不确定的程度。根据这一定义；日本、葡萄牙、希腊等 国家属于高度不确定回避；而新加坡、香港、美国等国家属于 低的不确定回避。
薪酬管理培训ppt课件
29
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
2.1 经营者年薪制的设计(能力要求)
(四) .单一所有者权益指标确定岗位系数(按企业所有者权益指标分档确定岗 位系数，与人均工资比)
年薪工资= 企业本年度职工人均收入*岗位系数 (五)单一企业规模倍数(按企业规模在本地区人均工资水平的倍数确定)
年薪工资= 企业本地区职工人均收入*企业规模 (六)单一企业净利润指标(按照企业净利润指标分档确定)
7
薪酬制度 设计
6
薪酬 结构
7
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬
战略
薪酬 外部 竞争
力
薪酬 内部
公平
性
经营 者年
薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
8
第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的 制
： ：
力
性
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
三、企业激励措施(图5-10)
1.内部激励(为了自我实现，没有外力驱使) 2.外部激励(外界的需求和外力作用)
四、企业各类人员薪酬分配的难点(研发人员、高级主管、销售人员)
五、企业薪酬制度的评价(目的、特征)
21
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新(能力要求)
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
1.需要层次论(生理、安全、社会、自尊、自我实现) 2.双因素理论(满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子) 3.需要类别理论(成就需要、权力需要和亲和需要) 4.期望理论(动机=效价*期望*工具)
薪酬福利管理培训PPT课件
政策鼓励性福利
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
企业补充医疗社会保险、企业年金、住房公积金
其他企业补充福利
交通补助、住房补助、工作餐、女工卫生补助、 通讯补助、企业年金、补充医疗保险、心理咨询 和辅导、内部优惠商品、旅游、困难员工补助等
类型 现金形式 职业提升 健康 服务和保障 个性化
企业福利的具体表现形式
项目
餐补、交通补贴、通讯补贴、住房补贴、加油费、过节费、防暑降温费、购物卡等 专业培训、在职教育、考证奖励、购书卡、拓展训练、员工奖学金等 体检、体育活动、旅游等 补充医疗保险、补充养老保险、意外伤害、文娱活动等 购房购车无息贷款、弹性工作制、置装费、子女教育、家属附带医疗、团队建设、 生日费用、咨询服务（理财、婚姻、心理）等
薪酬福利管理
SALARY WELFARE MANAGEMANT
设计师xxx
LOGO
- 销售人员的薪酬模型 - 生产人员的薪酬模型 - 管理人员的薪酬模型 - 技术人员的薪酬模型
销售人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF SALESPERSON
- 销售人员的工作特点 -
工作业绩直接影响企业的生存 工作时间不确定 工作过程无法实时有效的控制和监督 工作业绩比较容易量化和衡量 业绩不稳定，波动性大
生产人员的薪酬模型
PRODUCTION STAFF SALARY MODEL
生产人员的工作特点
1、工作状况容易观察 2、工作时间确定 3、工作过程易于实施有效的控制和监督 4、工作业绩比较容易量化和衡量 5、业绩稳定，波动性不大
计时制
计件制
计效制
固定工资制
管理人员的薪酬模型
THE SALARY MODEL OF THE MANAGER
行政人员的薪酬模型 年薪制
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济3 收入。
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
4
薪酬管理
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬体系的构成
2
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付 给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来 说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本 薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
41
福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出
赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值24”
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价 表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价 表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力 评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性 质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确， 也更容易让员工接受。
9
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一 等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系 等。
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
4
薪酬管理
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬管理培训教材(PPT 45页)
薪酬体系的构成
2
薪酬的含义
薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付 给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来 说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本 薪酬；可变薪酬；间接薪酬。
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
40
福利的功能：对员工的作用
增加员工的收入 保障员工家庭生活及退休后的生活质量 满足员工的平等和归属需要 集体购买让员工获得更多的优惠 满足员工多样化的需求
41
福利的功能：对企业的作用
吸引和保留员工 营造和谐的企业文化，提高企业形象 享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出
赋值。 确定职位的“职位形态构成”后，根据“赋值24”
合益的报酬要素体系
25
合益职位评价体系中的技能水平评价 表
26
合益职位评价体系中的职位职责评价 表
27
合益职位评价体系中的解决问题能力 评价表
28
要素计点法的优缺点
优点
要素计点法是一种量化的方法，可以对不同性 质的职位进行衡量比较，评价的结果更为准确， 也更容易让员工接受。
9
薪酬决策：薪酬结构
薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、每一 等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系 等。
薪酬管理培训教材(PPT 40页)
重点放在与竞争对手的成本 比较上
提高薪酬体系中激励部分的 比重
强调生产率 强调制度的控制性及具体化 的工作说明
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品生命周期
奖励在产品以及生产方法方 面的创新
以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述
紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的方法 加快营销速度
基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所 具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。
可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业 自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济
薪酬体系的构成
薪酬的功能
补偿功能 吸引功能 激励功能 保留功能
薪酬管理的含义（1）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指 导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定 薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式， 明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪 酬控制的过程。
薪酬调查的实施步骤：
选择需要调查的职位
确定调查的范围
确定调查的项目
进行实际的调查
调查结果的分析
薪酬曲线
薪酬调查结束后，将调查分析的结果和工作评 价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲 线。薪酬曲线是各个职位的市场薪酬水平和评 价点数或者序列等级之间的关系曲线。
一般来说，薪酬调查的结果和工作评价的结果， 即外部公平性和内部公平性是一致的，也就是 市场薪酬水平和评价点数或者序列等级确定的 薪酬点都分布在薪酬曲线周围。
薪酬管理与人力资源规划的关系
薪酬管理与招聘录用的关系
薪酬管理与绩效管理的关系
纲要
第一节 薪酬管理概述 第二节 基本薪酬 第三节 可变薪酬 第四节 福利
基本薪酬
跨国公司薪酬劳资关系培训
税法
介绍个人所得税、企业所得税和其 他相关税法，以帮助员工合理避税 和合规纳税。
2023
PART 05
跨国公司薪酬劳资关系培 训的实施方式
REPORTING
在线培训
方便快捷
在线培训不受时间和地点的限制 ，员工可以随时随地进行学习。
节约成本
在线培训可以降低培训场地租赁 、交通等成本，减少公司开支。
公正的薪酬和福利。
协商合作
建立有效的沟通机制， 促进员工参与和协商，
共同解决问题。
灵活性
根据不同国家和地区的 法律法规和文化差异，
灵活调整管理策略。
跨国公司劳资关系的协调机制
建立跨文化沟通机制
促进员工之间的文化交流和相互理解，减少 文化冲突。
建立劳动争议解决机制
及时处理劳动争议，化解矛盾，维护公司稳 定。
跨国公司薪酬体系应关注员工的长期发展 ，通过股权激励等措施激发员工的长期潜 力。
跨国公司薪酬体系的设计原则
内部公平性
确保公司内部不同职位和级别 的员工薪酬公平合理，体现员
工的工作价值。
外部竞争性
确保公司薪酬水平在市场上具 有竞争力，能够吸引和留住优 秀人才。
个性化差异
根据员工的能力、绩效、市场 状况等因素制定个性化的薪酬 方案，激发员工的积极性和创 造力。
良好的薪酬劳资关系可以提高企业的竞争力，吸引和留住优 秀的人才。
在人才竞争激烈的市场中，优秀的员工是企业的重要资源， 通过培训提高员工的满意度和忠诚度，可以增强企业的核心 竞争力。
2023
PART 04
跨国公司薪酬劳资关系培 训的内容
REPORTING
薪酬体系培训
薪酬体系设计
培训员工如何根据市场、 职位和绩效设计合理的薪 酬体系，以吸引和留住优 秀人才。
介绍个人所得税、企业所得税和其 他相关税法，以帮助员工合理避税 和合规纳税。
2023
PART 05
跨国公司薪酬劳资关系培 训的实施方式
REPORTING
在线培训
方便快捷
在线培训不受时间和地点的限制 ，员工可以随时随地进行学习。
节约成本
在线培训可以降低培训场地租赁 、交通等成本，减少公司开支。
公正的薪酬和福利。
协商合作
建立有效的沟通机制， 促进员工参与和协商，
共同解决问题。
灵活性
根据不同国家和地区的 法律法规和文化差异，
灵活调整管理策略。
跨国公司劳资关系的协调机制
建立跨文化沟通机制
促进员工之间的文化交流和相互理解，减少 文化冲突。
建立劳动争议解决机制
及时处理劳动争议，化解矛盾，维护公司稳 定。
跨国公司薪酬体系应关注员工的长期发展 ，通过股权激励等措施激发员工的长期潜 力。
跨国公司薪酬体系的设计原则
内部公平性
确保公司内部不同职位和级别 的员工薪酬公平合理，体现员
工的工作价值。
外部竞争性
确保公司薪酬水平在市场上具 有竞争力，能够吸引和留住优 秀人才。
个性化差异
根据员工的能力、绩效、市场 状况等因素制定个性化的薪酬 方案，激发员工的积极性和创 造力。
良好的薪酬劳资关系可以提高企业的竞争力，吸引和留住优 秀的人才。
在人才竞争激烈的市场中，优秀的员工是企业的重要资源， 通过培训提高员工的满意度和忠诚度，可以增强企业的核心 竞争力。
2023
PART 04
跨国公司薪酬劳资关系培 训的内容
REPORTING
薪酬体系培训
薪酬体系设计
培训员工如何根据市场、 职位和绩效设计合理的薪 酬体系，以吸引和留住优 秀人才。
不同跨国企业的薪酬管理美国英国加拿大新西兰薪酬制度设计专题培训课件
处阶段的企业战略态势和联想的战略类型及 联想的企业文化等三个方面来进行分析，认 为新联想应该渐渐引入IBM的薪酬体系。
4．全球化薪酬管理构思
• 薛求知认为薪酬制度的设计应遵循“全球思 维与地区性操作”的指导原则，跨国公司的 薪酬设计制度要满足公司总体战略的需求， 又要保持足够的弹性来修正一些特别的政策 ，以满足不同地区子公司内部员工的需要。
东道国外在 因素：劳动 市场条件， 政府法令等
不同跨国企业的薪酬管理
• 美国、英国、加拿大、新西兰薪酬制度设计： • 业绩导向 • 回报个人成就 • 强调外在的平等 • 外在的回报是个人成就的重要标志 • 尽量区分个人的贡献 • 重视短期目标
• 新加坡、韩国、日本： • 集体的业绩是重要的标准 • 资历导向 • 指导薪酬政策的关键在于内部平等 • 个人需要影响所得
[8] 杨志, 跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义[J], 市场论坛,2006(25)：261-262 [9] 王涛，陈雯，我们离美国还有多远——中美上市公司高管薪酬对比研究[J]，HR经理人，2009，
3：27-31 [10] 李凡，吴娟，中西文化的冲突——收购IBM后联想的薪酬方向[J]，法制与社会，2007.9, [11] 赵静，张应语，从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化[J]，人力资源，2007（516）
外派人员回国后的薪酬
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
4．全球化薪酬管理构思
• 薛求知认为薪酬制度的设计应遵循“全球思 维与地区性操作”的指导原则，跨国公司的 薪酬设计制度要满足公司总体战略的需求， 又要保持足够的弹性来修正一些特别的政策 ，以满足不同地区子公司内部员工的需要。
东道国外在 因素：劳动 市场条件， 政府法令等
不同跨国企业的薪酬管理
• 美国、英国、加拿大、新西兰薪酬制度设计： • 业绩导向 • 回报个人成就 • 强调外在的平等 • 外在的回报是个人成就的重要标志 • 尽量区分个人的贡献 • 重视短期目标
• 新加坡、韩国、日本： • 集体的业绩是重要的标准 • 资历导向 • 指导薪酬政策的关键在于内部平等 • 个人需要影响所得
[8] 杨志, 跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义[J], 市场论坛,2006(25)：261-262 [9] 王涛，陈雯，我们离美国还有多远——中美上市公司高管薪酬对比研究[J]，HR经理人，2009，
3：27-31 [10] 李凡，吴娟，中西文化的冲突——收购IBM后联想的薪酬方向[J]，法制与社会，2007.9, [11] 赵静，张应语，从在华知名企业看跨国公司薪酬体系及其本土化[J]，人力资源，2007（516）
外派人员回国后的薪酬
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
第九章国际薪酬发展篇ppt课件
A公司外派人员薪酬表
薪酬类别：年薪
基本数据 外派人员：John Bonache 本薪（年）：￡68000 随行家属：3人
派驻国：中国 派驻地：上海 汇率：￡13.6：RMB1 调整有效日期：2011.08.30
1.本薪 2.生活水平津贴 3.海外住房津贴 4.海外服务津贴 5.艰苦津贴 6.其他津贴 7.所得税差额
• 当地的市场费率为基准，薪酬 据此调整。
• 外派人员的薪酬与母国的同事 保持一致。
• 优点：能获得与当地人员平等 • 大型跨国公司、85%的美国跨国
的待遇；计算方便且易于理解； 公司采用此方法。
来自不同国家的外派人员待遇 平等；
• 收集国外生活费用资料作为参 考。
• 缺点：同一人员的不同外派薪 酬会产生差异；不同国家工作 的同国籍的外派人员之间存在 差异，导致外派人员倾向选择 待遇较高的地方；工作所在国 的工资水平高于母国，外派人 员可能不愿回国。
我国调整前后各阶段收入个税分析
扣除三险一金 后收入(元) 3500 4000 5000 6000 8000 9000 1万 1.5万 1.9万 2万 3.86万 5万 7万 10万
调整前(元)
125 175 325 475 825 1025 1225 2225 3025 3225 7775 11025 17425 28825
• 艰苦程度的评估表
国家： No. 评估项目
地区： 情况
气候宜人，冬暖夏凉
1
气候 春夏秋冬四季分明
气候勉强为人所接受
良好，犯罪率为零
偶见，犯罪与暴力事件少有 治安和政 2 治社会稳 状况有恶化迹象 定性
外籍人士常遇到犯罪事件
填写日期： 分数 权 重
跨国公司薪酬PPT学习教案
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、
监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
五、子公司特征；
与东道国合资的公司比新建子公司有更多劳资自主权： 经营绩效差或对母国依赖较多的子公司的劳资关系往往会有
总公司介入
六、本国产品市场特征：
欧洲公司的市场来自国外，劳资关系采用分权管理， 美国公司的市场来自国内，劳资为集权管理
第20页/共57页
劳资化敌为友 ——百年福特的 190H3年R，新A变ndrew Jackson
技术的差距将使国家间的谈判受到重要影响。
（4）海外公司经营模式的转移往 往伴随着劳工关系模式的“生搬 硬套”，各国工会模式的不同导
致冲突 工会与跨国公司的利益一致点 ： 东道国国内的工会模式常被人们所习惯，母国
公司的工会模式不会适应所有东道国，冲突再所难
（1）跨国公司开展海免外。业务的同时为母国工 会提供了更多的就业岗位
英国
总工会、手工业工会、
第2页/共57页产业工人工会、白领工 会
日本
企业内工会
工会组织结构：
企业工会：代表一个组织内所有 的人
行业工会：代表同一职业群体的 人
产业工会：代表特定产业内的人
地方工会：代表公司内的一个职
业群体
第3页/共57页
意识形态工会：代表具有某种意
世界工会联合会，简称世界工联，总部设在布拉格。 第二次世界大战结束后成立的一个具有广泛代表 性的国际工会联合组织。 1945年9月10日在巴黎 召开了世界工会第一次代表大会，大会通过了世 界工会联合会章程，选举了领导机关，正式建立 了世界工会联合会。 世界工会联合会的建立， 实现了世界各国各种不同政治倾向的工会的广泛 团结，但是由于其成分复杂，政治主张极不相同， 从成立之时就潜伏着不稳定因素。成立之后，很 快就有29个工会退出了世界工联。东欧剧变后， 东欧各国工会于1987年纷纷退出世界工联，前苏 联工会也于1991年“冻结”了与世界工联的关系， 这股退会风波及其它各大洲。近年来，世界工联 开展活动不多，据世界工联称，在某些国家发展 了一些新会员。
监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还 要求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、
五、子公司特征；
与东道国合资的公司比新建子公司有更多劳资自主权： 经营绩效差或对母国依赖较多的子公司的劳资关系往往会有
总公司介入
六、本国产品市场特征：
欧洲公司的市场来自国外，劳资关系采用分权管理， 美国公司的市场来自国内，劳资为集权管理
第20页/共57页
劳资化敌为友 ——百年福特的 190H3年R，新A变ndrew Jackson
技术的差距将使国家间的谈判受到重要影响。
（4）海外公司经营模式的转移往 往伴随着劳工关系模式的“生搬 硬套”，各国工会模式的不同导
致冲突 工会与跨国公司的利益一致点 ： 东道国国内的工会模式常被人们所习惯，母国
公司的工会模式不会适应所有东道国，冲突再所难
（1）跨国公司开展海免外。业务的同时为母国工 会提供了更多的就业岗位
英国
总工会、手工业工会、
第2页/共57页产业工人工会、白领工 会
日本
企业内工会
工会组织结构：
企业工会：代表一个组织内所有 的人
行业工会：代表同一职业群体的 人
产业工会：代表特定产业内的人
地方工会：代表公司内的一个职
业群体
第3页/共57页
意识形态工会：代表具有某种意
世界工会联合会，简称世界工联，总部设在布拉格。 第二次世界大战结束后成立的一个具有广泛代表 性的国际工会联合组织。 1945年9月10日在巴黎 召开了世界工会第一次代表大会，大会通过了世 界工会联合会章程，选举了领导机关，正式建立 了世界工会联合会。 世界工会联合会的建立， 实现了世界各国各种不同政治倾向的工会的广泛 团结，但是由于其成分复杂，政治主张极不相同， 从成立之时就潜伏着不稳定因素。成立之后，很 快就有29个工会退出了世界工联。东欧剧变后， 东欧各国工会于1987年纷纷退出世界工联，前苏 联工会也于1991年“冻结”了与世界工联的关系， 这股退会风波及其它各大洲。近年来，世界工联 开展活动不多，据世界工联称，在某些国家发展 了一些新会员。
第二节 各国的薪酬制度
• （4）二次分配中，工资水平依据公平而定，首先 ）二次分配中，工资水平依据公平而定， 设立岗位，根据各岗位的重要性， 设立ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ位，根据各岗位的重要性，由单位代表与工 会代表协商确定工资水平；其次采用竞争上岗， 会代表协商确定工资水平；其次采用竞争上岗，择 优录用；最后定期考核， 优录用；最后定期考核，用奖惩的办法调整职工的 实际收入。 实际收入。 • 享受二次分配的单位，具有不以赢利为主要目的的 享受二次分配的单位， 特点，在社会主义市场经济中， 特点，在社会主义市场经济中，衡量这类单位经营 效果的标准，不应看赢利多少， 效果的标准，不应看赢利多少，而应看为政府排忧 解难的贡献大小，应看对国民经济导向作用发挥的 解难的贡献大小， 如何，应看对市场经营机制利用的效果怎样， 如何，应看对市场经营机制利用的效果怎样，这类 单位平均工资应以所在地区平均工资为基数， 单位平均工资应以所在地区平均工资为基数，根据 其在国民经济发展中贡献大小进行适度调整， 其在国民经济发展中贡献大小进行适度调整，由政 府或主管部门依据预算确定单位工资总额。 府或主管部门依据预算确定单位工资总额。
（四）中国的薪酬制度 • 一、建国以来企业工资制度发展历程——走 建国以来企业工资制度发展历程 走 过多少坎坷路 • 1949年建国以后，我国开始建立货币工资制 年建国以后， 年建国以后 年基本完成。 年间 年间， 度，1956年基本完成。7年间，我国企业工 年基本完成 资制度共经历了三个发展阶段。 资制度共经历了三个发展阶段。 • 第一阶段 (1949--1952)：供给制与旧工资制 ： 度并存阶段。该时期， 度并存阶段。该时期，在我国的一些企业中 两种工资制度并存。 两种工资制度并存。因为当时我国正在进行 社会主义改造， 社会主义改造，所以一些国家派往企业的接 管干部，实行供给制； 管干部，实行供给制；企业中的留用人员和 工人，仍保持原来的旧工资制度。 工人，仍保持原来的旧工资制度。按照当时 的政策， 的政策，原有企业人员按解放前三个月平均 工资额来确定工资标准。 工资额来确定工资标准。
薪酬管理薪酬制PPT学习教案
3.2 国内外薪酬制度简介
3.2.1古典管理阶段
在这一阶段，薪酬管理风格表现较为专制，企业管理 者与所有者基本是合一的，人们对薪酬管理的认识更多 停留在节约人工开支、实现效率最大化为主的管理上。 随着企业规模变大，如何设计激励性的薪酬制度以提高 劳动生产率成为这一阶段突出的问题，并引起了最早的 讨论。
泰罗认为，他提出的这种计件工资制能促使工人大大 提高生产率，企业管理当局的工资支出虽然增多了，但 生产率的提高大于工资的提高，所以对管理当局还是有 利的。
第13页/共49页
14
美国行为科学家亚当斯（J．Stancy．Adams） 在《工 人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、 《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不 公平》等著作中提出“公平理论的又称社会比较理论”。 作为一种激励理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的 合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
要满足多样化劳动力的需要，企业应提供多种薪酬计 划，采用个性化薪酬制度，满足员工的多样化需要，能 更有效地吸引和留住优秀人才。但同时个性化薪酬制度 可能会造成一些问题，比如：队伍过分多样化，企业较 难做好一元化企业文化建设工作以及在全体员工中形成 统一的价值观念、信念和行为准则。
第10页/共49页
11
查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）指出分工可以提高 劳动生产率，他同样也没有忽视人的作用，认为工人与 工厂主之间存在利益的共同点。由此他竭力提倡一种工 资加利润分成的报酬制度。工人可以按照他对生产率所 作出的贡献，分得工厂利润的一部分，主张工人的收人 应该由三个部分组成：按工作性质所确定的固定工资、 按对生产率所作出的贡献分得的利润、为增进生产率提 出建议而应得的奖金。
按生产率高低来确定报酬的制度，是巴贝奇的一个重大 贡献。
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处阶段的企业战略态势和联想的战略类型及 联想的企业文化等三个方面来进行分析，认 为新联想应该渐渐引入IBM的薪酬体系。
4．全球化薪酬管理构思
• 薛求知认为薪酬制度的设计应遵循“全球思 维与地区性操作”的指导原则，跨国公司的 薪酬设计制度要满足公司总体战略的需求， 又要保持足够的弹性来修正一些特别的政策 ，以满足不同地区子公司内部员工的需要。
• 王涛，陈雯通过对中美高管薪酬的比较研究， 指出Байду номын сангаас国与美国的高管之间存在着较大的差 距，因此国家和企业应对高管薪酬等治理结 构方面的制度建设加大重视，而中国有关高 管薪酬及激励的法规也需尽快建立。
3．转变薪酬管理理念
• “与其被国际化，不如去国际化” • 李凡，吴娟通过分析联想在收购IBM公司所
[6] Hyer, R.M., Excutive Compensation in the International Arena Back to the Basics[J], Compensation and Benefits Review ,1993, Vol.25 ,No.2：49-54
[7] Gromez-Mejia,L.R. and T. Welbourne, Compensation Stategies in Global Context[J], Human Resources Planning ,1991,Vol.14,No.1：29-41
目录
1 薪酬管理 2 外派人员的薪酬管理 3 东道国员工的薪酬管理 4 中国薪酬管理应对国际化的措施 5 思考
一、薪酬管理
乔治·米尔科维奇（George T . Milkovich）和杰里·纽曼（Jerry M . Newman） 认为：
薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体服务和福利之和。
合同型
公司认为外派实质所得会 到不同国家而有所变化， 会影响到外派人员的薪酬 所得。另外，派驻到不同 国家的心理感受也不同。 因此，必须对外派人员的 实质与心理的所得给予弥 补，以保证其个人薪酬所
得一致。
终身型
• 公司认为外派人员在多 年的派驻生涯中，其生 活各方面已经于当地员 工并无二致，而且能完 全以当地的方式生活。 另外，为避免他的额外 津贴与福利使得当地员 工觉得内部薪酬不公平， 因此，他的薪酬福利与 当地员工一致。
• 同时，应永胜指出，薪酬制度没有统一的模 式，在现实中没有一个通用有效的薪酬制度 ，中国应建立具有中国特色的工资制度。
五、思考
• 1、关于我国跨国公司的薪酬研究较少，包 括国内母公司，及国外子公司
• 2、目前我国还未建成健全的薪酬管理制度 ，因此，在此方面的研究也较少
• 3、关于跨国公司的案例实证分析较少
东道国外在 因素：劳动 市场条件， 政府法令等
不同跨国企业的薪酬管理
• 美国、英国、加拿大、新西兰薪酬制度设计： • 业绩导向 • 回报个人成就 • 强调外在的平等 • 外在的回报是个人成就的重要标志 • 尽量区分个人的贡献 • 重视短期目标
• 新加坡、韩国、日本： • 集体的业绩是重要的标准 • 资历导向 • 指导薪酬政策的关键在于内部平等 • 个人需要影响所得
外派人员回国后的薪酬
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
参考文献：
[1] 乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼，薪酬管理[M]，北京：中国人民大学 [2] 曾湘泉，薪酬：宏观、微观与趋势[M]，北京：中国人民大学 [3] 方珂，卞鹰，跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略[J]，国际经济观察，2008，8：102-
103 [4] 薛求知，廖勇凯，国际人力资源管理教程[M]，上海：复旦大学出版社，2010：280-286 [5] 陶莉，张力，薪酬管理[M]，北京：华大学出版社，2008：217-228
四、中国薪酬管理应对国际化的措施
加强薪酬的内部公平性 改革和完善我国薪酬管理制度 转变薪酬管理理念 全球化薪酬管理构思
1．加强薪酬的内部公平性
• 杨志通过对IBM公司薪酬管理进行研究，指 出该公司的PBC制度保证了其薪酬的公平 性，而这种高绩效薪酬文化对我国企业有 重要的借鉴意义。
2．改革和完善我国薪酬管理制度
影响国际薪酬的因素
二、外派人员的薪酬管理
• 外派员工——外派人 员指被本国企业送到 国外工作的人员。
• Hyer 认为外派人员的薪酬体 系应该具有竞争性、低成本、 激励性、公平与易于理解、 与国际财务管理相结合、易 于管理、沟通方便等特点。
外派员工的薪酬方案
职业型 • 外派人员是一项既
定的职位，所有 “外派人员”的薪 酬与福利都一样
[8] 杨志, 跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义[J], 市场论坛,2006(25)：261-262 [9] 王涛，陈雯，我们离美国还有多远——中美上市公司高管薪酬对比研究[J]，HR经理人，2009，
跨国公司海外子公司薪酬系统
母公司薪酬系统 外派人员薪酬系统
第三国人员薪酬系 统
子公司之间协调性 和弹性
子公司本土化和一 致性
A子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管 理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资 表现等
B子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管 理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资 表现等
曾湘泉认为： 国际薪酬是一种在世界范围内普通适用的一种薪酬管理 原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济 水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系，制度 和模式。
涉及相关的激励理论
需要层次理论
薛求知认为对于外派人 员，针对其不同的需求 应给予不同的津贴。
公平理论
方珂、卞鹰认为跨国公 司海外地区的薪酬管理 必然涉及到不同来源员 工的薪酬公平性问题
4．全球化薪酬管理构思
• 薛求知认为薪酬制度的设计应遵循“全球思 维与地区性操作”的指导原则，跨国公司的 薪酬设计制度要满足公司总体战略的需求， 又要保持足够的弹性来修正一些特别的政策 ，以满足不同地区子公司内部员工的需要。
• 王涛，陈雯通过对中美高管薪酬的比较研究， 指出Байду номын сангаас国与美国的高管之间存在着较大的差 距，因此国家和企业应对高管薪酬等治理结 构方面的制度建设加大重视，而中国有关高 管薪酬及激励的法规也需尽快建立。
3．转变薪酬管理理念
• “与其被国际化，不如去国际化” • 李凡，吴娟通过分析联想在收购IBM公司所
[6] Hyer, R.M., Excutive Compensation in the International Arena Back to the Basics[J], Compensation and Benefits Review ,1993, Vol.25 ,No.2：49-54
[7] Gromez-Mejia,L.R. and T. Welbourne, Compensation Stategies in Global Context[J], Human Resources Planning ,1991,Vol.14,No.1：29-41
目录
1 薪酬管理 2 外派人员的薪酬管理 3 东道国员工的薪酬管理 4 中国薪酬管理应对国际化的措施 5 思考
一、薪酬管理
乔治·米尔科维奇（George T . Milkovich）和杰里·纽曼（Jerry M . Newman） 认为：
薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入， 以及各种具体服务和福利之和。
合同型
公司认为外派实质所得会 到不同国家而有所变化， 会影响到外派人员的薪酬 所得。另外，派驻到不同 国家的心理感受也不同。 因此，必须对外派人员的 实质与心理的所得给予弥 补，以保证其个人薪酬所
得一致。
终身型
• 公司认为外派人员在多 年的派驻生涯中，其生 活各方面已经于当地员 工并无二致，而且能完 全以当地的方式生活。 另外，为避免他的额外 津贴与福利使得当地员 工觉得内部薪酬不公平， 因此，他的薪酬福利与 当地员工一致。
• 同时，应永胜指出，薪酬制度没有统一的模 式，在现实中没有一个通用有效的薪酬制度 ，中国应建立具有中国特色的工资制度。
五、思考
• 1、关于我国跨国公司的薪酬研究较少，包 括国内母公司，及国外子公司
• 2、目前我国还未建成健全的薪酬管理制度 ，因此，在此方面的研究也较少
• 3、关于跨国公司的案例实证分析较少
东道国外在 因素：劳动 市场条件， 政府法令等
不同跨国企业的薪酬管理
• 美国、英国、加拿大、新西兰薪酬制度设计： • 业绩导向 • 回报个人成就 • 强调外在的平等 • 外在的回报是个人成就的重要标志 • 尽量区分个人的贡献 • 重视短期目标
• 新加坡、韩国、日本： • 集体的业绩是重要的标准 • 资历导向 • 指导薪酬政策的关键在于内部平等 • 个人需要影响所得
外派人员回国后的薪酬
三、东道国员工的薪酬管理
基本原则
注重对东道国的薪酬调查和文 化理解。在支付东道国员工的 薪酬时经常的做法是稍微高于 当地的薪酬水平，但不能超出
当地薪酬水平过高。
东道国员工是那些
由跨国企业在当地的分 支机构所雇佣的员工， 他们既可以是东道国的 国民，也可以是跨国企 业所在国的国民，还可 以是第三国的国民。换 句话说就是跨国企业中 除外派人员外的所有员 工都是东道国员工。
参考文献：
[1] 乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼，薪酬管理[M]，北京：中国人民大学 [2] 曾湘泉，薪酬：宏观、微观与趋势[M]，北京：中国人民大学 [3] 方珂，卞鹰，跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略[J]，国际经济观察，2008，8：102-
103 [4] 薛求知，廖勇凯，国际人力资源管理教程[M]，上海：复旦大学出版社，2010：280-286 [5] 陶莉，张力，薪酬管理[M]，北京：华大学出版社，2008：217-228
四、中国薪酬管理应对国际化的措施
加强薪酬的内部公平性 改革和完善我国薪酬管理制度 转变薪酬管理理念 全球化薪酬管理构思
1．加强薪酬的内部公平性
• 杨志通过对IBM公司薪酬管理进行研究，指 出该公司的PBC制度保证了其薪酬的公平 性，而这种高绩效薪酬文化对我国企业有 重要的借鉴意义。
2．改革和完善我国薪酬管理制度
影响国际薪酬的因素
二、外派人员的薪酬管理
• 外派员工——外派人 员指被本国企业送到 国外工作的人员。
• Hyer 认为外派人员的薪酬体 系应该具有竞争性、低成本、 激励性、公平与易于理解、 与国际财务管理相结合、易 于管理、沟通方便等特点。
外派员工的薪酬方案
职业型 • 外派人员是一项既
定的职位，所有 “外派人员”的薪 酬与福利都一样
[8] 杨志, 跨国公司薪酬管理对我国民营企业的借鉴意义[J], 市场论坛,2006(25)：261-262 [9] 王涛，陈雯，我们离美国还有多远——中美上市公司高管薪酬对比研究[J]，HR经理人，2009，
跨国公司海外子公司薪酬系统
母公司薪酬系统 外派人员薪酬系统
第三国人员薪酬系 统
子公司之间协调性 和弹性
子公司本土化和一 致性
A子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管 理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资 表现等
B子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管 理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资 表现等
曾湘泉认为： 国际薪酬是一种在世界范围内普通适用的一种薪酬管理 原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济 水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系，制度 和模式。
涉及相关的激励理论
需要层次理论
薛求知认为对于外派人 员，针对其不同的需求 应给予不同的津贴。
公平理论
方珂、卞鹰认为跨国公 司海外地区的薪酬管理 必然涉及到不同来源员 工的薪酬公平性问题