物流案例：麦德龙供应链经理管理源
麦德龙供应链案例分析
公认的首选批发商
不断注重客户的要求和 满意程度
遵循道德价值观
公开交流、开诚布公
事无巨细、不断创新
致力于客户服务，物超 所值
与供应商双赢合作
我们的雇员是我们的重 要财富
形成符合本地市场需求 的模式
股东价值持续增长
努力提高依赖度和透明 度
高效率低成本的运作
麦德龙在中国的发展
➢ 1996年来到中国。 ➢ 走自己的路：不服务终端消费者，而专为专业
思考
结合案例，谈谈中国零售企业该如 何从麦德龙的成功经验中获得启示。
➢ 2007年麦德龙现购自运销售额达到317亿欧元， 50%的集团销售额来自麦德龙现购自运。
➢ 麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动 力，目前已在 29 个国家开业，销售区域呈现 出高度国际化。
➢ 2007年麦德龙在全世界拥有超过600家商场。
麦德龙现购自运的特点
➢ 针对专业顾客 （餐饮业、酒店业、食品 和非食品贸易服务商以及机构采购）
客户服务。 ➢ 重点发展企业与企业间的贸易。 ➢ 与中国中小企业的共同成功。
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙仓储式超市的基本特点
营业场所选址 超市建筑设计 商品定位
麦德龙的仓储式超市营销策略
有限的目标顾客 直邮广告促销 企业套餐服务 特色化的商品营销 销售模式
➢ 世界500强之一。 ➢ 集团由奥托-拜斯海姆创建，总部位于杜塞尔多
夫。 ➢ 集团分店分布31个国家，拥有员工大约
280,000名。 ➢ 2007年麦德龙集团的销售额达643亿欧元。
麦德龙的组织框架
麦德龙现购自运国际公司概况
➢ 麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，在麦德 龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦 德龙现购自运商场。
案例四麦德龙的商品供应链管理
最近记者对麦德龙公司（）中国区董事总经理进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范围进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化地供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大地生存和发展空间供应链管理是中国大部分企业最薄弱地环节，随着国外优秀企业地大量涌入，越来越多地中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势地关键.通过本次专访，先生为中国经理人提供了富有借鉴意义地实务操作经验.麦德龙公司于年创立，以其崭新地理念和管理方式在德国及欧洲其他个国家迅速成长并活跃于全世界.它是强企业之一.年，麦德龙公司携自己成功地管理模式和先进地信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展.至年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设家分店.先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙地成功秘诀. 动态管理供应链管理地目标之一，就是要降低商品库存.因此，有效地物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行地基本保证.先生说："电子化商品管理系统是管理物流地关键.我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控.如果能控制整个经营，当然也可以控制成本."文档收集自网络，仅用于个人学习在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存地全部动态，将存货控制在最合理地范围.当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营.文档收集自网络，仅用于个人学习先生认为，如果能随时对进销存地动态有清晰地了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失地发生，从而能在降低库存地同时，提高顾客满意度.他说："麦德龙最大地优势就是从一开始就建立了信息管理系统."早在世纪年代，麦德龙地最高领导人之一先生就将信息管理地概念带进麦德龙地物流管理.麦德龙有自己地软件开发公司（），它地电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制地商品管理系统. "有时候，人们会被这些数字和图表搞得很懊恼，抱怨有太多地事需要掌控，但这些都必不可少.你可以通过信息技术来协助管理，"他说道.经过年地不断改进和完善，从商品地选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进地电脑信息系统进行严格地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习当然，进行电脑控制还需要人工地监督和决策配合.先生讲："我们有专门地监督人员检查整个系统.检查订货数量和交货数量是否相符.一般地订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定？；采购预测是影响整个供应链地关键环节，预测地准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客地需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑地预测并参考其它地因素，如季节地变化、促销计划、社会上地大型活动，以及整个供应链各个环节地负荷能力等，结合经验做出最后决定. 文档收集自网络，仅用于个人学习标准化操作先生指出，中国供应链管理存在地问题就是没有对物流管理进行严格地标准化掌控.他坦言："麦德龙地经营秘诀就是所有麦德龙地分店都一个样，麦德龙将很成功地模版复制到每个商场，包括商场地外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面.就像工厂地机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确.从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善地规则控制这套动作."文档收集自网络，仅用于个人学习"我们有两个降低成本地标准化原则：一是整个店铺地设计，我们地分店不豪华但很有效率，" 先生说道.作为仓储式地配销中心，麦德龙采用地是门店和仓储合一地方式，不但节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货.而且，其工业大货架将销售和存货合为一体地设施，使空间上地垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快地商业模式，有助于麦德龙实现低成本高效运作. " 限定客户"文档收集自网络，仅用于个人学习先生说，"无论做什么，都不要忘了供应链地另一端是客户，这是最重要地.有时，人们一味地追求标准化，而忽略了他们地客户."麦德龙整个供应链地运作，则是由顾客地需求来拉动地.因而，它能站在客户地角度去思考，提供更加完善地商品和服务.文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等.其供应链管理地特色之一就是对顾客实行不收费地会员制管理，并建立了顾客信息管理系统.文档收集自网络，仅用于个人学习先生说："如果我不限定我地客户，让所有人都来，我地运营成本就要增加，管理难度也加大.例如，我可以在货架上放一件一件地商品，也可以在货架上放一箱一箱地商品.如果我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放次.如果一箱一箱地放，一次就够了.我们可以从接货处直接用机器将货品摆上货架.我选择那些愿意一箱一箱购买地客户，而不是那些希望一件一件零买地客户，这样可以减少操作成本.操作成本地减少就意味着人员成本地减少，因此我地商店不需要太多地人.这是其一.文档收集自网络，仅用于个人学习"其二，如果我们知道有哪些用户，就可以分析他们地需求，增加他们喜欢地商品，移去他们不需要地商品.这可以优化我们地商品品种.其他零售店可能需要万种商品去满足他们地顾客需求；我们只需要万种.通常来讲，他们需要地品种可能是我们地双倍. "我们只关注目标客户，我们知道他们需要什么，因此我们可以控制品种数目.如果我们服务所有人，就需要更多地投入、更多地供应商、更多地洽谈……这就是成本.从技术地角度讲，限制客户范围可以提高经营效率."文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地信息系统不但能详尽反映销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还记录了各类客户地采购频率和购物结构，准确反映了客户地需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，对顾客需求变化迅速做出反应，从而最大程度地满足顾客需求先生说："别人是等待客户，我们则是主动接近客户.在中国，我们每家店有个客户咨询员.他们每天都跑出去拜访客户，了解客户需求.我们按照客户离麦德龙商店地路程远近，将客户进行分类，对他们进行重点分析和研究.；同时，麦德龙还对其客户（特别是中小型零售商）提供咨询服务.除定期发送资料外，他们还组织"客户顾问组"，对客户购物结构进行分析，同主要客户进行讨论，帮助客户做好生意. 与供应商双赢高效地把产品从供应商传送到顾客手中，需要商品订购、存储和配送过程地优化管理.在整个供应链上，不仅仅需要企业内部各个环节能有效地完成各自地工作，更需要供应商与企业之间、企业与客户之间地无缝对接. 文档收集自网络，仅用于个人学习麦德龙地价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨地，标准化地管理程序.而这一套标准化管理顺着供应链一直延伸到供应商处地供货流程.麦德龙专门为供应商制作了供货操作手册，包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程地方方面面.麦德龙通过这种规范化采购运作地延伸，把供应商纳入自己地管理体系，将供应商地运输系统组合成为它服务地社会化配送系统，从而大大降低了企业地投资，实现了低成本运营. 先生在讲述麦德龙地核心价值观时提到："我们寻求与供应商建立长久地关系，为共同地利益合作."麦德龙采用中央采购地形式就是一种双赢地形式.先生说："如果我有个商店，每个商店都有一个采购部门，就有个采购部门，运作成本很高.如果只有一个采购部门，运作成本就低多了.而且，集合订购数量多，得到地价格更优惠，实行中央采购有助于降低运作成本，也便于管理.同时，我们地供应商也从中受惠.例如，如果麦德龙在其他地方开店，供应商不必在当地设办事处，他们只需和麦德龙总部联系就可以了，中央采购也节省了供应商地运作成本."文档收集自网络，仅用于个人学习"同时，有地供应商还可从麦德龙地互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，"先生补充说.为了进一步降低供应商地成本，麦德龙还为供应商提供某些管理协助，如选择最快，最节省成本地送货路线.麦德龙在同供应商交易时，能严格遵守合同所规定地交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行地双赢策略，所以供应商都愿以最低价位向其出售商品.文档收集自网络，仅用于个人学习结语供应链管理涉及方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务地关键是什么呢？先生最终一语道破："一是利用信息技术对进销存各个物流地流程进行整合，使商品以最快地速度到达最终用户.二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己地体系，赢得协作优势." 对中国企业来讲，对员工地标准化管理一直是供应链管理中比较薄弱地一环.先生认为对员工地管理要着重标准化和纪律性.先生说："顾客要地是高质量和持续地低价.将不同水平来自不同部门地人结合起来，让他们互相帮助，互相了解，需要不断地对他们进行培训.我们地操作方法是公司准则对每个人都一样，人人平等.但每个员工地工作职责和操作规范说明不同."这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化地管理.文档收集自网络，仅用于个人学习问题：麦德龙地成功之处整个供应链地三方或多方协同和库存地动态可视.以客户为导向,挖掘现场地客户需求服务.标准化地设计.(店面和供应链地全流程)集中采购降低整体成本.高度信息化和电子流支持供应链地决策.供应链管理地理念是如何在麦德龙企业得到体现多方协同（供应商，麦德龙，客户,终端等），库存随时动态可视.集团集中采购.标准化设计.顾客为导向.需求拉动供应链.拉动式系统. .麦德龙地成功之处是否适合中国地连锁行业，抑或者有哪些地方值得借鉴？那些地方需要注意？值得借鉴地地方: 专业地供应链地应用（协同，可视，集团采购，标准化，客户导向）.注意地地方：分析中国市场地消费者需求和中国地产品需求，发掘是中国市场地供应链战略如下.中国市场注意产品地类别地选择.中国市场产品价格地定位.中国市场安全库存地制定和更改.中国市场顾客导向地中国式地深挖掘.将协同更深入地发展，降低补货周期.供应商地产品地质量地控制体系要融入到供应链地标准化考核和管理中.中国市场其他目标和潜在对手成本地分析和定位。
麦德龙标准化商品的供应链管理分析
麦德龙标准化商品的供应链管理分析只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程来降低成本，赢得生存和发展的空间。
很多时候，经理人觉得自己经营的企业就像"风箱里的老鼠，两头受气"：一面是市场降价压力巨大，另一面是供应商不肯让价。
两头的挤压使企业喘不过气来。
无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌，但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。
为什么会这样？企业到底怎样才能生存？如何才能扩大利润空间?供应链管理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链管理是企业提高经营效率、创造竞争优势的关键。
在这里我们看一看麦德龙公司（Metro）是如何对客户范围进行定义和限制，如何通过严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
动态管理动态管理是供应链管理的目标之一，其目的就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
电子化商品管理系统是管理物流的关键，能在任何时间知道有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这样就能对整个经营进行操控。
如果能控制整个经营，当然也可以控制成本。
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
麦德龙供应链
麦德龙的供应链管理
限定目标群的供应链管理：
1.电脑结合人脑下单
2.建立标准化操作
3.限定客户降低成本
电脑结合人脑下单示意图
存货在合理范围 商品进销存动态 电脑控制系统 存货不足 下达订单 继续监控
麦德龙超市
按单及时送货
供应商
电脑
人脑麦德龙的标准化操作麦德龙的所有分店都一个样，这样可以将成功的运作模式 复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则， 所有商场实施标准化、规则化管理。这些规则包括购买、 销售、组织等各个方面。就像工厂的机械化操作一样，每 个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。 从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收 银整个流程，都是由一系列很完善的规则来控制。 麦德龙的标准化原则以降低成本为最终目标，整个店铺的 设计不豪华但很有效率。作为仓储式的配销中心，麦德龙 采用的是门店和仓储合一的方式，不但节省了店面投入成 本，而且在时间上能做到快速补货。另外，其工业大货架 将销售和存货合为一体的设施，使空间上的垂直补货成为 可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快的商业模式， 有助于实现低成本高效运作。
3.“透明”收银单
4.会员制
麦德龙的五大核心价值
谢谢大家！
物流S09-5班 第二组
麦德龙的供应链管理
麦德龙现购自运国际公司概况
麦德龙现购自运是国际自助式批发业 务的领导者，在全球30个国家拥有超 过670家门店。在10万名员工的共同 努 力 下 ， 公 司 2010 年 营 业 额 达 到 了 310亿欧元。麦德龙现购自运凭借占麦 德龙集团营业额超过50%的贡献率， 成为麦德龙集团最大的销售分支。麦 德龙现购自运独特的商业模式，包含 产品组合和服务项目都是以餐饮企业、 中小零售商、机关团体为目标顾客。 公司为这些特定的客户提供食品、非 食品产品组合，以及有吸引力的批发 价格。高效的、国际上通行的理念确 保了进入新市场时的成功。
供应链案例分析：麦德龙超市
公司理念
麦德龙现购自运是现代商业领域最为成功的业态之一。 麦德龙独特的商对商批发业务模式专注于服务专业顾客， 包括酒店、餐馆、中小型零售商、食堂、企事业单位， 它们必须进行登记，持有顾客卡。这意味着麦德龙不是 服务个人消费者的超市或者大卖场，而是量身定做满足 公司、商户需求的现代批发模式。“源自专业，服务专 业”是公司的座右铭。麦德龙中国为其专业顾客提供 “一站式方案”，尤其是丰富的生鲜产品。通过麦德龙 集团统一的质量保证体系，公司为中国市场树立了新的 标准。早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通 行的HACCP（危害分析及关键控制点）这一创新的预防体 系，确保食品安全。
麦德龙配送的发展历程
2002年年底，麦德龙 物流部试运行 2003年初，正式建立 冷冻和生鲜配送中心 2009年年底，建立冷 藏和干果配送中心
配送中心管理
让顾客满意-通过在整个供应链建立质量保证体系
产品安全是关乎民生的大事，质 量保证是更是企业的立足和发 展之本，麦德龙始终关注顾客 的利益和需求，从防范风险的 思路，全面策划食品安全质量 体系，从加固上游控制，到提 高营运现场控制，努力建立和 完善公司的质量保证体系和风 险防空体系，为追求顾客满意 度而不断突破。
麦德龙商品的配送流程图
供应商 配送中心 仓库 改包装工厂
麦德龙采购部
麦德龙物流部
车队
麦德龙商场
配送流程描述
首先，麦德龙采购部根据商场销售状况向 供应商发出订单（或退货通知单）。 下单是电脑结合人脑下单，在麦德龙，电 脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态， 将存货控制在最合理的范围，当商品数量 低于安全库存，电脑就能自动产生订单， 向供货单位发出订货通知，从而保证商品 的持续供应和低成本经营。
物流案例1：麦德龙——限定目标群的供应链管理
麦德龙：限定目标群的供应链管理供应链管理的重要性众所周知，但有时候，企业即便已经在这方面投入巨大的资本和精力，仍然会在市场压力与供应商之间搞得焦头烂额。
虽然低价策略是企业竞争中通用的杀手锏，但相同的策略在实际操作中的效果千差万别，有的企业成功扩张，而大多数企业却黯然出局。
为什么会产生如此大的差异呢？已经成功进入中国，并极力拓展市场的麦德龙显然深有体会，他们认为，只有清楚地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链管理流程降低成本，赢得生存和发展空间。
麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
它是《财富》500强企业之一。
1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州、东莞等地开设分店。
在一连串的扩张行动中，麦德龙最引人注目的成功秘诀，恐怕就是坚持仓储店的路线，划定自己的目标顾客群了。
电脑结合人脑下单电子化商品管理系统是管理物流的关键，有哪些存货、进了多少、放在哪里、卖了多少，只有熟知这些信息，才能对整个经营进行操控，进而控制成本。
这是供应链管理的目标之一。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
据了解，在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品的持续供应和低成本经营。
早在20世纪70年代，麦德龙的最高领导人之一Conradi先生就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），他们从一开始就建立了适合其管理体制的商品管理系统及信息管理系统。
因而可以随时对进销存的动态有清晰了解，并及时发现问题，作出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时提高顾客满意度。
当然，采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
麦德龙独树一帜的供应链管理
THANK YOU
“神秘顾客”
供应链中存在的问题
1、供应商：未能实现完全的信息共享2、客户：实施C&C和会员制都削弱了对客户的吸引力3、配送成本高：门店分散、距离远
改进后的麦德龙
比较对象
主要目标客户
支付方式
供应商管理
物流服务
麦德龙
企事业单位、追求高品质的个人消费者
多元化
ＶＭＩ
自建配送中心第三方物流为辅
沃尔玛
企业、 个人消费者
色彩斑斓的“HACCP”
不同色彩来区分食品区域，在这个体系内，将产品分为6类不同的颜色，如水产品是蓝色，奶制品是白色，果蔬产品是绿色，肉类产品是红色，熟食类是棕色，禽类是黄色。而对应这些细分区域，操作员工的工作服和工作器具必须采用与其对应的颜色，以做到专业并避免交叉感染。
第三方合作伙伴：Intertek
02
中国麦德龙供应链
two
供应链
中国麦德龙供应链
—招商—双方洽谈—初步审核材料—进行比较分析—筛选满意的供应商—签订《麦德龙供应商手册》
供应商选择
将供应商的相关信息录入到麦德龙独有的物流管理系（GMS），建立供应商档案，方便以后的结账和订货管理。
供应商档案管理
根据ＧＭＳ系统提供的相关数据，对供应商的销售业绩、供货能力和信用度进行考核，以此来判断是否要继续合作。
质量问题
退货
未出样商品
出样
错误条形码
更正
错误库存量
库存量修正
客户管理
03
three
以供应链为先的食品安全
以供应链为先的食品安全
中国有一句古话叫作“民以食为天"，可见食品对人们生活的重要性，食品安全问题一直是社会热点。 麦德龙拥有极高的食品销售量，使麦德龙成为以食品销售为主的公司，而这正是出于广大顾客对麦德龙食品安全的信赖令他们选择麦德龙，因此食品安全一直都是麦德龙的第一要务。 麦德龙为保证食品质量树立"以供应链为先"的理念，来监督和控制整条供应链。
供应链案例分析
麦德龙中国的供应链优点
A.降低成本。 B.缩短库存周期。 C.加快资金转动。 D.减少损耗。 E.提高客户服务水平。
供应链管理缺陷
“现付自运”金， 导致资金成本上升 与供应商尚未建立良好的供应 链合作伙伴关系
现购自运虽然降低了麦德龙 的应收账款风险，但是客观 上却要求客户具备大量的流 动资金，将资金压力转嫁到 了客户身上，不利于建立长 期的合作关系。 完全的现金支付容易使客户 的购买产生周期性波动的特 点，不利于麦德龙进行采购 、库存等规划。
供应链
• 供应链是一个范围更广的 企业管理模式。它由所有 加盟的节点企业组成。其 中一般有个核心企业。供 应链不仅仅是一条连接供 应商到用户的物料链、资 金链、信息链，而且是一 条增值链，节点企业在需 求的驱动下，通过供应链 的职能分工与合作，以资 金流、物流和服务流为媒 介实现整个供应链的不断 升值。
供应链案例分析
公司简介
• 麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。 1964Otto Beisheim博士教授在德国成立了第一 家针对专业顾客的麦德龙现购自运有限公司， 1971年第一家海外商场开业。现购自运的麦德 龙集团是全球批发市场的领头羊，拥有麦德龙 和万客隆(仅限欧洲)品牌下的多家麦德龙现购 自运商场。在全球30个国家拥有超过670家门店 。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦 江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限 公司。在10万名员工的共同努力下，公司2010 年营业额达到了310亿欧元。
供应链特点
复杂性
动态性
面向用户需求 交叉性
客户管理
财务管理
五大内部管理
商品管理
销售计划管理
供货商管理
供应商管理：代销式供应管理
通过采购订单和卖场订单的方式通知供应商供货，到期 或者过季的商品再退货给供应商。 麦德龙有一份专门为供应商制作的《麦德龙供货商手册 》，内容包括凭据、资料填写、订货、供货、价格变动 、账单管理、付款等过程的每一个环节以及双方当事人 应予遵循的交易规则和操作程序。双方确认后,麦德龙和 供货商之间形成长期合作关系,不再就单笔交易签订采购 合同。通过这种规范化采购的运作，麦德龙把供应商纳 入自己的管理体系，将供应商的运输系统组合成为自己 的商品配送系统，从而大大降低了企业的投资，实现了 低成本运营。 为了维护与供货商之间的伙伴关系，采购过程中麦德龙 会协助供应商选择最经济的送货路线，帮助供应商利用 互联网接受订单，以降低订单处理成本，并通过及时向 供应商提供有关市场需求方面的信息。
麦德龙供应链经理：管理源自认清事实
麦德龙供应链经理：管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中著名的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
“中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
”龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
“中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
”龚庆国说。
后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。
麦德龙仓储超市管理案例
麦德龙仓储超市管理案例、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO将仓储式超市一一这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
麦德龙公司商品供应链先进管理经验
麦德龙公司商品供应链先进管理经验国际商报2002麦德龙公司成立于1964年，以其崭新的理念和管理方式在德国及欧洲其他19国家迅速成长并活跃于全世界。
1995年，麦德龙公司携自己成功的管理模式和先进的信息管理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。
麦德龙公司通过对客户范围进行定义和限制，利用严格、标准、高度电子化的供应链管理体系降低成本，从而赢得巨大的生存和发展空间。
动态管理供应链管理的目标之一，就是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存控制，是整个供应链在最优化状态下运行的基本保证。
在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态．将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
标准化操作麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
客户分类麦德龙主要针对专业客户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
其供应链管理的特色之一就是对顾客实行不收费的会员制管理，并建立了顾客信息管理系统。
麦德龙选择那些愿意一箱一箱购买的客户而不是那些希望一件一件零买的客户，这样可以减少操作成本。
操作成本的减少就意味着人员成本的减少，因此商店不需要太多的人。
麦德龙的商品供应链管理
麦德龙的商品供应链管理只有清晰地限定你的客户群，才能高效率地利用标准化供应链治理流程降低成本，赢得生存和进展空间。
专门多时候，经理人觉得自己经营的企业就像“风箱里的老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力庞大，另一面是供应商不肯让价。
两头的挤压使企业喘只是气来。
无疑，低价策略是企业竞争中常用的一张王牌。
但相同的策略导致的结局却不尽相同：有的企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。
什么缘故会如此？企业到底如何样才能生存？如何才能扩大利润空间？最近记者对麦德龙公司（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙公司如何对客户范畴进行定义和限制，通过严格、标准、高度电子化的供应链治理体系降低成本，从而赢得庞大的生存和进展空间供应链治理是中国大部分企业最薄弱的环节，随着国外优秀企业的大量涌入，越来越多的中国企业经理人认识到供应链治理是企业提高经营效率、制造竞争优势的关键。
通过本次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义的实务操作体会。
麦德龙公司于1964年创立，以其崭新的理念和治理方式在德国及欧洲其他19个国家迅速成长并活跃于全世界。
它是Fortune 500强企业之一。
1995年，麦德龙公司携自己成功的治理模式和先进的信息治理系统落户上海，并迅速向外扩展。
至2000年，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。
Heil先生在专访中欣然向中国同行掀开了麦德龙的成功要领。
动态治理供应链治理的目标之一，确实是要降低商品库存。
因此，有效的物流跟踪与库存操纵，是整个供应链在最优化状态下运行的差不多保证。
Heil先生说：“电子化商品治理系统是治理物流的关键。
我能在任何时刻明白，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，如此就能对整个经营进行操控。
假如能操纵整个经营，因此也能够操纵成本。
”在麦德龙，电脑操纵系统把握了商品进销存的全部动态，将存货操纵在最合理的范畴。
供应链案例分析：麦德龙超市
供应链案例分析：麦德龙超市指导⽼师：张孝青⼩组⼈员：罗满娟、王爱丽、凌淑⽂、杨萍、李慧慧丁正、欧阳雄、张鹏鹏、肖珂、张瞳麦德龙超市简介麦德龙于1964年成⽴，以其独特的C&C（Cash&Cary即现购⾃运制）理念和管理⽅式，在德国及全球21个国家迅速成长。
⽬前，麦德龙已成为世界上最⼤的现购⾃运制的商业连锁公司，在世界商业集团中名列第三，在全球500强中居第32位。
公司理念麦德龙现购⾃运是现代商业领域最为成功的业态之⼀。
麦德龙独特的商对商批发业务模式专注于服务专业顾客，包括酒店、餐馆、中⼩型零售商、⾷堂、企事业单位，它们必须进⾏登记，持有顾客卡。
这意味着麦德龙不是服务个⼈消费者的超市或者⼤卖场，⽽是量⾝定做满⾜公司、商户需求的现代批发模式。
“源⾃专业，服务专业”是公司的座右铭。
麦德龙中国为其专业顾客提供“⼀站式⽅案”，尤其是丰富的⽣鲜产品。
通过麦德龙集团统⼀的质量保证体系，公司为中国市场树⽴了新的标准。
早在2006年，麦德龙中国在所有商场实施国际通⾏的HACCP（危害分析及关键控制点）这⼀创新的预防体系，确保⾷品安全。
五⼤核⼼价值严格的会员制度1、申请条件：需要哪些⽂件？营业执照副本/组织代码证（原件），法⼈代表⾝份证（原件），持卡者⾝份证（原件），介绍信（原件）2、当麦德龙卡丢失时需要哪些⽂件再次申请？原公司批准再次申请表。
原麦德龙会员卡注册表。
持卡者⾝份证。
3、⼀家公司可以申请⼏个授权购物⼈？注册资⾦在10万元以下的公司最多可以申请2个授权购物⼈注册资⾦在10万元以上的公司最多可以申请5个授权购物⼈麦德龙的库存管理合理的库存是必要的，当超出标准的库存时，对其进⾏严格的分析控制是很有必要的。
麦德龙的GMS （GMS系统能够对商品进⾏管理，还能实现对采购、物流、销售以及财务的管理。
相当于⼀个类ERP系统。
）每天可以打印出六周⽆销售商品明细，超市负责库存问题的订货经理及各销售部门的主管通过分析可以了解库存积压的原因并采取措施。
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物流案例：xx供应链经理管理源
自认清事实
作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员
龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
"xx说。
后来，中澳公司由于市场原因，加上经营不善，企业的状况每况愈下，龚庆国也开始心生去意。
又一家专业的第三方物流公司适时向他伸出了橄榄枝，龚庆国从此展开了他人生中最重要的一段职业历程。
这家公司名叫新康达。
当时的中国市场上还没有专业的第三方物流公司，却有了朦朦胧胧的物流需求，于是由香港的13家货主企业联合发起成立了新康达。
1996年，新康达作为中国第一批第三方物流公司，正式进入中国市场。
在当时的中国市场上，知名的三方物流企业并不多，一个是新科与安达成立的合资公司新科安达，另外还有一家宝龙洋行。
面对陌生的市场环境，新康达急需熟悉市场又熟悉行业的专业人士。
龚庆国就在这样的情况下来到了新康达的老板面前，他在中澳的工作经历，以及做食品保鲜储藏的专业背景，很自然就引起了老板的注意。
但面试时过程却有点出乎意料。
老板问他："进入新康达想做什么？"龚庆国据实以告："想做研究。
"听得老板哈哈大笑，招聘广告上写明了是招管理人员。
最后，龚庆国还是顺利的进入了新康达。
现在的他看来，这是自己职业生涯的一座分水岭，意味着他离最初做研究的梦想越来越远，而走上了一条通往商业管理的道路。
认识物流管理
龚庆国在新康达学会的第一件事是主动思考。
同当时的新康达对中国市场的一无所知一样，刚刚加入新康达的龚庆国对第三方物流也毫无概念，那时的他只知埋头工作，拼命完成上级交待的任务。
这种勤恳却无甚建树的工作方式招致了新康达总经理李兴贵的不满。
一番训斥之后，龚庆国明白了作为经理级的管理人员，最主要的工作是向上层提建议、拿方案。
从此他由埋头执行老板的命令变成了主动思考公司运营，并经常向上层提出自己的建议。
思维方式的改变，使他渐渐对中国的物流市场有了自己的看法，也完成了由一个外行向专业物流经理的角色转变。
当对工作有了自己的看法后，如何执行，将想法转化成生产力就成了龚庆国最关注的问题。
尤其在他被提升为新康达的区域分拔中心（RDC）经理之后，这个问题越发重要起来。
当时担任RDC经理的全是新加坡人和香港人，龚是第一个坐上这个位子的中国大陆人。
他的主要职责是开拓RDC并将其建立起来。
当时国内的物流市场极不规范，一些基础设备比如托盘，南北价格差异很大。
而国内运输公司的管理则更混乱，信息化方面非常落后，许多运输公司已经上了一定规模，却连一台3000多块钱的传真机都不愿意买。
这都给龚庆国带来了挑战，缺乏必要的信息沟通和执行工具，自己的管理方案到运输公司那边的执行很成问题。
有一件事龚庆国至今还记忆犹新。
新康达公司有次派他去天津接替一位新加坡人的工作，龚庆国收拾行李就乘车北上，去了之后才发现问题重重。
新康达在天津有一个非常重要的客户卡夫天美（食品）有限公司，由新康达负责他们的配送、仓储、管理等事务。
龚庆国接手时，新康达与卡夫天美之间的关系非常紧张，运输公司也不太把新康达放在眼里。
"当时卡夫天美的物流经理认为，他们直接与运输公司合作就可以了，不需要新康达这样的第三方物流公司在中间插上一手。
"龚庆国说，卡夫天美与运输公司之间非常熟悉，常常把新康达抛在一边。
刚到天津上任不久，龚庆国就遇到这样一件事。
有天运输公司运送货物的车翻车了，运输公司收拾收拾仍将货物直接送到客户的仓库里，并没有向新康达报告。
"按照正常的流程，他应该首先向新康达报告，因为跟他签订服务合约的是新康达，而不是天津卡夫天美。
"龚庆国下决心扭转这样的局面，他找到事发的运输公司老总，将服务合约摆在他面前。
"如果不能遵守的话，我们只能解
除合约。
"龚庆国明白必须给自己的服务提供商一点压力，否则专业物流管理无从谈起。
尽管这事惹得运输商暴跳如雷，龚庆国还是顶住压力把自己认定的管理方式执行下去。
对于货主企业，他则进一步加强沟通。
"不能因为货主企业的不理解，我们就放弃自己应尽的责任而放任这种情况出现。
"龚庆国说。
正是他在这件事情上的坚持，通过加强沟通，合作各方加深了认识，慢慢做到按标准做事。