JSCR-HY-ZY001 工程合约管理工作指引
中海地产地区公司工程合约管理制度-目录1.doc
中海地产地区公司工程合约管理制度-目录1一、合约管理部组织架构与岗位职责二、承建商名册管理程序三、招标分判工作程序附件：工程合同议标、定标规则四、合约管理工作程序五、工程签证管理工作程序,以下便是第1页的正文：中海地产地区公司工程合约管理制度一、合约管理部组织架构与岗位职责二、承建商名册管理程序附表：1、《承建商考察意见表》（HY01—01、02、03、04）2、《承建商履约情况评价表》（HY01—05）3、《承建商名册》（HY01—06）4、《承建商履约情况调查表》（HY01—07）三、招标分判工作程序附件：工程合同议标、定标规则附表：1、《合约管理策划报告评审表》（HY02—01）2、《分判工程招标工作计划》（HY02—02）3、《招标文件评审表》（HY02—03）4、《投标单位审批表》（HY02—04）5、《开标书》（HY02—05）6、《定标记录》（HY02—06）7、《合同文件评审表》（HY02—07）8、《合同分发登记表》（HY02—08）四、合约管理工作程序附表：1、《合约交底记录》（HY03—01）2、《工程付款证书》（模板）（HY03—02）3、《非正常周期付款/合约外付款审批表》（HY03—03）4、《工程成本变动报告》（HY03—04）5、《工程变更价款审批表》（HY03—05）6、《工程变更价款确认书》（HY03—06）7、《结算书》（模板）（HY03—07）8、《结算确认书》（HY03—08）五、工程签证管理工作程序附表：1、《工程签证单》（HY04—01）2、《工程签证登记表》（HY04—02）3、《签证费用审批表》（HY04—03）。
如何做好工程项目合约管理
如何做好工程项目合约管理提升全员的合约管理意识合同管理作为工程项目管理的重要组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中。
要实现工程项目的目标，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。
在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明;没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。
没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。
合约部将通过台帐、会议、培训、检查等手段提升生产管理人员的合约意识、法律意识。
促使生产过程中的各部门、各环节互相衔接，密切配合，确保项目经营管理活动的顺利进行，使生产过程的质量、进度、成本得到有效的控制。
强化合同交底工作在以往的工程项目管理中，只是注重"图纸交底'工作，忽略"合同交底'工作。
在现代市场经济中，合同交底更为重要，只有"按合同施工'才干在执行合同时不出偏差。
项目在开工前必须首先进作合同交底，分解合同责任，执行目标管理。
在总承包合同签订后，具体的执行者是项目部人员。
项目部从项目经理、项目班子成员、项目中层到项目各部门管理人员，都应该认真学习合同各条款，对合同进行分析、分解。
项目总、生产主管经理要向项目各成员进行"合同交底'，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，使大家熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序，了解作为业主的合同责任、工作范围、工作半径以及法律责任。
避免在合同执行过程中发生扯皮、争议等不利于顺利生产的现象。
最大限度的实现合同范本化采纳范本合同是为了对参投单位体现公开、公平的原则。
是为了避免在招标过程中的"暗箱操作'。
使招标投标活动具有透明度，给予所有投标人平等的机会，使其享有同等的权利并履行相应的义务，不歧视任何一方。
采纳范本合同也是为了让甲方管理人员及早熟悉管理体系，使各项目的现场管理动作都是标准动作，是集团标准化建设的重要一环。
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页
《工程项目合约规划工作指引》-实操性合约管理7页成本管理中心版本V2.0日期20XX年1月一、目的《项目合约规划工作指引V1.0》于2014年12月31日发布实施，在实施过程中根据各区域、项目提出的问题及建议进行总结完善，结合成本管理中心组织架构的调整和最新管控思路，特对工作指引进行修订，以更好地推进合同闭合管理，为全成本管理工作奠定基础。
二、适用范围（一）《项目合约规划工作指引V2.0》【以下称“本指引”】自发布之日起启用，适用于国内所有新项目及旧项目新开发期区。
（二）本指引自发布之日起，《项目合约规划工作指引V1.0》同时废止。
（三）过渡期：本指引发布之前，已按工作指引V1.0进行合约规划编制，并已发起审批的（以BIP流程发起时间为准），继续按工作指引V1.0要求执行。
若未发起审批流程的，一律按本指引执行。
（四）建筑理念做地产项目：区域按照本指引开展合约规划工作，成本管理中心不参与审批。
三、定义（一）基准模板V2.0：在基准模板V1.0的基础上，基准模板V2.0优化标题名称、明确编制要求、增加合同编号信息、删减非必要信息等，完善后的基准模板V2.0将更加精炼、实用。
（二）前期版合约规划：为了指导项目前期的招标合约工作，前置合约分判，在目标成本未确定时，各区域、项目须按规划方案及拟开发的项目期区，完成前期版合约规划。
前期版合约规划需明确合同分判原则、标段划分、合同范围、拟招标计划等内容，合约规划金额可先留空，前期版合约规划版本号统一为：V2.0-1。
（三）方案版合约规划：方案版目标成本终审后，区域、项目完成方案版合约规划。
方案版合约规划版本号统一为：V2.0-2。
（四）调整版合约规划：前期版、方案版合约规划审批后发生的调整，按既定流程完成审批后方可使用。
调整版合约规划版本号为：V2.0-1-X【X：对前期版的调整次数】/V2.0-2-X【X：对方案版的调整次数】。
四、权责划分五、合约规划编制要求（一）合约规划编制要全面体现项目所开发期区涉及的所有合同，做到不遗漏、不重复。
合约规划管理作业指引
合约规划管理工作指引1.定义1.1.“合约规划”是指导项目“从招标采购到最终工程结算”整个过程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。
它的核心是：通过对常规房地产项目开发周期内可能出现的工程工作预先按照WBS方式进行分解，形成可独立成为合同的合同基准单元，并结合项目特点，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，最终形成该项目的合同分类目录及合同目标金额。
并从实体和管理两方面，对工程合同范围和界面进行细化明确。
2.目的2.1合约规划有助于实现系统性、计划性、预见性对项目实施管理，使项目在启动初期对工程工作管理目标更加明确，在执行过程中管理更加高效；2.2合约规划有效实现对各项目成本的事前控制和过程控制，从关注成本核算点转变为关注引起成本变化的各个业务单元，使得成本与采购紧密结合，目标成本管控体系以“目标成本——合约规划——招标采购——合同管理——履约评估——供应商库”的管理闭环，实现信息流和管理流方式有效运作，动态清楚，成本管控目标有效落地；2.3作为启动会成果文件之一，为NC建立合同成本科目信息，及项目资金计划编制、目标成本实施版编制提供准确依据；2.4《合约规划明细表》可与建设过程动态成本管理、合同台帐管理、招标采购管理进行动态追溯过程，有助于管理层对成本管理指标的经验积累，使得成本及合同分类更加科学、符合实际，提高工作标准化程度；3、合约规划范围3.1 合约规划范围包括项目从土地获取后，自项目前期开发报建开始，至项目竣工决算止，为服务于该项目的所有开发成本费用所发生合同项目，包括设计类合同、工程类合同、技术服务合同等。
3.2 合约规划范围包括对应目标成本一级科目项：“土地征用及拆迁补偿费”、“前期工程费”、“建筑安装工程费”“基础设施费”“公共配套设施费”“开发间接费”六项开发成本项下相关合同内容，未包括“期间费用”项下合同内容。
工程施工合同管理工作指引
工程施工合同管理工作指引一、背景和目的工程施工合同是工程建设中的重要法律文件，对于规范工程建设的行为、明确各方权益和义务、确保工程质量和进度具有重要作用。
为了加强工程施工合同的管理工作，提高合同履行效率和风险防控能力，制定本工作指引。
二、合同管理的任务和原则1. 合同管理的任务：（1）合同的起草和审查：确保合同内容合法、合规、合理，明确合同双方的权益和义务。
（2）合同的谈判和签订：协调双方利益，达成一致意见，签订正式合同。
（3）合同的履行监督：跟踪合同履行情况，确保工程质量和进度。
（4）合同的变更和解除：根据工程实际情况，及时办理合同变更和解除手续。
（5）合同纠纷的处理：采取有效措施，化解合同纠纷，维护企业合法权益。
2. 合同管理的原则：（1）合法性原则：合同内容应符合国家法律法规、政策规定。
（2）公平性原则：合同双方应公平对待，确保各方权益平衡。
（3）诚实信用原则：合同双方应遵循诚实信用原则，履行合同义务。
（4）风险可控原则：加强合同风险预测和防控，确保工程顺利进行。
三、合同管理的程序和流程1. 合同起草：根据工程项目的特点和需求，编制合同草案，明确合同双方的权益和义务。
2. 合同审查：对合同草案进行法律审查、技术审查和财务审查，确保合同内容合法、合规、合理。
3. 合同谈判：与对方进行合同谈判，协调双方利益，达成一致意见。
4. 合同签订：双方签署正式合同，明确合同内容和履行期限。
5. 合同履行监督：跟踪合同履行情况，及时发现和解决问题。
6. 合同变更和解除：根据工程实际情况，办理合同变更和解除手续。
7. 合同纠纷处理：采取有效措施，化解合同纠纷，维护企业合法权益。
四、合同管理的要求和措施1. 提高合同管理人员素质：加强合同管理人员的培训，提高合同管理的专业水平和综合素质。
2. 建立健全合同管理制度：制定完善的合同管理制度，确保合同管理工作有序进行。
3. 加强合同履行监督：通过现场巡查、进度报告等方式，确保合同履行情况良好。
JSCR-HY-ZD001-成本管理制度
JSCR-HY-ZD001-成本管理制度一、前言公司成本管理一直都是公司管理的一个重要方面，成本的管理关系到企业的盈利能力及其竞争力。
因此，建立并重新修订一套科学、规范、有效的成本管理制度成为了当前很多企业需要重点关注的问题之一。
在该制度的实施过程中，需要对各个环节进行科学系统的考虑、设定和管理，要与公司经营战略、企业文化紧密结合，确保制度行之有效。
二、制度要求1.本制度适用于各部门及项目部的成本管理、控制及其分析。
2.公司各部门均应按照此制度设定成本管理目标。
3.各部门应该制定符合本制度要求的成本管理方案及其预算，并制定依据和标准进行成本核算及其预算控制。
4.公司应该培训各部门业务主管及其财会人员的管理技能及其成本管理知识，确保管理流程规范。
三、管理流程1.成本编制：在收集、整理并核对相关数据、成本价格、市场价格等信息的前提下，各部门要根据公司成本管理标准和定价模式等要求编制本部门预算方案，并根据公司规定的成本管理要求提交上级管理人员进行审核核定。
2.成本控制：各部门应该按照成本计划执行成本支出，并进行实时跟踪，对偏差及时进行调整控制，并及时上报财务部门进行反馈。
3.成本监督：各部门应该定期对自身成本计划的执行情况与成本标准进行比较，分析成本成因，并进行成本控制对策的讨论及执行。
4.成本分析：各部门应该根据系统要求制定成本分析方案，对生产过程及其费用构成进行分析及优化，同时也要注意对成本效益进行比较及其分析，以便实现更有效的管理。
四、监督管理1.责任：公司总经理是本制度的责任管理人，负责全面指导各部门实施成本管理制度。
2.监督：成本管理工作的监督由公司财务部门及其内部审计部门进行监督管理。
3.奖惩：公司应该设立成本优秀考核奖项及培训，同时也针对成本控制不良、超出预算等失误进行惩罚性松动。
五、附则1.本制度的修改必须经过公司总经理的批准，如果公司发生了新的管理要求，本制度应进行及时修改。
并顺新修订的本制度进行执行。
工程合约部管理制度
工程合约部管理制度目录工程项目劳务分包合同管理实施细则 (2)第一章总则 (2)第二章组织机构及职责 (2)第三章工作流程 (3)第四章工作程序及标准 (3)第五章考评与奖惩 (7)第六章附则 (8)工程项目验工计价实施细则 (10)第一章总则 (10)第二章组织机构与职责 (10)第三章工作流程 (11)第四章工作程序及标准 (11)第五章考评与奖惩 (14)第六章附则 (14)对下验工计价工作流程图： (15)经济管理集中管控实施方案 (15)第一章总则 (16)第二章组织机构与职责 (16)第三章工作程序及标准 (16)第四章考评与奖惩 (17)工程项目劳务分包合同管理实施细则第一章总则第一条为进一步推进劳务分包合同管理程序化、标准化、规范化，防范与控制因合同签订、条款约定、履约不当造成的纠纷及损失，维护企业利益，根据《中华人民共和国合同法》、相关法律法规及公司有关规定，结合本项目管理实际，制定本细则。
第二条本办法适用公司承建工程劳务分包合同和专业分包合同的签订和管理。
除路基土石方、桩基础、地下围护结构及业主指定项目可采取专业分包模式外，其余项目必须采用劳务分包模式进行合同签订及组织管理；劳动合同不适用本办法。
第三条所有工程必须坚持先签合同后进场原则；且施工队伍一律不得挂带有“中国铁建大桥工程局集团（有限公司、公司）”、“中铁建大桥工程局集团第三工程有限公司”、“中国铁建大桥工程局集团某项目部等相近或类似的名称对外从事经济活动，防止因法律主体不明造成经济纠纷。
第二章组织机构及职责第四条各级均成立以主管领导为组长，分管领导为副组长，经济管理部门为主管部门，相关部门参与的合同管理领导小组，全面负责合同管理。
1.公司职责(1)贯彻执行国家有关合同管理的法律、法规和规章。
(2)制定本单位的合同管理办法，制定并下发合同范本及相关附表。
(3)负责劳务合同的评审和日常管理工作。
(4) 指导、监督和检查所属单位合同的报审、签订和履行等工作。
工程合约管理方案
工程合约管理方案引言工程合约管理是确保工程项目按时、按质、按量完成的重要环节，合约管理方案的制定和实施能够有效规范合约的执行，有效降低项目风险，提高项目绩效。
本文将从合约管理的基本要素、合约管理流程、合约管理的目标和原则、合约管理的工具和方法等方面，详细论述合约管理方案的制定。
一、合约管理的基本要素1.合约类型：工程项目通常涉及多种类型的合约，如建筑承包合同、设备采购合同、工程设计合同、劳务合同等。
合约管理方案首先需要明确项目所涉及的各种合同类型，以制定针对性的管理策略。
2.合约条款：合同是合作双方的约定，其条款将直接影响到项目的执行和成果。
因此，合约管理方案需要对各种合同条款进行梳理和分析，确保合同内容的合理性和有效性。
3.合同变更：工程项目在执行过程中，合同的变更是不可避免的，因为项目实际情况随时可能发生变化。
合约管理方案需要建立科学合理的变更管理机制，对合同变更过程进行管控。
4.合同履约：合同的履约是合约管理的核心内容，需要对合同的履约过程进行全程监控和跟踪，确保双方按照合同约定完成各项工作。
5.合同索赔：工程项目中难免出现索赔情况，合约管理方案需要对索赔处理流程进行规范，确保各方的合法权益。
二、合约管理流程1.合同签订：合约管理的第一步是合同签订，需要对合同的各项条款进行详细分析和审查，确保合同内容的清晰和合理。
签订合同时，需明确合同履行的各项义务和责任，并制定相应的履约计划和绩效评估标准。
2.合同履约：合同履约是合约管理的关键环节，需要对履约过程进行全程监控和跟踪，确保合同的履行质量和效果。
同时，需要对履约过程中的风险和问题进行及时处理和应对，确保项目按时、按质、按量完成。
3.合同变更：合同变更是合约管理中的重要环节，需要对变更申请进行审核和评估，制定合理的变更方案，并对变更过程进行严格管控，确保变更的合法性和合理性。
4.合同索赔：工程项目中难免出现索赔情况，合约管理方案需要建立科学有效的索赔处理机制，对索赔申请进行审核和评估，合理合法的处理索赔事宜。
合约管理部组织架构与岗位职责
附件18中海地产工程合约管理指引（试行）合约管理部组织架构与岗位职责一、 组织架构二、 岗位职责：（一） 经理1. 全面负责部门各项工作，安排部门员工的分工与协作，对主管领导负责。
2. 组织制定部门各项管理制度，随时检查落实情况。
3. 配合部门之间的分工协作。
4. 负责分判商名册的建立、更新、增删及分判商资料的管理工作。
5. 指导协助部门员工进行招标分判工作，处理招标分判过程的文件，就分判价格为公司领导提供建议。
6. 审核（或审批）部门各类文件、记录。
7. 组织进行经济分析工作，积累完整的经济分析资料。
合约管理项目部8.负责对部门工作的评价总结及对部门员工的考评。
（二）项目Q.S.1.编制分判工程招标文件，必要时与有关部门共同研究确定合约条款；指导项目部Q.S.编制工程量清单，必要时参加工程量计算。
2.编制项目分判计划及各分判工程招标计划，组织分判工程议标、洽谈。
负责起草与招标、议标有关的文件。
参加项目发展例会。
3.对分判合同总价或单价、及变更价款审核提出专业意见，以使部门与公司领导能够作出决定。
4.定期到工地了解分判工程进度、质量状况，注意对分判商履行合同能力的考核；随时掌握分判工程付款情况；对分判商提出的合约问题作口头或书面解释。
5.负责组织对投标单位的考察工作，并按分判商考察工作程序要求完成记录。
6.复核分判商月度工程款申请，开具付款证书，完成签署手续。
7.收集整理分判商扣款单据、凭证。
8.复核分判商合同外增加项目、工程变更、现场签证费用，定期办理合同外付款手续。
9.负责大额分判合同的结算工作。
10.负责对项目部和项目部Q.S.作分判合同交底。
11.对分判工程作技术经济分析，形成完整的资料供公司内部查询、使用。
12.每月28日前完成项目合约管理月报。
13.每月28日前完成本月的营业额统计和下月付款计划。
14.负责配合发展管理部完成在招标中心的招标手续。
注：涉及机电工程的由机电工程Q.S.完成，项目Q.S.与项目部Q.S.视具体情况给予协助。
工程合约部管理制度
工程合约部管理制度第一章总则第一条为加强对工程合约部的管理，确保合约部工作能够高效有序开展，根据公司相关规定，制定本管理制度。
第二条工程合约部是公司负责承接工程合约业务的部门，负责合约签订、履行、变更等相关工作。
第三条工程合约部的主要职责是制定和执行工程合约策略、规范工程合同文本、合同谈判、合同履行跟踪、风险管理等工作。
第二章组织架构第四条工程合约部设有部门负责人、合约经理、合同专员等岗位。
第五条合约部部门负责人是部门的领导，直接向公司领导汇报工作。
第六条合约经理主要负责合约的谈判和履行工作，要具备较强的谈判和协商能力。
第七条合同专员主要负责合同文本的审核和管理工作。
第三章工作职责第八条工程合约部负责编制和实施工程合同管理制度，指导公司各部门合同管理。
第九条工程合约部负责审查和制定公司合同文件模板，确保合同文本的合法有效。
第十条工程合约部负责协助项目部对合同文件进行审阅和分析，提出合理化建议。
第十一条工程合约部负责与客户进行合同谈判，并按照公司要求签订合同。
第十二条工程合约部负责跟踪合约执行过程，及时处理合同变更和纠纷。
第四章工作程序第十三条工程合约部负责收集和整理项目需求以及合同相关资料，为合同谈判提供支持。
第十四条工程合约部会同法务部对合同文本进行审核，确保文本合法有效。
第十五条工程合约部负责合约谈判的组织和执行，确保公司利益不受损失。
第十六条工程合约部负责监督合同的履行情况，及时处理合同变更和纠纷。
第五章工作原则第十七条工程合约部执行合同管理工作应当遵循公平、公正、合法、透明的原则。
第十八条工程合约部应当与公司各部门密切合作，共同维护公司整体利益。
第六章工作措施第十九条工程合约部应当建立健全工作档案，及时记录和归档合同相关信息。
第二十条工程合约部应当不断完善合同管理制度，提高合同管理工作的专业水平。
第二十一条工程合约部应当建立合同管理工作的考核机制，激励员工积极工作。
第七章工作责任第二十二条工程合约部负责人对部门的工作负有全面负责，应当及时处理工作中的问题。
22-JSCR-GC-ZY007工程管理实施规划编制指引
目录目录 (2)1、工程管理实施规划概述 (4)1.1工程管理实施规划概念 (4)1.2工程管理实施规划时间及适用范围 (4)1.3工程管理实施规划内容及相互关系 (4)1.4工程管理实施规划作用 (4)1.5《工程管理实施规划》评审流程 (5)2、总平面管理规划 (5)2.1总平面管理规划概念 (5)2.2总平面管理规划作用 (5)2.3总平面管理规划内容 (5)2.4布置原则 (6)3、工程进度管理规划 (10)3.1工程进度管理规划概念 (10)3.2工程进度管理规划作用 (10)3.4施工过程中进度管控措施规划 (17)4、工程质量管理规划 (20)4.1工程质量规划概念 (20)4.2工程质量规划作用 (21)4.3工程质量规划内容 (21)5、安全文明施工管理规划 (28)5.1安全文明施工管理规划概念 (28)5.2安全文明施工管理规划作用 (28)5.3安全施工管理规划内容 (29)5.4文明施工管理规划内容 (32)5.5安全与文明施工管控措施 (36)1、工程管理实施规划概述1.1工程管理实施规划概念房地产项目开发有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多不确定性和较高风险，故在房地产开发过程中进行有效工程管理实施规划就显得尤其重要。
规划是指针对未来要发生事情作当前决策，是找出事物因果关系，衡度未来可采取措施，事先决定做什么、何时做、谁来做问题，以使所规划事业处于经济、高效和科学运作之中。
工程管理实施规划是在工程施工前，对整个工程管理过程进行战略性总体规划，使施工总平面布置、工程进度、工程质量、安全文明施工等工程管理内容有章可循、有据可依，从而使整个项目工程管理更加规范、高效、经济。
1.2工程管理实施规划时间及适用范围在《项目规划设计方案》经过政府规划主管部门审批完成后，城市公司工程管理部应根据《项目定位报告》、《规划设计方案》等项目文件，对项目工程管理内容进行总体规划。
工程公司合约部管理制度
工程公司合约部管理制度第一章总则第一条为了规范和加强工程公司合约部管理工作，促进公司合作伙伴之间的良好合作关系，提高协作效率，特制定本管理制度。
第二条工程公司合约部是公司的重要组成部门，负责管理公司的合同业务，包括合同签订、合同履行、合同变更等工作。
第三条工程公司合约部的工作任务是按照公司战略规划，为公司的业务发展提供支持和保障，维护公司利益，与各合作伙伴保持良好的合作关系。
第四条工程公司合约部依据公司的管理制度和相关法律法规进行管理，制定合理的管理流程和操作规范，确保合同业务的顺利进行。
第五条工程公司合约部应当建立健全的信息化管理系统，提高合同管理的效率和科学性，确保数据的准确性和安全性。
第六条工程公司合约部应当不断学习和提升自身的业务水平和管理能力，为公司的发展提供有力支持。
第七条工程公司合约部应当建立正确的工作理念和工作态度，积极主动为公司的利益服务，勤勉尽责，不断提高自身的综合素质。
第八条工程公司合约部应当遵守公司的各项规章制度，保守公司的商业秘密，不得泄露公司的重要信息。
第九条工程公司合约部应当加强团队合作，形成良好的工作氛围，共同完成公司交付的任务和目标。
第十条工程公司合约部应当积极参与公司的各项培训和学习活动，提升自身的专业能力和管理水平。
第二章组织架构第十一条工程公司合约部的组织架构由部门主管负责制定和调整，主要包括部门主管、副主管、部门经理、合同经理等职位，并设立相应的工作岗位。
第十二条部门主管负责对工程公司合约部的业务工作进行全面领导和管理，制定部门的发展规划和年度工作计划，协调各个岗位之间的工作关系。
第十三条副主管负责协助部门主管处理部门的日常工作，指导和监督部门其他人员的工作，保障部门的正常运转。
第十四条部门经理负责具体的项目管理和合同签订工作，协调各个部门之间的合作关系，确保项目的顺利进行和合同的履行。
第十五条合同经理负责具体的合同管理和履行工作，与合作伙伴保持密切联系，及时沟通和解决合同中的问题，保证合同的质量和效果。
建设工程合约规划作业指引
1目的1.1指导建设工程项目招标采购和施工管理，保证《建设项目目标成本管理办法》得到有效的执行。
1.2保障建设工程项目目标成本真正落地，实现对项目各项成本的监控，跟踪全过程动态成本。
1.3规范公司的合约规划编制工作，统一合约归集口径，便于成本数据收集核算对比。
2适用范围适用于公司自筹资金投资建设工程项目的目标成本分解、合约规划编制以及其他管理活动，其他资金投资建设项目可参照执行。
3术语3.1合约规划：指项目目标成本确定后，对项目建设周期内所要发生的所有合同进行策划，并对每个合同进行合同界面、范围的划分，将目标成本金额逐级分解至每个合同，实现在目标成本范围内对每个合同的成本控制。
合约规划也是制定项目招投标计划的基础，根据合约规划编制招投标计划，同时根据合约规划分解的目标成本，指导合同的签订。
4目标成本分解及合约规划作业要求4.1各部门须按照《合约规划模板》填写相关内容，严格按照批准的项目“目标成本Ⅲ”的三级科目进行合同策划，结合项目具体特点可适当调整科目四，对应策划合同，再根据策划合同分解相应目标成本金额。
不需签订合同的费用，不策划合同。
4.2填写要求：4.2.1规划合同对应的“标的成本”根据已批准的目标成本III进行分判；4.2.2规划合同的“标的成本”总额应与对应的目标成本总额一致；4.2.3“合约边界注意事项”为对合同承包范围、边界条件等特殊性情况的说明；4.2.4“招采方式”为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、直接委托或其他方式等；4.2.5“合同类型”为费率合同、综合单价合同、总价包干或其他类型等；4.2.6“合同责任部门”为该合同的主办部门；4.2.7规划合同及标的成本需根据实际签订合同动态调整。
4.3对“目标成本Ⅲ”的四级科目进行调整时，包括合并、拆分等，即允许一个四级科目对应多个合同或多个四级科目对应一个合同，但须在清单备注栏进行说明,同时调整后的合约规划总金额应等于目标成本中相应科目的总金额。
合约规划管理作业指引
合约规划管理作业指引1指引概况2指引说明2.1合约规划体系（1）项目合约结构示例（2）合约结构名词▪业主：指某某集团有限公司。
▪服务商：指设计单位、工程监理、咨询公司及顾问公司等。
1)设计单位：指业主委托的为工程进行设计工作的单位，负责为招标、施工按时提供工程图纸及相关技术服务2)工程监理：指业主委托的负责本工程监理并取得相应工程监理资质等级证书的单位，监理应及时、负责的编制《工程监理月报》，审核承包商付款申请出具审核意见。
3)咨询公司：指业主委托的负责本工程造价咨询服务并取得相应工程咨询资质等级证书的单位，咨询公司根据工作范围负责提供造价估算、招标文件编制、工程财务报告、中期付款证书、结算审核等相应造价咨询成果及服务。
4)顾问公司：指业主委托的负责本工程市场、机电、结构等专项技术等顾问服务并取得相应资质证书的单位，负责提供招标及施工中的有关专项技术支持•总承包商：指业主选定的总承包工程之施工单位。
总承包商负责总承包工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立工程承包商：指业主选定的独立于总承包工程之外且由业主与之签订双方合同的承包商，独立工程承包商负责自主工程范围内施工及管理协调工作，除直接接受业主的管理外，并接受本工程服务商的相关管理及服务。
按时向监理、业主报审自主施工的工程价款估算明细及结算资料，审核照管的指定分包商、指定供应商的付款明细及结算资料。
•独立供应商（甲供材料）：指业主通过招标选定的材料、设备供应商，由业主、供应商签订双方合同。
工程款估算明细及结算资料直接报业主审核。
•业主选定的指定分包商：指业主通过招标选定的专业工程分包商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
•业主选定的指定供应商：业主通过招标选定的专项材料、设备供应商，并与业主、承包商签订三方合同，中期付款、结算资料应通过承包商审核后报业主。
工程合约规划管理制度
XXXXXXXXX公司管理文件文件编号：版次：签发：合约规划管理制度1.0 目的1.1明确合约范围和界面，规范签约关系、合同签订方式、价款承包方式，预见合约采购方式，规避各合约执行的重复、错漏、变更及索赔。
1.2实现目标成本的合约分解，指导签约成本控制，提高动态成本监控水平。
2.0 范围2.1适用于XXX公司操盘的所有项目。
3.0 职责3.1成本招采中心-成本管理部负责本制度的制订、修订、解释，指导项目公司建立合约规划体系；审核各项目合约规划，监督、检查合约规划体系的执行。
3.2项目成本部组织招采部、工程部、设计管理中心编制项目合约规划并报批，跟踪项目合约规划的动态执行。
3.3项目招采部配合成本部编制合约规划，提供发标、定标、计划合同签订时间及采购方式建议，并按获批的合约规划开展合约采购工作。
3.4项目工程部配合成本部编制合约规划，提供工程类、监理类和前期类、勘察及检测类合约范围及界面划分建议，并提供预计进场时间。
3.5设计管理中心配合成本部编制合约规划，提供设计及其顾问类合约范围及界面划分建议。
年月日发布年月日实施第 1 页共4 页4.0 工作内容4.1合约规划的编制范围合约规划包括项目开发全过程所有开发成本产生的合同及费用发生的预见性规划。
4.2合约规划编制要点4.2.1每一项规划的合约必须体现合同名称、合同类别、范围与界面、采购方式、价款承包方式、合约签订方式等。
4.2.2合约规划的编制要符合工程管理策划有关分期的要求，与项目主数据一致。
4.2.3为最大限度地避免成本失控及合约执行风险与漏洞，每个合约项应尽可能在保证施工图深度的前提下，采用固定总价签约。
4.2.4规划的每一项合约不应违背建设主管部门的相关法律、法规，合约签署要理清雇主、总承包商、分包商、独立承包商、供货商之间的管理关系，明确总承包商的协调、配合及服务责任。
4.3目标成本分解4.3.1编制合约规划时，成本部须按各合约项的范畴将科目维度的目标成本分解为合约维度的目标成本，形成合约成本管控模型，以便于项目成本部进行成本控制。
中海地产工程合约管理指引 试行
中海地产工程合约管理指引（试行）分判商名册管理程序1.分判商考察初次参加公司分判工程投标的分判商，应由合约管理部组织公司领导、发展管理部、项目部、设计管理部（如需要）进行考察。
合约管理部和项目部需各派2人参加考察，各部门考察人员的职位不宜低于部门助理经理级（和相当级别之专业职务）。
2.考察方法2.1对分判商承建工程的考察应优先选择与拟建工程相类似的工程。
在候选工程中，优先选择在建工程（需达到一定的形象进度）；无在建工程的，可以考察分判商近期已完成的工程。
2.2无在建工程或已完工程被覆盖无法考察的，可以对分判商的施工装备或企业基地进行考察。
2.3对于需要在工厂制作半成品的专业工程，如木门、铝门窗、栏杆等，除应考察分判商在建或已完工程外，还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产工艺、材料品质、成品包装和运输等情况。
3.考察意见考察结束后，合约管理部根据考核情况填写《分判商考察意见表》，由公司领导和部门考核代表签署意见。
同意分判商取得投标资格的票数应多于总票数的二分之一，且必须至少有公司领导 1 人同意。
公司领导未参加考察的，则同意分判商取得投标资格的票数不得少于总票数的三分之二。
4.投标资格取得投标资格的分判商称为候选分判商，方可参加分判工程投标。
5.未考察的分判商先行投标5.1对于合同金额预计不超过100万元的分判工程，未能及时安排考察的分判商，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。
但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。
对于未取得投标资格的分判商，即时通知对方中止投标。
5.2同一分判工程的招标，未经考察先行投标的分判商不得超过2家。
5.3对于合同金额预计超过100万元的分判工程，未经考察的分判商不得参加投标。
6.试用分判商及其评价6.1初次与公司建立合作关系的分判商，视为“试用”分判商。
6.2在试用分判商承建工程竣工后，由合约管理部组织公司合约和项目主管领导、发展管理部、项目部、设计管理部（如需要）对其履行情况做出评价，填写《分判商履约评价表》。
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1适用范围：适用于华润置地江苏省公司开发项目土建、机电类工程合约管理工作。
物资类工程合约管理工作参照《物资合约管理工作指引》的相关规定。
2合约交底合约金额超过100万元（含）的分判工程，须及时进行合约交底工作。
合约交底时间不晚于工程正式定标14天内。
2.1合约交底内容应包括：分判工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他分判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件和本分判工程特别的合同条件、合同总价、工期、质量、安全生产、文明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔等事项。
2.2合约交底流程依照以下原则进行：2.2.1由区域总部主责的分判工程：由区域总部合约管理部组织项目所在城市公司成本管理部、城市公司工程管理部、城市公司设计管理部、区域总部设计管理部（仅参加精装、景观类工程交底）进行合约交底，填写《合约交底记录》（JSCR-HY-ZY001-BD001），参加交底的人员需要在交底记录上签名。
2.2.2由城市公司主责的分判工程：由城市公司成本管理部组织城市公司工程管理部、城市公司设计管理部进行合约交底，填写《合约交底记录》。
参加交底的人员需要在交底记录上签名。
2.3合约金额小于100万元的分判工程，视具体情况可以不作合约交底。
3付款3.1若根据合同条款约定，承包商可于项目开工前申请工程预付款时，由承包商向城市公司工程管理部申报当期《工程预付款申请报告》(JSCR-HY-ZY001-BD002)及履约保函等附件（附件根据合同要求）；项目进度达到合同规定的付款条件时，由承包商向城市公司工程管理部申报当期《工程款申请报告》(JSCR-HY-ZY001-BD003)及计算书等明细。
城市公司工程管理部初步审核《工程预付款申请报告》或《工程款申请报告》，并签署意见后转交城市公司成本管理部，由城市公司成本管理部根据合同相关约定编制《工程付款证书》（JSCR-HY-ZY001-BD004），付款过程依照以下审批原则进行：3.1.1当单次付款金额＜300万时，依次经城市公司工程管理部、城市公司财务部审核后，报城市公司负责人审批；3.1.2当300万≤单次付款金额＜500万时，依次经城市公司工程管理部、城市公司财务部、城市公司负责人、区域总部合约管理部审核后，报区域总部财务部审批；3.1.3当单次付款金额≥500万时，依次经城市公司工程管理部、城市公司财务部、城市公司负责人、区域总部合约管理部、区域总部财务部审核后，报区域总经理审批；3.2施工过程中，在合同规定的正常付款条件之外，确有需要进行付款时（如非正常周期付款或合约外付款），先由承包商向城市公司成本管理部提出付款申请，城市公司成本管理部同意后填写《非正常付款审批表》(JSCR-HY-ZY001-BD005)，依次经城市公司工程管理部、城市公司财务部、城市公司负责人、区域总部合约管理部审核后，报区域总部财务部审批。
非正常付款单笔金额不得大于500万元（不含）。
3.3工程施工过程中发生的水电费，原则上根据合同约定从责任单位当期工程款中扣除。
3.4当分判工程竣工并已办理结算后，若保修期到期，承包商需填写《退还保修金申请表》(JSCR-HY-ZY001-BD006)，依次经城市公司工程管理部、城市公司客户服务部、物业公司、城市公司成本管理部审核，报城市公司负责人审批通过后方可进行保修金的支付工作。
工程保修金支付程序按照本制度3.1款内容执行。
3.5属于承包商保修范围、但维修不力时，视情况由城市公司成本管理部选择新的承包商进行维修。
成本管理部对维修费用进行审核后告知责任单位，费用从责任单位当期工程款中扣除。
3.6当分判工程竣工并无明显质量缺陷后，若承包商提出退还工程履约保函，需提交《退还履约保函申请表》(JSCR-HY-ZY001-BD007)，经城市公司成本管理部、城市公司工程管理部、城市公司财务部审核，并城市公司负责人审批通过后，方可办理退还工作。
4工程签证及设计变更造价管理办法4.1工程签证适用范围在合同承包范围及合同图纸范围内，由于设计变更或工程指令引起施工单位的合同价款发生变化、且属于下述情形之一时，需要通过工程签证形式对工程现场进行核实确认：4.1.1设计管理部发出的设计变更（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场验证的。
4.1.2设计变更未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图，完成实施后需要进行现场验证或由承包商用图示形式表达变更内容的。
4.1.3设计变更引起承包商工作返工，需要工程管理部对返工数量进行核实的。
4.1.4城市公司工程管理部发出的工程指令，引起承包商增加工作内容、改变施工顺序、工期增加、周转材料增加、使用合同文件规定之外的工艺、材料设备租赁费用增加等情况。
4.1.5城市公司工程管理部和设计管理部批复承包商建议，加重承包商责任和增加承包商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之列的。
4.1.6合同规定需实测工程量的工作项目。
4.1.7承包商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。
4.2工程签证的预审批城市公司工程管理部经论证确系有签证需求后，填写《工程签证预审表》(JSCR-HY-ZY001-BD008)，明确签证的部位、预计发生工程量及估算金额并签署意见。
《工程签证预审表》审批按照以下原则进行：4.2.1当单笔签证预算金额＜2万时，由城市公司工程管理部负责人审批。
4.2.2当2万≤单笔签证预算金额＜20万时，依次经城市公司成本管理部、城市公司设计管理部审核后，报城市公司负责人审批。
4.2.3当20万≤单笔签证预算金额＜40万时，依次经城市公司成本管理部、城市公司设计管理部、城市公司负责人、区域总部设计管理部审核后，报区域总部合约管理部审批。
4.2.4当单笔签证预算≥40万时，依次经城市公司成本管理部、城市公司设计管理部、城市公司负责人、区域总部设计管理部、区域总部合约管理部审核后，报区域总经理审批。
4.2.5因设计变更引起的需签证的事项，不需进行工程签证预审批，金额预审环节按公司设计管理制度内关于设计变更预审批的相关规定执行。
4.2.6严禁为简化审批流程而将相同签证事件进行拆分审批。
4.3工程签证及设计变更的实施4.3.1《工程签证预审表》经审批通过后，城市公司工程管理部签发《工程指令单》给承包商，同时抄送监理单位；未经过工程签证预审批或《工程签证预审表》未获通过时，原则上不得签发《工程指令单》，不得安排承包商施工。
4.3.2承包商收到工程指令或设计变更时，如果涉及到返工，应立即停止原工作，并最迟应于次日与工程管理部一起核定返工工作量。
未能立即停工而继续施工的工作，不得计算返工费用。
未能及时核实返工工作量，而在事后将原有工作当作全部完成而索赔返工费用的，不得给予认可。
4.3.3承包商按指令内容组织施工实施，监理单位、工程管理部须对签证实施情况进行跟踪监督，并核实执行结果。
对未按规定时间和任务完成的，督促整改，直至完成。
4.4工程签证的申请4.4.1承包商于工程指令内容施工完成7个工作日内，据实提出《工程签证申请》（JSCR-HY-ZY001-BD009），并附相关证明文件，报城市公司工程管理部审核。
4.4.2《工程签证申请》必须包括下列内容：工程指令签发时间及编号；签证事实发生、完成及提交日期；执行签证事实的依据（以工程指令等函件作为附件）；签证事实及完成情况简述；承包商项目经理签名和项目部印章。
内容不清楚、不齐全的签证单，工程管理部应拒收。
4.4.3工程管理部在接到《工程签证申请》15个工作日内，对现场指令实施情况进行工程量复核。
审核原则要求为：●工程管理部人员不得以承包商不听指挥为由，人为积压签证，防止因时间拖延导致签证内容的真实性无法得到证实。
●一般情况下，工程管理部审核意见不得简化为“同意”、“属实”、“工程量属实”等词语或无任何审核意见而只作签名。
●工程管理部应对签证事实的真实性作出说明，对经现场核实的工程数量准确性作出判断，对承包商完成的图纸尤其是尺寸进行核对。
●工程管理部需对签证内容是否属于承包商合同责任作出判断，提出建议。
●任何签证均应避免以点工或台班计算。
如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，否则该签证无效。
●对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于承包商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。
对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。
4.4.4当出现不合理签证时，工程管理部须做好记录，说明不予签证的原因，并完成正常的审批程序，存档备案。
不合理签证包括但不限于以下几种情况：●该签证已经办理，又出现的重复签证；●该签证的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的签证，即使该项签证内容已通过《工程签证预审表》；●属于承包商工作失误造成的工程签证，如承包商前期进度耽误造成后期赶工费用增加，承包商因质量问题造成的工程返工费用增加等；●签证所列的工程量内容从预算角度不应单独列项，其已经包含在其他工程预算子目中。
4.4.5工程管理部完成签证内容审核后，于《工程签证申请》上签署明确工程量。
4.4.6隐蔽工程签证必须在隐蔽前完成验收手续和工程量确认。
4.5设计变更造价申请4.5.1承包商于收到设计变更后，于20个工作日内提出《设计变更造价申请表》（JSCR-HY-ZY001-BD010），编制详细预算附相关证明文件，报城市公司成本管理部审核。
《设计变更造价申请表》以单份的设计变更单据为申报单位，不得将一份设计变更拆分成多次申报。
4.5.2《设计变更造价申请表》必须包括下列内容：工程指令签发时间及编号；变更事实详述（含变更费用详细说明）；执行变更事实的依据（以工程指令及设计变更单作为附件）；承包商项目经理签名和项目部印章。
内容不清楚、不齐全的变更申请单，成本管理部应拒收。
4.5.3成本管理部在接到《设计变更造价申请表》15个工作日内完成量价审核工作。
4.5.4因设计变更引起的需签证的事项，对应的《工程签证申请》经工程管理部签署后，作为《工程签证/设计变更价款审批表》附件进行造价审批。
4.6工程签证及设计变更价款审批城市公司成本管理部完成工程签证或设计变更的正式核价后，填写《工程签证/设计变更价款审批表》（JSCR-HY-ZY001-BD011）进行金额审批，审批依照以下原则进行：4.6.1当价款金额＜2万时，由城市公司工程管理部负责人审批。
4.6.2当2万≤价款金额＜20万时，经城市公司工程管理部、城市公司设计管理部审核后，报城市公司负责人审批。
4.6.3当20万≤价款金额＜40万时，依次经城市公司工程管理部、城市公司设计管理部、城市公司负责人、区域总部设计管理部审核后，报区域总部合约管理部审批。