大工11春《工程项目管理》辅导资料三

工程项目管理辅导资料三主 题：第三章“工程项目系统分析”、第四章“工程项目组织策划”辅导资料学习时间：2011年4月25日—5月1日内 容：我们这周主要学习第三章“工程项目系统分析”、第四章“工程项目组织策划”的相关内容。

希望通过下面的内容能使同学们加深对工程项目系统分析和组织策划相关知识的理解。

一、学习要求1．了解工程项目常用的系统分析过程和方法；2．掌握工程项目组织策划的过程；3．了解工程项目的资本结构；4．掌握工程项目的承发包模式和管理模式。

二、主要内容第一节 工程项目常用的系统分析过程和方法（一）项目系统分析过程对于不同种类、性质和规模的项目，从不同的系统角度，其分析方法和思路有很大的差别，但分析过程却很相近。

一般经过如下几个步骤：1、对项目的系统总目标和总任务进行全面研究，以划定整个项目的系统范围。

2、采用系统分解方法，将项目系统按照一定规则自上而下，由粗到细地进行分解。

3、系统单元联系（界面）分析，包括界限的划分与定义、逻辑关系的分析，实施顺序安排。

通过界面分析，将全部项目单元还原成一个有机的整体。

这是进行网络分析、项目组织设计、项目管理工作流程设计、沟通管理的基础工作。

4、项目系统说明。

通过设计文件、计划文件、合同文件和项目分解结构表等对项目各层次的单元进行说明，赋予项目系统单元具体的实质性内容。

（二）项目系统分解方法常用的项目系统分解方法有：结构化分解方法、过程化分解方法。

第二节 工程项目范围的确定（一）概述1、项目范围的概念（1）产品范围对工程项目而言，就是指最终支付的工程系统的范围。

任何工程项目的可交付成果--工程系统有自身的结构，可以用工程分解结构 (EBS——engineering breakdown structure)表示。

（2）项目范围为了成功达到项目的目标，完成项目可交付成果而必须完成的所有工作的组合，即项目的行为系统的范围。

（二）工程项目范围确定过程1、项目的总目标、环境条件和制约条件分析，以决定项目的总体范围。

2、项目最终可交付成果(工程系统)范围和结构的确定。

3、项目范围的确定和结构分解工作(WBS)。

（三）工程承包项目范围的确定（简单了解即可）第三节 工程系统分解结构（EBS，简单了解即可)第四节 工程项目分解结构（WBS)（一）工程项目结构分解的概念项目是由许多互相联系、互相影响和互相依赖的活动组成的行为系统。

按系统工作程序，对这个系统进行分解，将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独立活动。

通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。

人们将这项工作的结果称为工作分解结构，即WBS(Work Breakdown Structure) 。

（二）工程项目结构分解方法工程项目结构分解是在工程系统分解结构（EBS）基础上进行的，是将工程项目的实施过程按照一定的规则分解为若干个项目单元（实施活动）。

首先，按照设计任务书或方案设计文件进行工程技术系统的结构分解，得到工程系统分解结构图，它是对工程项目做进一步设计和计划的依据。

再按照实施过程做进一步的分解时，必须考虑项目实施、项目管理及各阶段的工作策略，所以项目的实施方式(承发包模式和管理模式)对项目的结构分解有很大的影响。

第四章 工程项目组织策划第一节 概 述（一）工程项目组织的基本概念1、工程项目组织的定义工程项目组织是指为完成整个工程项目分解结构图中的各项任务工作的个人、单位、部门按一定的规则或规律构成的群体，通常包括业主、施工单位、项目管理单位（监理单位）以及设计和供应单位等，有时还包括投资者和为项目提供服务的部门等。

2、工程项目组织的基本形式在工程项目全过程中，相关的管理工作可分为以下四个层次，如下图所示：1)战略决策层该层是项目的投资者（或发起者），包括项目所属企业的领导、投资项目的财团、参与项目融资的单位。

它居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中开展战略决策和宏观控制工作。

它的组成由项目的资本结构决定，但由于它通常不参与项目的具体实施和管理工作，所以一般不出现在项目组织中。

2）战略管理层投资者通常委托一个项目主持人或建设的负责人作为业主，以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作。

3)项目管理层通常由业主委托项目管理公司或咨询公司在项目实施过程中承担计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，在项目组织中是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组），为业主提供有效的独立的项目管理服务，主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。

4)实施层的项目管理工程的设计、施工、供应等单位，为完成各自的项目任务，分别开展相应的项目管理工作，如质量管理、安全管理、成本管理、进度管理、信息管理等。

这些管理工作由他们各自的项目经理部承担。

第三节 工程项目组织策划（一）工程项目组织策划的过程工程项目组织策划是项目管理的一项重要工作，包括从制定项目实施的组织策略到形成合同和项目手册的过程。

主要包括的工作如图示：1、在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。

这些是项目组织策划的基础。

2、确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想：• 如何实施该项目？• 业主如何管理项目？• 控制到什么程度？• 那些工作由企业内部组织完成？• 那些工作由承包商或管理公司完成？• 业主准备面对多少承包商？• 选择什么样的承发包方式？• 业主准备投入多少管理力量？• 采用什么样的材料和设备的供应方式。

3、涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。

(1)项目发包策划即对项目结构分解得到的工程活动进行具体分类和打包，这对项目的组织结构形式起决定作用。

(2)招标和合同策划工作1)招标策划。

项目招标的总体安排，各项招标方式的选择和招标工作安排。

2)合同策划。

合同形式的选择和合同条件的选择，通过合同定义项目工作内容，划分责权利关系，定义项目控制的权力，定义项目管理工作过程。

(3)起草招标文件和合同文件4、涉及项目管理任务的组织工作(1)项目管理模式的确定即业主所采用的项目管理模式，如全部委托项目管理公司，或业主派人与监理公司共同管理，它与项目的承发包方式有密切的联系。

(2)项目管理组织设置通常在工程施工任务委托前，业主委托项目管理公司（咨询公司、监理公司），建立项目实施的管理组织体系。

1)组建项目经理部或管理小组，确定合适的项目管理组织结构。

2)项目管理工作流程设计。

3)项目管理组织职能分解和落实。

5、组织策划的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册（包括项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵图）等定义。

（二）工程项目组织策划的依据1、业主方面项目的资本结构，投资者的总体战略、组织形式、思维方式、目标等，业主的项目实施战略、具有的管理力量、管理水平、管理风格和管理习惯，业主对工程师和承包商的信任程度，期望对工程管理的介入深度，对工程项目的质量和工期要求。

2、承包商方面拟选择的承包商的能力，如是否具备施工总承包、“设计一施工”总承包，或EPC总承包的能力，承包商的资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。

3、工程方面工程的类型、规模、基本结构、特点、技术复杂程度、质量要求和设计深度和工程范围的确定性，工期的限制，项目的盈利性，项目风险程度，项目资源供应及限制条件。

4、环境方面工程所处的法律环境、市场方式和市场行为，人们的诚信程度，人们常用的工程项目实施方式，建筑市场竞争激烈的程度，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性。

（三）决定工程项目组织的主要因素1、工程项目的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织。

2、承发包模式，即项目任务的委托方式，决定了工程项目组织结构的基本形式。

3、项目管理模式，决定了业主委托项目管理的组织形式和管理工作的分工。

第四节 工程项目的资本结构（简单了解即可）第五节 工程项目承发包模式（一）概述承发包方式就是决定将整个项目任务分为多少个合同包（或标段），以及如何划分这些合同包。

（二）工程项目中主要的承包方式1、分阶段分专业工程平行承包业主将设计、设备供应和土建、电器安装、机械安装、装饰等工程施工任务分别委托给不同的承包商。

各承包商分别与业主签订合同，对业主负责，各承包商之间没有合同关系。

分阶段分专业工程平行承包的特点(1)业主有大量的管理工作，管理太细，有许多次招标，项目的计划和设计必须周全、准确、细致，项目控制严格，因此在项目前期需要比较充裕的时间。

(2)业主必须负责各承包商之司的协调，确定他们的工作范围和责任界限，对各承包商之间互相干扰造成的问题承担责任，在整个项目的责任体系中会存在着责任“盲区”。

(3)业主可以分阶段进行招标，通过协调和组织管理加强对工程的干预。

同时承包商之间存在着一定的制衡，如各专业设计、设备供应、专业工程施工之间存在制约关系。

(4)设计和施工分离，设计不管施工，缺乏对施工的指导和咨询，而施工单位对设计没有发言权。

设计单位和施工承包商对项目优化的积极性都不高。

(5)在大型工程项目中，采用这种方式业主将面对很多承包商(包括设计单位、供应单位、施工单位），直接管理承包商的数量太多，管理跨度太大，容易造成项目协调的困难，造成项目中的混乱和失控现象，最终导致总投资的增加和工期的延长。

因此，要求业主具备较强的项目管理能力，我国目前这种分标方式是非常普遍的。

2、“设计——采购——施工”(EPC)总承包(全包，或一揽子承包)即由一个承包商承担工程项目的全部工作，包括设计、设备采购、各专业工程的施工以及项目管理工作，甚至包括项目前期筹划、方案选择和可行性研究等。

承包商向业主承担全部工程责任。

业主常常需要委托一个咨询公司代表业主承担项目的宏观管理工作，如审查承包商的设计、审批工程实施方案和计划、发布指令、验收工程等。

总承包商可以将工程范围内的部分工程或工作分包出去。

全包方式的特点：(1)通过全包可以减少业主面对承包商的数量，这给业主带来很大的方便，业主事务性管理工作较少。

在工程建设中，业主主要提出工程的总体要求（如工程的功能要求、设计标准和材料标准），进行宏观控制和成果验收。

一般不干涉承包商的工程实施过程和项目管理工作。

(2)使承包商能将整个项目的实施和管理形成一个统一的系统，避免多头领导，方便协调和控制，减少大量的重复性的管理工作，降低管理费用；使得信息沟通方便、快捷、不失真；有利于施工现场的管理，减少中间检查、交接环节和手续，避免由此引起的工程拖延，大大缩短工期（招标投标和建设期）。