三星与夏普开展资本合作,化敌为友
从白糖贩子到富可敌国
要是和人生活有关的方方面面，这家公司都有插上一脚，而且搞得还都不错，是的，它就是三星。
STYLE052PAGE 虽然韩国人认为全宇宙都是他们的，但是像三星这样的巨无霸企业光靠意淫是弄不出来的。
在20世纪30年代，韩国还是日本的殖民地，老百姓们的生活自然可想而知。
本着曲线救国（当然也可能还为了发财）的想法，大邱市的28岁无业青年李秉喆创办了一个叫“三星商会”的公司，嗯，勉强当它是家公司吧。
按照李同学的说法，“三星”中的“三”是“大、多、强”的意思，而“星”则是“亮、高、永恒”的意思，所以合起来的“三星”就象征着大、强和永恒。
虽然名号听上去非常响亮，不过事实上这个小公司从上到下就那么40号人，注册资本也只有区区8万韩元（相当于2000美元，摊在人头上，一人50块），是个不折不扣的山寨公司，他们从事着名为贸易实则投机倒把的营生，艰难度日。
1941年，三星商会改了个名字，变成“株式会社三星商会”，虽然不伦不类，但在日寇的铁蹄下也只有认了。
1945年二战结束，韩国处处焦土，百废待兴。
为此，当时的韩国政府专门制定了“出口导向”的战略，开始大力发展经济，积极开拓海外市场，和咱们后来的“改革开放”差不多的意思。
于是，在这股时代的风口下，“株式会社三星商会”于1948年再次摇身一变，改名为“三星物产公司”。
它也由当年的那个山寨小公司进化为一个真正意义上的股份制企业，其中李秉喆出资75％，其他人出资25％。
很显然，钱多就是大佬，所以三星物产的首任社长自然由大股东李同学担任。
俗话说狗改不了吃那个啥，虽然李秉喆的三星看上去体制已经与时俱进了，但是实际上他们干的事还是原来那些路数，甚至变本加厉，直接将原来的投机倒把升级为了国际投机倒把。
三星物产在中国香港、澳门以及新加坡等东南亚地区收购白糖、棉丝、缝纫机、医药、铁板、肥料等100多种生活必需品，然后运回韩国高价出售；同时又从韩国国内低价收购诸如干鱼之类的海产品向这些地区出口。
渠道管理习题及答案
《营销渠道管理》习题与答案一、单选题：（每题只有一个正确答案，每小题1分）1。
消费者中的耐用消费品、高档消费品等一般选择的分销策略是（ B )A 选择性分销B 独家分销C 大量分销品D 密集性分销2。
直接分销渠道主要用于分销的产品是（ B ）A 消费品B 产业用品C 农产品 D食品3。
由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于( B )A 传统渠道系统B 垂直渠道系统C 水平渠道系统D 多渠道系统4.属于水平渠道冲突的是（ D )A。
连锁店总公司与各分店之间的冲突B 某产品的制造商与零售商之间的冲突C 玩具批发商与制造商之间的冲突D 同一地区麦当劳各连锁分店之间的冲突5.生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的（ C ）A 贷款返还能力B 财务状况C 绩效D 违约赔偿能力6.特许经销属于（）A 水平渠道系统B 垂直渠道系统C 紧密性的产销一体化D 多分销渠道系统7。
企业不通过流通领域的中间环节,采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是（）A 直接渠道B 间接渠道C 宽渠道 D窄渠道8。
以下对直接渠道描述不正确的是（）A 对于用途单一、技术复杂的产品，可以有针对性地安排生产.B 生产者直接向消费者介绍产品，便于消费者更好地掌握产品性能、特点及使用方法。
C 生产者在产品销售上需要花费一定的人力、物力、财力，使销售范围受到较大限制,从而会影响销售量。
D 生产者和消费者不能直接沟通信息,生产者不易准确地掌握消费者的需求，消费者也不易掌握生产者的产品供应情况和产品的性能特点,生产者难以为消费者提供完善的服务.9.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（）A 批发商B 运输公司C制造商代表 D代理商10。
同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为( A )A 水平渠道冲突B 水平渠道竞争C 垂直渠道冲突D 渠道系统竞争11、制造商在某一地区通过最合适的几家中间商分销其产品。
三星抢先投资夏普郭台铭梦碎日台液晶联盟
三星抢先投资夏普郭台铭梦碎日台液晶联盟
傅若岩
【期刊名称】《《IT时代周刊》》
【年(卷),期】2013(000)007
【摘要】握手言和的日韩液晶企业打乱了郭俞铭联H抗韩的计划，一场围绕高世代线的竞赛因此一触即发。
3月6日，全球最大液晶面板供应商之一的韩国三星电子宣布，将以104亿日元（约1．1亿美元）收购夏普3％股份。
这就意味着，三星在成为夏普第5大股东的同时，还将跃居除日本金融机构之外的第一大股东。
三星方面就此表示，“结盟是为了保障液品面板供给的更加稳定，同时从客户多元化的角度上考虑加强与夏普的合作关系。
【总页数】2页(P40-41)
【作者】傅若岩
【作者单位】《IT 时代周刊》
【正文语种】中文
【相关文献】
1.夏普将上市“三星尺寸”的40英寸液晶电视 [J],
2.三星投资第8代液晶面板第2生产线大日本网屏第8代液晶面板设备面世 [J], 无
3.夏普投资53亿日元择定无锡建中小尺寸液晶模块新厂 [J], 无
4.三星入股夏普或重塑科技行业联盟关系 [J],
5.索尼牵手夏普拓展液晶屏源三星太过强势恐遭遗弃 [J], 郭梓琪
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夏普缘何“落魄”
教训共鉴LESSON正能院夏普是日本四大家电企业之一，业务领域从收音机、电视、微波炉、计算器到太阳能电池板、液晶显示器，可谓涵盖家电行业，曾创造了近80%产品均为世界首创的记录。
但就是这样一个“家电帝国”，却在2008财年，首次出现了年度财报赤字，此后便开始在衰落的道路上一路跌撞。
在2015年结算中，财政赤字更是高达2223亿日元。
2016年4月2日，鸿海出资3888亿日元（约合34.4亿美元）全面收购夏普，获得66%的股权和三分之二以上的董事任命权，日本的这家百年老店正式易主。
百年老店抛售股权终易主1912年成立的夏普，20世纪60至80年代就已经在液晶显示器、太阳能电池、计算4月2日，夏普公司正式签署归入鸿海集团旗下的合约，成为日本首家被外资并购的家电巨头。
作为世界领先的科技企业，“落魄”的夏普到底是怎么了？器、收音机、电视、微波炉等多个领域全面开花，并把业务发展到多个国家和地区。
2004年1月，夏普全球第一条用于生产大屏幕液晶电视的6代线在日本的龟山投产，开辟了大屏幕液晶电视的时代；2005年，得益于液晶面板和电视产品的高速增长，夏普的净利润同比增加15%，达到886.7亿日元，销售额为2.8万亿日元，一跃成为“液晶之父”；2006年无疑是夏普的大势之年，全球首条8代液晶面板线在夏普投产，彩电业务的火热使得其液晶面板供不应求。
2008年夏普投资日本消费电子商先锋时产生达600亿日元的投资损失，并因参与操纵液晶面板价格而被罚款约合108亿日元之多，其他则有来自液晶面板业务重组产生的100亿日元的损失，以及日元升值带来的经营亏/本刊记者 张莎莎夏普缘何“落魄”国企管理2016.06. All Rights Reserved.损，使其2008财年首次出现年度财报赤字。
随着经济增速放缓和液晶电视价格骤降，曾经叱咤风云的夏普在2011财年亏损将近4000亿日元，紧跟着2012财年夏普亏损超过5000亿日元。
三星的企业文化是什么
三星的企业文化是什么三星的企业文化是什么三星集团是韩国最大的跨国企业集团，同时也是上市企业全球500强，成立于1938年。
下面是店铺为你整理的三星的企业文化，希望对你有帮助。
三星的企业文化1、三星的使命：为人类社会作出贡献2、三星的经营理念：以人才和技术为基础创造最佳产品和服务为人类社会作贡献3、三星人的精神：与顾客同在从顾客的角度来思考问题，与顾客结成利益共同体通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态向世界挑战提升境界，思考世界中的三星放眼全球，瞄准国际领先企业增强自信，勇夺世界第一创造出未来世界的未来——提高人类工作与质量组织的未来——实现成为世界超一流企业的公司追求自己的未来——取得成就，实现未来4、三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范同一方向重质经营信息化、国际化、复合化5、三星六大价值观——竞争力源泉重视人才，人才第一基于健全的危机意识的自我创新除了妻儿一切都要变放上一条鲇鱼永远创新，力求变革强调责任的'自主经营合理思考和合理行动廉洁健康的工作作风：作纯正的三星人坚持一个方向，实现团队协作6、三星服务理念：与顾客保持最紧密的关系为了满足顾客而竭尽全力让顾客享受最完美的售后服务7、三星人事管理原则：冷静的判断——因才施用，以正确的数据为基础进行冷静的判断; 公正的审查——消除一切地缘、血缘、学缘等因素，达到对人的公正认识; 慎重的决定——为防止可能发生的失误，在作为决定之前要经过深思熟虑。
三星的品牌介绍三星是韩国的知名公司之一，是韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干法人机构，成长为“世界最受尊敬企业”企业之一的三星在全世界68个国家拥有429个据点23万员工，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果。
三星
品牌忠 诚度
其他资 产 品牌知 名度
三星的品牌资产
品牌联 想
品质认 知度
品牌忠诚度 手机
三星
苹果 LG Sony HTC
2013年用户品牌忠诚度指数排名 美国26.9%的手机用户选择三星手机，而选 择苹果的用户为占18.5%。
品牌知名度
品质认知度
苹果是三星最大的顾客之一，苹果从三星购 买显示屏、处理器以及内存的元件。
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三星在上个世纪八十年代开始专注于电子产品。 它开始生产彩色电视机、个人电脑、VCR和磁带 录制机。同期，三星开始向北美市场出口其产 品。
三星于1989年与BP建立合作伙伴关系，组建了三 星BP化学公司。该公司主要在韩国销售化工产品。
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在上个世纪九十年代早期和中期，三星开始生产个人 电脑所用的内存和硬盘。如今，那部分业务仍然在三 星业务中占据很大的份额。
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三星发展史
三星社长
1938年由李秉哲一手创立 1987年李健熙接手 铁人 “经济总统” 离职 “没有悬念的特赦” 复出 “幕后帝王”
三星（Samsung）名字的由来
SAM——巨大、充足、强大 SUNG——辉煌、永久、纯洁、闪亮
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三星在上个世纪五、六十年代进入其他业务 领域，包括人寿保险和纺织品。
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“创业鬼才”李秉哲 06 “人才第一”主义
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三星在上个世纪七十年代进入更广阔的市场领域，包括石油化工产品 等。并也开始着手生产洗衣机、电冰箱和微波炉。
1600万像素 十倍光学变焦 BSI CMOS（背照式传感器） OIS（光学图像稳定）
鸿海无法轻言放弃夏普的原因
还要注资？！鸿海无法轻言放弃夏普的原因2013/03/28【日经BP社报道】2013年3月6日，一则消息震惊了全球的制造业。
夏普公司宣布，将通过韩国三星电子公司的日本法人三星电子日本公司获得约104亿日元的注资。
夏普将按注资后的表决权发行3.08％的新股（按发行总股数计算为3.04％）给三星日本。
夏普一直是三星的液晶面板供应商，通过此次资本合作，双方的合作关系将更加巩固。
夏普会长期、稳定并且及时地向三星供应大尺寸电视所使用的液晶面板，以及笔记本电脑等移动设备使用的中小型液晶面板。
说起夏普，美国苹果公司是其中小型液晶面板业务的大客户。
而且，夏普还在2012年3月，与苹果的盟友台湾鸿海精密工业公司签订了资金及业务合作协议。
而对于苹果和鸿海而言，二者最大的竞争对手非三星莫属。
也就是说，夏普竟然与对立的两个阵营同时展开了资本合作（下图）。
图：夏普的主要关联图夏普与韩国三星电子缔结合作关系后，台湾鸿海的反应备受关注。
未能在约定注资期限完成注资特别是夏普与鸿海的关系，在这一年里，可称得上是电子行业的焦点话题（下表）。
夏普在2012年3月与鸿海签订的资本及业务合作协议大致有两个重点。
一是由鸿海收购在夏普堺工厂生产并销售液晶面板的夏普显示器产品公司（Sharp Display Products，SDP）的股票，收购比例为夏普持股（92.96％）的一半，即46.48％。
二是鸿海向夏普主体注资约670亿日元，成为拥有其约10％股份的最大股东。
其中，第一点已由鸿海CEO郭台铭拥有的投资公司SIO International Holdings在2012年7月注资完成，自此堺工厂由夏普与鸿海共同经营。
与此同时，SDP的名称也更改为“堺显示器产品公司”。
至于第二点，虽然规定了2013年3月26日的注资期限，但由于夏普股价大跌，鸿海要求修改注资条件而夏普未允一直未能达成协议。
最终在3月26日夏普宣布鸿海的注资推迟进行。
而在这一过程中，有一家公司抢得了向夏普注资的先机，而这家公司，正是郭台铭的“眼中钉”——三星电子。
索尼VS三星从冤家到合作伙伴管理资料
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴 -管理资料朋友与敌人的界线到底在哪里？商场之上，当利益横在眼前时，只怕这界线也不过如同纸张一样脆弱记得西方一位哲人曾说过：世界上没有永久的敌人，也没有永久的朋友，只有永久的利益，索尼VS三星：从冤家到合作伙伴。
如果用这句话来形容目前索尼与三星的关系，再合适不过。
索尼与三星曾有一段长期的对抗。
一个是电子消费业的先驱，树大根深；一个是数码电子业的新军，势如破竹。
从Best Buy到沃尔玛零售商场，从电视、DVD录像机到LCD产品，三星和索尼如影随形，刀光剑影，针尖对麦芒。
在强强对抗的博弈中，三星稳扎稳打，打破了索尼垄断市场、独霸天下的格局。
反观索尼，面对后起之秀的凌厉攻势，面对消费电子市场的日新月异，却表现得老态龙钟，只有招架之功，而无还手之力。
如今的索尼，已不再是过去那个创造了一个又一个第一、在市场上所向披靡、战无不胜的王者了。
索尼，这位电子巨人正值多事之秋，面临战略转型的十字路口。
决策的失误、商机的流失，一次又一次地埋下了危机的种子。
而一些多年战略合作伙伴的移情别恋，更是让本已萎缩的巨人雪上加霜。
死磕下去，吃亏的是自己索尼意识到，如果与消费电子市场的新科状元三星死磕下去，吃亏的还是自己。
与其对抗，不如化干戈为玉帛，联手合作，或许还能帮助自己加速走出低迷的境地。
同样，处在上升势头的三星也明白，索尼是瘦死的骆驼比马大，自己要实现问鼎王者宝座的夙愿，必须向索尼取经，师道索尼。
毕竟，索尼曾是业内的王者。
一个想急于脱困，重振雄风；一个想乘势勃起，再创新高。
合作是大势所趋，是形势逼人。
索尼负责知识产权部门的副总裁Yoshihide Nakamura称：“我们已进入了一个数码时代，有些事情你单独无法完成。
我们必须与三星建立某种合作关系，否则我们会面临极为严重的后果。
”对于三星，联手索尼，也是进一步强化自己全球电子产品巨头形象与地位的表现，进一步增强自己在生产、金融和流行产品方面的竞争实力，与更强大的竞争对手较量。
夏普企业文化
夏普企业文化xx年xx月xx日CATALOGUE目录•夏普概况•夏普的企业文化理念•夏普企业文化的表现•夏普企业文化的影响•夏普企业文化的挑战与未来发展01夏普概况夏普的创立与发展1894年，夏普公司由T.Yokohama在日本东京成立。
1912年，夏普公司开始生产电视机。
1904年，夏普公司开始生产收音机。
1945年，夏普公司开始生产电子计算器。
夏普公司在日本、欧洲、北美、中国等地均设有研发中心和生产基地。
夏普公司在全球范围内拥有超过10万名员工。
夏普在全球的布局夏普公司在液晶显示技术领域处于领先地位。
夏普公司在电子计算器领域处于领先地位。
夏普公司在太阳能电池领域处于领先地位。
夏普在行业中的地位02夏普的企业文化理念顾客导向始终以满足顾客需求为出发点，不断完善产品和服务。
积极倾听顾客反馈，持续改进，提高顾客满意度。
顾客满意度是夏普的最高使命。
诚信经营秉持诚实守信的原则，严格遵守法律法规和商业道德。
对合作伙伴、员工和股东负责，对社会贡献力量。
坚决抵制不正当竞争和违法行为，维护良好的商业秩序。
团队协作提倡团队合作，建立良好的工作关系和沟通机制。
鼓励员工之间相互支持、协作与分享，共同成长。
通过团队的力量，解决困难和挑战，实现共同目标。
创新发展鼓励创新思维和创造性，不断拓展业务领域。
持续投入研发和技术创新，保持领先地位。
关注新兴市场和技术趋势，积极布局未来发展。
关注环境保护和可持续发展。
积极参与公益事业，回馈社会。
通过企业力量创造社会价值，促进经济繁荣和社会进步。
社会责任03夏普企业文化的表现夏普企业鼓励员工不断追求创新，注重技术研发和产品升级，以适应不断变化的市场需求。
始终追求创新夏普企业注重市场调查和信息搜集，敏锐地洞察市场需求和行业趋势，以便在市场竞争中保持领先地位。
敏锐的市场洞察强烈的求新求变的意识重视员工福利夏普企业注重员工的福利待遇，提供完善的培训和晋升机制，为员工提供良好的职业发展机会。
三星电子半导体公司
[组织行为学第二次案例全译版]三星电子半导体公司2000年，三星是世界最大的半导体芯片制造工厂。
尽管占据市场的领导地位，但这一年对三星是有挑战性的一年。
三星的主营业务是DRAM（动态随机通路存储器）芯片制造，但是DRAM的全球需求已经骤减。
需求下降的经济后果是非常巨大的。
经济损失促使得该行业不得不进行行业重组。
有些公司决定相互合并以实现研发和生产上的规模经济。
有些公司与台湾厂商结成战略联盟以此来降低DRAM制造业务的投资风险。
作为市场领军者，三星经济上并没有像一些竞争者那样悲观，但是三星的管理者已经开始质疑，能不能仅在高风险的DRAM业务上保持投资。
DRAM需求的降低不仅仅对三星是一个战略上的挑战。
世界最大的微处理器厂商英特尔已经和存储器设计商RAMBUS结成联盟开发了新的DRAM，这种DRAM能够使芯片以惊人的速度与微处理器进行数据转换。
RAMBUS展现了一个新的行业标准，英特尔对于设计的热情遭到了全球绝大多数DRAM制造商的强烈反对。
但是，三星的高管认为他们不应该如此坚决地反对新标准，因为这种标准代表了新的机会。
多元化是第三个战略问题。
在可变存储器以外的行业进行多元化可能能减轻行业低迷对三星的影响。
但是三星过去在非存储器行业的扩张仅取得了很有限的成功。
半导体行业半导体是导电性能介于导体与绝缘体之间的材料。
这种材料通过化学处理可以传送、控制电流。
半导体被应用于各种各样电子设备的制造，例如：二极管、晶体管、集成电路。
2000年，半导体的销售额大约为1690亿美元，比20年前增长了1300%。
这一快速增长很大程度上归于80年代和90年代PC市场的发展。
半导体在工业和消费者产品市场的应用已经很普及。
数字和信息网络在未来20年的发展有望促进半导体需求的增长。
半导体产品半导体代表了很多设备，从简单的晶体管到复杂的微处理器。
一个调查半导体销售的信息资源公司---- Dataquest，把这一行业分为三个部分：分离器设备、光学设备和集成电路。
三星国际化战略
三星集团采取了零星出口、通过独立代理商出口和建立海 外销售机构三种模式，并通过为日本企业生产来学习国际 化经营和管理经验。
1969年，三星以OEM的方式使用三洋电气的商标 生产12英寸黑白电视机，向三洋公司学习半导体 等技术。
70年代初期三星开始生产电视、录像机等家用电 器并开始进入国际市场。三星在低档市场的优势 由于劳动力成本相对较低和日本公司的逐步退出 而加强。
三星国际化经营战略
第一阶段：出口贸易阶段 第二阶段：低价扩张阶段 第三阶段：高端品牌阶段 对三星国际化经营战略的建议
பைடு நூலகம்
第一阶段（20世纪30年代到70年代末）
背景
20世纪60年代，随着技术水平的提高和劳动力成本的上升， 劳动密集型产业在发达国家渐渐变得无利可图。韩国美国 等发达国家进行产业调整的机遇，针对国内市场狭小、资 源短缺和劳动力相对丰富的情况，实施了出口主导战略。 顺应韩国政府的出口导向战略，三星公司千方百计地开辟 国际市场，并先后在东京、纽约设立办事处，后来又扩展 到加拿大、南美洲、澳大利亚和非洲。
2012年世界500强企业排行榜 美国《财富》杂志评选 衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单
三星的企业文化——核心理念
价值与经营理念
三星的国际化脚步
80年代以后，三星先后进入美国和欧洲市 场，并把亚洲作为其生产基地。1993年， 三星发起以变革为核心的“新经营”运动， 强调质量重于数量，进行了事业结构、人 才培养、产品设计和生产、流程控制等各 个方面的变革，并确立了国际化和复合化 的方针。
第二阶段（20世纪80年代至90年代中期）
背景
在韩国政府的政策引导下，从20世纪80年代开始， 三星加快了在海外投资设厂的步伐，先后在美国、 欧洲、和亚洲建立了自己的生产基地。
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴
索尼VS三星：从冤家到合作伙伴索尼（Sony）和三星（Samsung）是目前全球最大的电子消费品公司之一，两家公司都拥有着强大的技术实力和全球知名度。
然而，他们的历史曾经充满了竞争与冲突。
然而，随着时间的推移，两家公司开始意识到通过合作可以实现更大的商业价值，从而走上了一条从冤家到合作伙伴的道路。
索尼和三星起初是竞争对手。
在20世纪80年代和90年代，两家公司的主要产品领域交叉重叠，包括电视、音频设备和摄像机等等。
尤其是在电视业务上，两家公司一直都是全球市场的领导者。
他们展开了一场激烈的竞争，竞争的焦点主要在于产品质量、技术创新和市场份额争夺。
双方互相抨击对方的产品，通过广告和促销活动来争夺消费者的青睐。
然而，伴随着全球市场的快速变化和竞争的加剧，索尼和三星开始意识到单打独斗的困境。
虽然两家公司在某些领域有着自己的优势，但他们也面临着共同的挑战。
比如，全球经济危机导致消费者支出减少，亚洲市场的日益竞争力，以及新兴科技的快速发展等等。
在这些困境下，索尼和三星开始积极探寻合作的可能性。
第一个合作的领域是显示技术。
这是电视业务的核心竞争领域，同时也是两家公司的强项。
索尼和三星在2004年宣布，将会共同合作开发下一代的液晶显示器技术。
通过合作，双方共享了技术资源和研发成果，从而实现了技术的快速进步和产品性能的提升。
随着合作的成功，双方逐渐建立了互信和共赢的关系。
随着合作的逐渐深入，索尼和三星开始在更多领域展开合作。
他们合作开发了智能手机的核心技术和零部件，共同投资研发新一代的半导体技术，以及合作开展市场推广等等。
通过合作，双方不仅共享了资源和技术，还顺利解决了一些过去存在的竞争与冲突。
此外，合作也带来了经济效益，降低了研发成本，提高了生产效率，扩大了市场份额。
除了技术合作，索尼和三星还在知识产权和法律领域展开了合作。
双方签订了多项交叉许可协议，保护了彼此的知识产权，并避免了长期的法律纠纷。
此外，两家公司还共同应对了来自其他竞争对手的法律挑战，保护了自己的利益。
日本、韩国企业海外投资典例的经验与启示(三星集团、三菱集团)
日本、韩国企业海外投资典例的经验与启示日本、韩国作为东北亚两大经济体，其企业海外投资案例对我国企业海外投资具有很强的借鉴性作用。
（一）韩国的经验1、韩国海外投资的发展历程及特点（1）发展历程韩国的对外直接投资有明显的阶段性特征，总体上可分为对外直接投资的起步期、稳步发展期、快速发展期和转型期，每个时期的对外直接投资的特点又不尽相同。
起步期(1959年—1979年)：出口创汇型投资。
20世纪50年代以前，韩国受到政治局势不稳定的影响，海外投资起步较晚。
50年代以后，伴随着政治局势的稳定和世界经济回暖，韩国海外投资伴随着经济的复苏得到了相应的发展。
更重要的是韩国支持美国进行越南战争，获得了美国相当于10亿美元的战争补偿，无疑为韩国经济打了一剂强心针。
起步期，韩国凭借其廉价的劳动力发展出口贸易，因此此阶段的海外投资类型主要以贸易型为主。
稳步发展期(1980年—1986年)：自然资源导向型投资。
自然资源匮乏、工业化大量消耗、七十年代的两次石油危机导致进口已经远远不能满足韩国的自然资源需求。
于是，韩国积极寻求海外投资，以期合作开发国外自然资源。
这一时期，新兴经济体不断发展对外投资，对韩国产生了不小的冲击，政府积极制定相应政策，放宽海外投资限制，使得韩国的海外投资得到了稳定的发展。
快速发展期(1986年一1996年)：技术开发型投资。
这一时期，韩国的海外投资得到了飞跃性的发展。
1986年，韩国经济出现了转折，首次出现了双顺差；这一时期，韩国对亚洲的直接投资从12件增加到1078件，增长率超过了三十倍。
政府认识到科学技术对生产的带动性作用，鼓励企业对外直接投资获得先进的生1959 1979 1980 1986 1996 1997 至今起步期 稳步发展期 快速发展期 转型期贸易型投资阶段 自然资源导向型投资阶段 市场寻求型投资 投资自由化阶段 投资规模十分有限，尚未开始真正意义上的跨国经营，只是为本国产品销往外国市场提供必要的便利。
夏普 百年企业的王者归来
夏普百年企业的王者归来作者：瑾歆来源：《中国新时代》2017年第04期夏普和富士康强强联合的协同效应，夏普深厚的技术硬功底，再加上互联网营销的玩法和百年电视品牌的情怀，相信夏普重回巅峰，王者归来指日可待。
日本历史中，有诸多关于三种神器的记载，天皇继位也要供奉的这三件神器便是草之剑、八咫琼玉和八咫之镜。
没有这三样神器，即便继承皇位也不会被承认，足见其重要地位。
于是，日本的经济学家便借用了这个概念，电视机、电冰箱和洗衣机被并称为“日本经济的三种神器”，它们带来了日本经济的黄金时代。
夏普电器便是这个黄金时代的佼佼者。
它的各种产品不仅在日本国内广受赞誉，而且在全球更为消费者所青睐。
尤其值得关注的是平板电视中的液晶电视，2005年液晶电视产量接近900万台，占据全球市场近40%的份额，2006年全球液晶电视的规模为4300万〜4500万台，全球液晶电视市场的规模还会不断增长，市场机会非常明显。
市场吸引力虽然非常诱人，但竞争也十分血腥，随时可能面对优胜劣汰的结局，但正是在这竞争中，夏普公司30年来一直保持“液晶技术世界第一”的地位。
无论是在北美市场，欧洲市场亦或是亚洲市场，消费者们提起液晶这个概念，首先联想到的便是“SHARP”这一品牌。
百年企业遭遇危机2001年，夏普成功推出彩色液晶电视AQUOS，该年度全球液晶电视市占率超过八成。
2004年度，夏普的营业额是2兆日元，2006年和2007年度都超过3兆日元，这7年之间的成长动力，最主要就是靠液晶产品。
而且，夏普早自1959年就着手研究的太阳能电池，1976年推出使用太阳能的电子计算器，也横扫市场。
2000年到2006年，夏普的太阳能电池和太阳能发电模块产量都是世界第一，也是重要获利来源。
夏普靠液晶与太阳能这两大吸金利器赚的盆满钵满。
可惜的是，夏普留恋当年盛况与成绩，未能体察产业变化及时调整。
在夏普创始人早川德次去世20年后，这家百年企业开始走向衰落。
资料显示，2011年，夏普亏损将近4000亿日元，紧跟着2012年夏普亏损超过5000亿日元，着实让“液晶之父”黯然失色，也让人大跌眼镜。
郭台铭为何痛恨三星
郭台铭为何痛恨三星鸿海要完成由代工向商贸平台的转型，三星都是其最大的对手郭台铭对三星之“恨”溢于言表。
他不但动嘴皮子，称iPhone 5面市后，将令三星Galaxy颜面扫地；更不惜来实在的，投入巨资入股日本夏普，为的就是联日抗韩（三星）。
他为什么这么痛恨三星？网易科技的一篇文章做了解读。
虎嗅摘编如下：曾是战友，三星却当了告密者三星2010年曾告发郭台铭掌舵的鸿海集团（富士康母公司）旗下面板生产商奇美，导致奇美被欧盟重罚3亿欧元。
郭台铭当时即痛斥三星是“专打小报告的小人”，“总是对竞争对手背后捅刀”。
2010年末，欧盟宣判“面板价格操纵案”，全球四大面板企业中LG、奇美、友达均被处以巨额罚款，其中奇美损失最大，被罚3亿欧元，而出货最多的三星则因为充当“污点证人”避免被罚。
落井下石、釜底抽薪：打压台湾面板商三星等韩企利用市场领先地位打压竞争对手的做法也早就令郭台铭不齿。
郭台铭表示，三星和LG在2008年曾联手打压奇美（鸿海子公司）与友达，当时前两者一直在持续采购台企面板，金融危机到来后即立刻大幅撤单，台湾面板业损失惨重，奇美当年10月出货量锐减四成，而三星却顺势夺下约24.5%市场份额，行业领先地位继续稳固。
其实除了面板业，台湾其他产业也遭受过三星打压。
三星在2008年金融危机时为扩展研发能力，挖走台积电核心研发人员梁孟松及多位业务骨干，导致目前在18纳米以下制程半导体业务上，台积电的最大对手除了英特尔就是三星。
转型最大对手：鸿海帝国扩张必须直面三星鸿海要完成由代工向商贸平台的转型，三星都是其最大的对手。
三星从给苹果代工起家，其后转型自主品牌，现有的从核心零部件延伸到终端品牌的垂直一体化模式撑起了一个庞大的帝国。
在代工领域做到第一后，郭台铭也希望富士康可以成为三星那样利润率更高的“垂直整合型”企业，从零部件到产品设计、品牌推广都由自己控制。
但市场份额是有限的，三星拿到的越多，留给富士康的就越少。
所以郭台铭不遗余力的去打击三星，也是在为富士康转型自主品牌打基础。
三星集团发展案例分析
三星集团发展案例分析一、三星集团概况三星集团成立于1938年，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。
旗下子公司包含：三星电子、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾、三星证券、三星物产、三星重工、三星工程、三星航空和三星生命等，由家族内的李氏成员管理，其中三间子公司被美国《财富》杂志评选为世界500强企业。
三星电子是旗下最大的子公司，目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。
二、三星集团发展历程（一）起步阶段（1938年～1969年）1938年3月三星前任会长李秉喆先生以30,000韩元在韩国大邱市成立了“三星商会”。
早期的主要业务是将韩国的干鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。
之后，三星又拥有了面粉和制糖厂，进行生产及销售。
并最终成为三星这个现在拥有同一个名字的现代世界性公司的基础。
（二）产业时代（1970年～1979年）整个二十世纪七十年代，三星通过在重工业、化学以及石化工业的大规模投资，奠定了其未来发展的战略基础。
在1973年8月，公司宣布了第二个“五年管理计划”，为这些业务领域制定了目标。
（三）进入全球技术市场（1980年～1989年）七十年代晚期到八十年代初期，是多元化程度逐步提高，三星核心科技业务在全球范围内增长的阶段。
1988年三星开始“二次创业”，重组了旧的业务，并开始进入新的业务领域，目标是成为世界五大电子公司之一。
到八十年代后半叶，三星在创建稳固电子与重工业的努力终于有了回报，公司获得了与高技术产品相匹配的声誉。
（四）迈上世界舞台（1990年～1993年）二十世纪九十年代初期，高技术产业面临着前所未有的巨大挑战。
兼并、联合以及收购等商业行为非常普遍，竞争与合并风起云涌。
各个公司都不得不重新思考自己的技术与服务的定位。
业务开始跨出国家与国家、公司与公司之间的界限。
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三星与夏普开展资本合作，化敌为友
一则重磅消息正在印证一句名言：没有永远的敌人，也没有永远的朋友。
作为液晶面板多年的一对宿敌——夏普与三星却开展了一次资本合作。
尽管夏普商贸（中国）有限公司方面仍表示合作并非官方消息，但三星电子方面昨日（3月6日）向《每日经济新闻》记者证实，为了加强与日本夏普公司的合作关系，三星电子将斥资约104亿日元（约1.12亿美元）收购夏普3%股份，预计两家公司将在本月晚些时候完成上述交易。
三星意在确保面板供应
根据韩国三星电子总部发布的官方消息称，三星电子通过“日本三星电子（SEJ）”获得了3%的夏普股份，夏普因此获得104亿日元的投资，资金将主要用于加强LCD面板方面的投资。
此次三星电子的投资，是为了保障LCD面板供给的稳定，同时从客户多元化的角度上考虑加强与夏普的合作关系。
三星电子意在改善夏普核心事业液晶面板方面的收入，并希望增强双方的信赖关系。
中投顾问高级研究员贺在华称，三星和夏普在电视、数码相机、电脑以及移动产品等领域存在激烈的市场竞争，二者若能实现合作，也是一个突破。
三星入股夏普，能够增强三星在智能手机、平板电脑显示屏领域的实力；而夏普目前有巨额债务将到期，急需资金支援，三星的入股可以为其缓解燃眉之急。
在贺在华看来，三星的实力日益强大，尤其是拥有庞大的销售渠道和平台，三星具备的优势是夏普所欠缺的市场竞争要素，因此三星的入股将会为其带来一定的好处。
根据NPDDisplaySearch方面的分析，三星此举主要目的在于确保面板供应，特别是来自夏普八代线(Kaymeyama-IIfab)32寸电视面板与十代线(Sakaifab)40寸与60寸电视面板来源。
同时，夏普正开发许多款高分辨率移动设备用面板且拥有LTPS及金属氧化物制造技术，未来三星也将有可能与夏普合作这些面板的技术与产能资源。
夏普面临巨额还款压力
一直以来，三星与夏普都是竞争对手。
因此，夏普选择与昔日“敌人”联盟在液晶电视与手机面板合作显然是迫不得已的。
NPDDisplaySearch方面认为，夏普面临财务上的许多挑战且因此积极地迎入许多投资者，如鸿海（投资夏普堺十代面板工厂近50%股份)、Qualcomm（入资1.2亿美元并占有超过5%以上股份），同时夏普也与英特尔及戴尔讨论合作事宜。
夏普即将到来的还款压力是今年第三季度高达2000亿日元的债务偿还，因此外部投资者此时的资金援助非常重要。
三星首要目的在于取得32寸、40寸及60寸液晶电视面板供应更稳定的来源。
根据NPDDisplaySearch液晶电视供应链报告，夏普一直是三星40寸与60寸面板主要供货商，
以去年第三季度而言，供货量便超过了40万片40寸面板以及20万片60寸面板。
另一方面，苹果iPad面板订单下滑，夏普也开始在其八代线生产32寸面板给三星。
对于夏普来说，除了鸿海以及如Vizio、Radioshack等客户外，三星是唯一的外部客户。
三星不介入管理
值得注意的是，韩国三星电子总部表示，此次合作并不介入夏普的公司管理。
在一些业内人士看来，不介入夏普的管理无疑是促使其与三星能够顺利达成合作的重要原因。
之所以此前鸿海与夏普的合作出现僵局，除了交易价格上的分歧外，最关键的就是管理层控制和公司战略层面的意见不合，使得鸿海与夏普之间的投资谈判前景并不乐观，合作或因未能达成一致协议而告终。
对于夏普与鸿海之间的谈判，日本媒体也早已做出悲观表态。
日本《每日新闻》此前报道称，夏普可能会终止同鸿海的入股谈判。
日本《产经新闻》则报道，夏普在考虑其他解决方案，包括增发股票融资约2000亿日元。
“鸿海没有能够及时为夏普提供资金援助，而且鸿海也并不想充当‘银行’的角色，因此两者之间的协议达成较为困难。
”贺在华表示，为了缓解公司财务风险，夏普不得不实施自救并寻求新的合作伙伴。
因此三星入股夏普与此有很大的关系。
NPDDisplaySearch方面认为，鸿海一直试图通过投资夏普以进一步取得更多移动产品用面板资源与高分辨率技术。
但由于担心投资对立以及鸿海将逐渐进入夏普管理层面并取得主导地位，使得夏普对此投资更加犹豫。
来自于Qualcomm投资、英特尔可能投资以及此次三星投资显示，夏普引入更多投资者以平衡各方投资者比重并避免单一投资者产生过大影响。