3E薪资设计原则与定位管理讲义 (ppt 132页)
课件人力资源管理师三级-_薪酬管理.ppt
企业的财力状况 企业经营特点和员工特 点
2024/10/8
Page13 13
怎么制定薪酬管理制度？
遵照法规要求
各地最低工资标准 最长工作时间
加班150%；休息日200%；法定休假日 300%。计薪日,11天法定
单项工资管理制度制定的基本程序
标明制度名称 明确界定作用对象和范围 明确工资支付和计算标准 涵盖工资管理的所有内容（支付原则、等级划分、过渡办法）
6、了解企业财务支付能力 8、确定工资等级间的工资差 距 2024/10/8
7、确定工资等级的等中点 9、确定工资等级的工资幅度
10、确定工资等级之间的重叠 部分大小
Page17 17
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
怎么制定薪酬管理制度？
5、工资调查与结果分析
RMB
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
低 2024/10/8
等级/绩效
高
Page22 22
怎么制定薪酬管理制度？
9、确定工资等级的工资幅度
Q4
—一般期望 = 标准工资
—工作表现
—技能
Q3
—服务年期
Q2
Q1
2024/10/8
最高点
中点 = 竞争性工资
最低点
Page23 23
薪酬曲线——纵向差异的重叠模式
四薪等
950 900 850 800
薪酬曲线——纵向差异的接合模式
一薪等
二薪等
三薪等
950
900
850
800
800
750
3E薪资设计培训课件(PPT 42张)
工作 Vs 标准
分类法 Classification
点值法 factor-point
12
岗位测评方法（方法二）
分类法 (Classification)：
文职的分类制度
13
要素 （Factors）
关键 智力要求 体力要求 工作 Mental Requirements Physical~ 技能要求 Skill~ 职责 Responsibility 工作环境 Working Conditions
27
•由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 •在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。
等级
8
Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
9
岗
位
测
评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的
三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
注重员工福利和激励的长期效应，同时结合短期目标和任务，实现激 励的可持续性。
多维度综合策略
从物质、精神、情感等多个维度出发，综合考虑员工福利和激励措施， 提高激励效果的综合性和全面性。
06
薪酬管理的挑战与对策
薪酬管理面临的挑战
01
市场竞争压力
随着人才竞争的加剧，企业需要 不断调整薪酬策略以吸引和留住 优秀人才。
通过合理的薪酬制度设计，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而实现 企业与员工的共同发展。
薪酬激励的方法
包括基本工资、奖金、津贴、福利等多种形式的组合，根据员工的工作表现、能力和贡献程度进行差异化 激励。
薪酬约束的机制与实施
薪酬约束的机制
通过建立完善的薪酬制度和规范，确保薪 酬分配的公平性和合理性，防止过高的薪 酬导致企业成本上升和内部不公平现象的 出现。
高管理效率和准确性。
个性化薪酬方案
针对不同员工的需求和期望，制定个 性化的薪酬方案，提高员工满意度和 忠诚度。
强调长期激励
通过员工持股计划、长期激励计划等 手段，鼓励员工关注企业长期发展， 实现个人与企业的共同成长。
THANKS
感谢观看
职位分析
对职位进行详细分析，包括职位职责、 任职要求、工作难度等，为薪酬设计 提供依据。
01
薪酬制度制定
制定详细的薪酬制度，包括薪酬计算 方式、发放时间、调整机制等。
05
03Biblioteka 市场调研了解同行业、同地区企业的薪酬水平 和结构，为制定具有竞争力的薪酬体 系提供参考。
04
薪酬结构设计
根据职位分析结果和市场调研数据， 设计合理的薪酬结构，包括基本工资、 绩效工资、奖金、津贴等。
3E薪资设计
3E薪资设计“3E十五步”这是我给起的通俗的名称。
所谓“3E十五步”，是任何一个薪资主管或经理乃至咨询咨询为企业设计薪资结构必须有的15个步骤，在这些步骤中专门好地体现了“3E薪资”的三种均衡性理念。
但我们讲，多数人都不同程度地缺少其中一步或多步。
3E第一步：选择20左右个Key Job——关键岗位选它们的目的是为了依据它们的岗位测评结果和它们的市场数据设计出企业的薪资结构。
所谓薪资结构（术语叫做pay structure），确实是分多少级工资，每级幅度是多少。
一个企业的薪资系统不外乎确实是那个薪资结构和薪资政策(pay policy)来构成。
那个薪资结构看似简单，但级差、级幅度、叠度等等，都有规范的要求，同时还要在薪资水平实现外部公平，因此不是简单的拍拍脑袋来设定的。
下图给出了在我的培训课上练习的案例中使用的Key Job——关键岗位。
3E第二步：选择7～8个Factor（岗位测评要素）企业到底选择什么岗位测评要素，要按照企业的战略，按照本企业重视的是什么。
一样来讲的一个企业最好只用一套岗位测评要素，不要为不同类型的岗位设计不同类型的因素。
最多单独为工人设计一套，其他人员全用统一的一套。
如此才能在企业范畴内实现内部均衡——使用同一套标准测评所有岗位。
这确实是要求你选择的岗位测评要素能够适用于企业大多数岗位，做到这一点看起来专门难，事实上不难。
一家闻名的外资咨询公司设计的因素有七个，都适用于企业大多数岗位。
所以，上面的表格里，我也给出了练习使用的八个因素的例子。
职位评判系统七因素的比重3E第三步：设计岗位测评要素打重量表当我们给不同的关键岗位（key job）按照上一步所选出的评估因素打分的时候，还需要明白每个因素的每一等级相当于多少分。
如此才能给不同岗位打出分数，从而按照分数高低设定其所在的工资级别（高分的落入高的工资级别，低分的落入低的工资级别），从而实现内部均衡性。
如何明白每个因素的每一等级合多少分数呢？这确实是设计一个“打重量表”，量表体现了不同要素的重要性和不同等级的分值，见下图的例子。
3E薪资设计(以岗定级、以人定档)与奖金、提成培训
3E薪资设计（以岗定级、以人定档）与奖金、提成培训主讲：张守春（国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国薪酬设计资深专家，是最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员）课程对象：渴望规范和提升人力资源薪酬管理的董事长、总（副）经理、 HR总监、经理；薪资福利经理、专员；高层经理等参加。
【课程背景】3P薪酬管理，即岗位薪酬（Pay for Position）、个人技能薪酬（Pay for Person）和绩效薪酬（Pay for Performance），与张守春老师首创的3E薪资管理，即（外部均衡External Equity, 内部均衡Internal Equity, 个体均衡Individual Equity）在实质上是一样的，都是企业薪酬体系设计的有效、清晰和简单易行的方法。
本课程兼顾两种模式，教您掌握国际国内最规范的薪酬设计方法，成为相应的专业者。
课程辅以大量案例，在第一天学员需自带笔记本电脑，有一小时的练习。
【培训内容】第一部分、薪酬体系框架2、薪酬的公平和激励如何细化和理解3、什么是全面薪酬管理4、薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法5、如何联系公司内部政策与外部市场6、设定平等、竞争与激励相结合的指导方针7、薪酬实践现状和远景目标第二部分、3E薪资设计理念8、3P，即职位薪酬、个人（能力）薪酬、绩效薪酬，其设计思路讲解9、3E薪资体系，即外部均衡、内部均衡、个体均衡的设计思路。
10、违反3E（或3P）薪资理念，会给企业带来的戏剧化影响（五个小案例）11、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么第三部分、内部均衡性，岗位测评（或对应3P薪酬，就是职位薪酬 (pay for position)）12、如何根据岗位价值，对岗位设定其高低不同的工资级别（以岗定级）13、四种衡量岗位价值的方法14、内部均衡的世界知名的公式15、点值法（point-factor）岗位测评要素举例（提供30个岗位测评要素）16、选测评要素的三个原则17、测评前，选择关键岗位的三个原则18、岗位测评的六个步骤19、岗位测评演练（半个小时）20、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确21、根据测评结果，给岗位设定工资级别，做出职级图（Grading Matrix）22、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途23、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员第四部分、企业薪酬体系设计（外部均衡的设计）一、各级工资额度标准的设计24、设定薪酬等级体系的八个实用的步骤25、一个企业搞多少级工资好26、级差的计算公式及什么27、级别最小值、中点值、最大值的设计办法。
3e薪资设计与管理
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；帮助学员掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面试过程；帮助学员掌握结构化面试的步骤、胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法。
课程内容《3E薪酬体系设计与管理》主讲：张守春一、付薪哲学1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策。
二、薪酬体系设计的三个公平1、什么是3E？薪酬体系设计三个公平的原则是什么？2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么？它不平衡将导致什么问题；5、四种衡量岗位价值方法；6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？7、岗位测评的六个步骤是什么？8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误；12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计1、企业工资级别数量如何确定？2、企业的薪资水平如何市场化？3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？四、如何充分发挥薪酬的两个激励1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？7、年度调薪矩阵的设计；8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？9、如何设计绩效工资与奖金如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；10、如何用三种均衡性原理（3E）去解释和沟通下属薪酬高于上级、新员工高于老员工等争议情况。
《e薪资设计》PPT课件
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
1
2
3
4
5
等级
7
Stacy Adams 的公平性理论
分配公正（distributive justice）：一个机 构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同 的产出/投入比例。
8
岗位测评
使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的 整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实 现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。
外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。 。
内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。
个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。
6
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000
14,000
13,000
12,000
11,000
10,000
薪资（元）
9,000
8,000
级别三 中等复杂工作，无监督职责，有公共联系
级别四 中等复杂工作，有监督职责和公共联系
级别五 复杂工作，有监督职责，公共联系
12
要素 （Factors）
关键 智力要求
体力要求 技能要求
职责
工作环境
工作 Mental Requirements Physical~ Skill~ Responsibility Working Conditions
4
目
录
第一部分 薪资战略定位 （10分钟） 第二部分 3E薪资设计原则（20分钟） 第三部分 岗位测评（20分钟） 第四部分 真实的薪酬案例设计实践（7小时） 第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实
2024年度-三级人力资源管理师第五章薪酬管理ppt课件
培训发展福利
如培训课程、晋升机会、职业规划等，促进 员工个人成长和职业发展。
2200
非物质激励的方式与效果
认可与赞赏
通过表扬、嘉奖等方式，让员工感受到自己 的价值和成就。
授权与参与
赋予员工一定的权力和决策参与，激发其积 极性和创造力。
挑战性工作
提供具有挑战性和发展机会的工作任务，促 进员工不断成长和进步。
工作环境与氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，增强员工 的归属感和团队凝聚力。
2211
员工福利与非物质激励的整合策略
福利差异化策略
根据员工需求和偏好，提供个性化的福利组合，以满足不同员工的需 求。
激励与约束并存策略
在提供福利和激励的同时，建立相应的约束机制和规则，确保激励的 公平性和有效性。
长期与短期结合策略
案例三 某金融企业建立了完善的薪酬制度和调整机制，根据员工 能力和绩效表现进行动态调整，激发了员工的工作积极性 和创造力。
1100
03
薪酬水平与结构
1111
薪酬水平的确定与调整
确定薪酬水平
根据企业战略、市场薪酬水平、员工 能力和绩效等因素，合理确定企业各 职位的薪酬水平。
薪酬调整
根据企业经济效益、社会消费水平、 员工绩效和市场薪酬变化等情况，适 时调整员工薪酬水平，保持薪酬的外 部竞争性和内部公平性。
早期工厂制度阶段
把工资水平降低到最低限度的观点。
科学管理阶段
围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。
行为科学阶段
适应员工心理需求的薪酬制度。
现代管理阶段
将薪酬视为激励员工的重要手段。
66
02
薪酬体系设计
77
薪酬体系设计的步骤
3E薪酬设计
3E薪酬设计默认分类 2008-07-22 16:40 阅读206 评论0字号：大中小概念：什么叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是企业薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理都努力追求的最高薪资设计境界。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。
（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。
也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。
那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。
个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。
3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-1 8级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
外部、内部、个体这三种均衡性，分别叫做External Equity,Internal Equity,Indivadual Equity。
具体来讲，外部均衡性，主要是指企业的薪酬要有合理定位。
这里我强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。
我只强调达到合理的市场定位。
比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔来填充高端岗位。
那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。
内部均衡性指的是每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。
这里就牵涉到岗位测评的技术和方法。
薪酬制度设计原则及思路培训课件
薪酬制度设计原则及思路培训课件
•目 录 •一、公司类型分析 • •二、薪酬评价的关键要素 •三、薪酬分配的目的 •四、报酬的形式
薪酬制度设计原则及思路培训课件
•薪酬评价的关键要素：
• 薪酬理念影响公司 的长期展望和标准
•依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 •市场
•我们为得到顶 尖人才而支付
•基本现 金
•总的回报
•总的报酬
•总的直接报酬 •总 现 金
薪酬制度设计原则及思路培训课件
不同类型公司的报酬形式
•公司特征
•报酬 •要素
•功能型
•流程型
•时效型
•基本 •工资
•标准的职位等级,基 本工资中可变动性一 般
•较宽的工资带,基本 工资可变动性较小
•非常宽的工资带,基 本工资中可变动性大
•个人 •奖励
•公司类型与评价要素：时效型
•与吸引关键人才相应的较高薪酬， 通过导致个性化薪酬包“招聘武器”
•市 场
•由在基础上管理中的角色与 范围来决定———情景化
•职 位
•绩 效
•根据项目结果和阶段目标计 划而决定的大浮动的薪酬包
•行 为
•与成就导向相关联的核心素质 着重于产出
薪酬制度设计原则及思路培训课件
团队合作和职业发展
薪酬制度设计原则及思路培训课件
•公司类型与评价要素：网络型
•通过内部和外部的合伙人合作者 和服务协议的具体磋商来确定
•市 场
•在组织内部以公平性来确定 •职 位
•绩 效
•与长期结果相连的股票价格 市值，每股收益
•行 为
•高个人影响力侧重于知识的 “所有者”或智力资本的制造
者
薪酬制度设计原则及思路培训课件
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经济的
报酬 非经济的
直接的
基本 工资 业绩 奖金 股权 红利 各种 津贴
间接的
保险 福利 补助 优惠
工作
有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会
工作环境 合理的政策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 缩减的周工作时数 共担工作 便利的通讯
• 任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的 交互关系确定的。劳动力需求曲线与劳动力供给曲线的交 点，即代表了该岗位的市场工资：公司情愿支付的最高工 资水平与员工愿意接受的最低工资水平的交点。我们都知 道医生的工资比律师高，软件工程师的工资比行政秘书高， 这种差异反映了各岗位市场供求的差异 。
稳定工作
减少流失率
调动员工积极性，改善机构績效
5
固定工资
薪酬构成
基本工资 岗位工资 技能工资 工龄工资 职务津贴
奖金
月度奖金
阶段奖金
年度奖金
项工目龄奖工金资
6
福利
福利
社保（养老、医疗、工伤、生育、失业、公积金） 传统节假日福利品 结婚、生育等专项福利 生日福利品
厂车等等
7
工资的激励是有限的？
• 使用的次数是有限的 • 激励的时间不长久 • 员工的要求是越来越高，而企业+非现金收入
非现金收入： • 自我实现（成就感）
工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展
• 发展（晋升与稳定） • 学习（能学到知识和技能） • 良好的管理和文化氛围（IBM)
• 非现金收入的激励是深刻的，可以天天有的，是可以无 限激励的，经理要学会用非现金收入不断地调动和激励 员工。
有边界的 • 企业的管理水平
1、固定工资与奖金与业绩及岗位价值有关，是激励因数
8
福利的激励是比较小的？
福利 需求 是保健因数 福利合适即可，能提高员工满意度，
但不能提高业绩
9
10
11
12
全面薪酬管理
现金收入+非现金收入
全面薪酬管理就是要告诉员工收入包括现金收入和非现金收入
• 現金收入： – 固定工资 – 固定津貼 – 不固定現金或獎金 – 延期現金(长期激励) 福利 – 額外福利
3E薪资设计原则与 定位管理讲义 (ppt
132页)
目
录
第一部分 薪资战略定位 第二部分 3E薪资设计原则 第三部分 岗位测评 第四部分 薪酬设计十五步法 第五部分 薪酬调查
2
3
薪资的战略本质
▪吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 ▪提升员工满意度
4
薪酬的目的
吸引 保留 激励
把员工招进来
(1)
RMB Data as at October 2000
400,000 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
50,000 0
90百分比 90th Percentile
75百分比 75th Percentile
中位數 Median
25百分比 25th Percentile
22
工 资
23 22
劳动需求与供给表
率
21 20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
（MRP）
6 5
4
3
2
1
需求与供给相互作用
100 200 300 400 500 600
700 800 900
Supply
Demand 100（0 雇佣人数）
23
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000
0 1
外部均衡性示意
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
2
3
4
等级
5
18
Shanghai Manufacturing WOFE
21
内部公平
• 甲岗位是IT部门经理，我们假定他的工资 是1.5万元月薪，假定他给企业创造的价值 是10万元每个月。那么，他岗位工资水平 与岗位价值的比值是0.15。假定乙岗位是行 政经理，他的工资往往比较低，假定是5千 元一个月，他给企业创造的价值是2万元一 个月，那比值是0.25。 0.15<0.25，我们于 是说，IT经理的工资定低了，行政经理的工 资定高了。
10百分比 10th Percentile
41 43 45 47 49 51 53 55 57 59
Position Class
19
市场工资
• 每个岗位都有一个对应的劳动力市场。另一方面，市场不 但有个边界的概念，而且市场之间的流动也受到相当的限 制。
• 除了市场之间的流动障碍，各个市场的供给和需求水平也 显著不同。经济学家认为这是市场之间工资差异的主要原 因。
• 新技术和资金取代的可能性（机器） • 被其他类型人才填充的可能性（可替代性） • 风险性（人生安全、稳定） • 育成时间
15
16
Equity （E就Equity均衡公平）
• External Equity(外部均衡性)：企业工资水平与市场相比，具备合理 的可比性
• Internal Equity(内部均衡性)：岗位的工资水平与岗位价值成正比 • Individual Equity(个体均衡性)：同一岗位上的个体，工资与绩效成
20
百分位数
• 劳动力需求曲线和供给曲线的交点反映的是该岗位市场上的主流价格， 实际价格会有更高或更低，我们分别用90分位值、75分位值、25分 位值、20分位值等工资水平来表述。 其中：中位数：数据范围最低和最高之间的50% 。 P75(75分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数25%位置的数 据值，反映了市场的中高水平。 P90(90分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数10%位置的数 据值。 P25(25分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数75%位置的数 据值。 P10(10分位数)，把调查数据从高到低排列，排在上数90%位置的数 据值。
正比。对同一岗位上的不同员工，根据员工个人价值的差异而给予不 同的薪酬。 • 过程透明，结果保密：在薪酬体系刚开始设计时就应注意员工参与的 机制。薪酬设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪酬 分析人员在设计时使用这些信息就可以真正满足员工的需要（成立员 工评价小组，参与评价）
17
薪资（元）