新工程管理科业务及流程

新工程管理科业务及流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020工程管理科业务及流程2007-03-21工程管理科业务及流程一施工前期管理(一)项目组在施工前期管理工作的主要内容包括：1、项目管理规划；2、审查监理规划；3、参与施工图技术交底和施工组织设计（方案）审查；4、审签《开工报告》；5、织和协调项目工程施工前的其它相关准备工作。

（二）监理规划的审批1、监理单位编制项目监理规划，报项目组专业工程师审核。

2、项目组专业工程师审查并签署意见，若不符合要求退回监理单位修改。

3、目主管审查批准。

4、理单位存档并组织实施，项目组存档并监督实施。

（三）施工图技术交底和施工组织设计（方案）的审查1、施工图纸会审和技术交底（1）监理单位组织施工图技术交底，项目组、设计院、施工单位参加，并邀请质监站等有关部门参加。

（2）监理单位根据交底提出的问题整理会议纪要。

（3）各参加单位会签会议纪要。

（4）设计单位根据会议纪要对图纸进行修改和完善，并出具会审意见书。

2、施工组织设计审查（1）施工单位编制施工组织设计，报监理单位初审。

（2）监理单位组织施工组织设计审查会，项目组、设计单位、施工单位参加，并邀请质监站等相关部门参加。

（3）监理单位负责整理会审纪要，报项目组备案。

（4）施工单位根据纪要修改完善施工组织设计，报监理单位审核并签字认可。

（四）工程《开工报告》的审批1、承包单位填报工程《开工报告》送监理单位。

2、监理单位检查工程各项施工准备工作，对具备开工条件的，在《开工报告》上签署意见。

3、项目组主管工程师对开工前准备工作进行检查并在《开工报告》上签署意见。

4、项目主管对开工前准备工作进行审查并在《开工报告》签署批准开工的意见。

5、《开工报告》由项目组、监理单位和施工单位各存档一份。

（五）工程分包商审批1、总承包商提出分包申请并提交分包商资质、业绩资料送监理单位。

2、监理单位审查分包商资质资料，签署审查意见并决定是否送项目组或退回总承包商。

3、项目组专业工程师审核分包商资质资料，根据分包工程与分包商资质情况确定是否需要进行考察，若需要考察，由监理单位组织，项目组、总承包商参加，监理单位负责提交考察报告，各参加考察人员签署考察意见，一并送项目主管审批；若不需要考察，项目组专业工程师将分包商资质资料和审核意见送项目主管。

4、项目主管对分包商资质资料签署审批意见。

5、总承包商将审查资料存档并实施分包计划。

二甲供材料、设备管理1 监理单位监督供货商按合同要求供货。

2 甲供材料、设备到货后，监理单位组织设备招标科室、工程科项目组、施工单位、供货商进行验收和移交。

三对监理单位工作的监督管理（一）项目组应依据《监理条例》和监理合同、监理规划，全面检查监理单位的监理组织和人员设置及分工情况、质量保证体系建立和执行情况、旁站计划执行情况是否符合要求。

（二）项目组应对监理单位提交的工程监理月报进行认真的审核，对其提出的工程管理方面的问题及时处理，并保留相关记录。

（三）项目组每月至少一次在施工现场对监理单位的工作情况进行检查，检查范围包括对工程质量、进度、成本、文明施工等工作的协调和监管情况，应将检查情况记录在《监理工作检查记录》上，以便督促监理单位履行监理职责。

《监理工作检查记录》作为评价监理单位履约情况的依据之一。

四工程例会和项目组工作会议制度（一）工程例会制度1、工程项目开工后，项目组与监理等有关单位应每周召开一次工程例会，具体时间在第一次工程例会确定，会议地点设在现场会议室。

2、工程例会由总监理工程师主持，项目组成员、专业监理工程师和承包商项目经理、技术负责人、安全主任及设计单位有关技术人员等参加。

3、会议内容：检查上周各项工程计划的实施情况，及时协调处理质量、进度、投资控制和安全文明施工等方面存在的问题，做好下一周的工作安排，督促责任单位采取措施，按期完成每周工程计划。

4、会议议程：（1）承包商及分包商项目经理分别报告一周工作计划完成情况，对未能完成的工作要说明原因，提出需要工程例会协调的事项，并提交下周工作计划。

（2）监理、设计等单位有关人员分别就质量、进度、投资控制和安全、文明施工等问题提出意见。

（3）其他有关人员发表意见。

（4）总监理工程师总结会议内容，汇总有关意见，提出下周的工作安排。

（5）项目主管发表意见，对重大问题进行协调处理。

（6）工程例会由监理单位负责记录会议情况及整理会议纪要，并在会后三日内签发给各有关单位。

（二）项目组工作会议制度1、项目组工作会议自成立后由项目主管定期或不定期召集。

2、项目组工作会议内容：（1）研究工程项目管理方案的编制，检查工程项目管理方案实施情况。

（2）研究监理、施工及材料设备招标工作，审议招标方案和招标文件。

对重要合同进行集体审核。

（3）审议监理单位提交的监理规划。

（4）检查质量、进度、投资控制情况。

（5）研究重大工程变更、现场签证和工程款支付问题。

（6）研究处理重大质量、安全事故。

（7）研究安排工程验收和工程移交的有关工作。

（8）传达上级有关部门的文件精神，通报学习新的技术标准和规章制度等。

（9）项目组的工作会议由资料管理员负责记录会议情况及整理会议纪要，并及时将纪要分送项目组有关人员，必要时应在两日内报送有关单位和领导。

五工程质量、安全事故的处理（一）质量、安全事故发生后，承包商应立即采取紧急措施，防止事故蔓延扩大，保护好现场和人员安全，同时应立即将事故情况报告监理单位。

（二）总监理工程师应及时书面指令承包商暂停发生事故的部位及其关联部位的施工，并采取适当的保护措施。

（三）监理单位应立即将有关事故情况报告项目组，并根据政府有关规定，将事故情况及时上报质量、安全监督机构及行政主管部门。

同时项目组应采取措施，防止事故蔓延扩大，并将事故情况逐级上报。

（四）一般的质量、安全事故，由总监理工程师组织各有关方面人员调查事故原因，并责成事故责任单位针对质量、安全等具体问题提出详细的事故处理方案。

（五）事故处理方案经设计单位、监理单位和质量、安全监督机构认可后，由事故责任单位进行处理或委托有关单位进行处理。

（六）项目组应跟踪、监督事故的调查处理，并做好必要的协调工作。

（七）事故处理完毕后，事故责任单位应及时提交事故分析及处理情况的报告，监理单位应及时组织有关人员根据规范及处理方案进行检查验收。

（八）验收合格后，总监理工程师签发复工令，批准施工单位恢复正常的施工，并向项目组和质量、安全监督机构提交工程质量、安全事故处理报告。

（九）对重大质量、安全事故，项目组在接到报告后应及时报告局领导。

六工程变更管理（一）本局管理范围内建设工程项目，其工程变更按《工程变更运作流程图》（附录1）的运作程序实行管理，（二）工程变更管理原则1、鼓励优化设计、优化施工方案以提高工程质量、缩短工期、节约工程成本；2、实行审批制，严禁未经批准或无正当理由自行变更并施工的行为；严禁利用工程变更提高设计标准、改变功能、降低安全储备、延长工期、扩大规模。

（三）职责划分1、监理单位在《监理条例》规定范围内综合处理工程变更事务，负责接受、初审工程变更申请并提出技术评审、造价评审、综合评审意见，会同项目组召集相关各方处理工程变更申请，下达工程变更令，管理变更工程的实施，建立工程变更台账，随时供项目组查阅，并将经批准的变更文件分发有关单位并存档；2、设计单位参加工程变更的审查和特殊情况下工程变更处理，提出设计方意见；负责提供工程变更的设计文件或服务，并派出设计代表参与处理工程变更的日常事务；3、承包人是工程变更的实施主体，负责配合变更审批工作并提出工程变更实施方案；依据工程变更令，实施变更工程；收到工程变更令后在规定的时间内提出工程变更预算报送监理单位审核。

4、工程管理科对承包人报送的变更工程量进行复核。

5、预算结算科对工程变更造价进行审核，审核结果作为设计变更造价控制的依据。

6、项目组根据设计变更情况及时口头或书面报相关审计部门获得现场监查或批准。

（四）工程变更审批1、《工程变更申报表》应包括以下主要内容：（1）变更的原因或依据；（2）变更的内容及范围；（3）变更引起的工程量及合同价款的增减；（4）变更对工期等相关工作的影响；（5）必要的附图及计算资料等；（6）《工程变更申报表》见附录2。

2、审批原则（1）工程变更审批实行事前控制、事后监督的动态管理；（2）工程变更审批应包括技术评审、造价审核、综合审批：技术评审是指对工程变更的合同工期、质量、进度等要求进行评审，是否满足技术上可行、可靠，不降低工程质量标准、满足使用功能要求、安全储备，对竣工后的使用和管理有无不良影响；尽可能对工期、施工条件无不良影响并保证工程连续施工；造价审核是指对工程变更所引起的工程量及价格的增减进行审核，评定工程变更是否增加成本及其经济合理性。

变更项目工程量计算规则、合同单价及新增单价计算按合同规定执行。

综合审批是指在技术评审及造价审核的基础上，综合考虑合同工程目标的各方面因素，对工程变更进行审批决策。

（3）由于承包人原因造成工程变更而发生的费用由承包单位自行承担。

（4）发包人授权监理工程师在特殊情况下，如出现危及生命、工程、或工程相邻财产安全的紧急情况时，不必事先审批而会同承包人采取一切必要处理措施，保证生命和工程安全，同时应立即口头报告项目组，24小时内写出书面报告报项目组，项目组应将有关情况及时上报局领导，7天内监理单位按实事求是的原则补办手续。

3、审批运作程序（1）相关方（发包人、项目监理部、设计单位或承包人）提出工程变更文件：《工程变更申报表》、《工程变更费用估算表》，送至项目监理单位签收。

《工程变更费用估算表》见附录3；（2）总监负责组织相关人员对工程变更申请进行技术评审、造价评审、综合评审，形成评审意见，评审意见经总监签字认可后，报项目组审批,《工程变更申报表》经项目主管签字认可方为有效；（3）若不同意进行工程变更，由监理单位将《工程变更申报表》退回提出方；（4）若同意进行工程变更，监理单位将经审批的《工程变更申报表》发给设计单位，由设计单位做出设计变更文件；（5）设计单位将设计变更文件送至监理单位签收，并由总监签发《工程变更指令》给各有关单位。

《工程变更令》见附录4；（6）承包人在收到《工程变更令》后，应立即按照变更指令进行施工，并在15天内提出工程变更预算报送监理单位；变更预算原则上不得超过经审批的变更费用估算；（7）监理单位相关人员对工程变更预算进行仔细审核，报项目组审批；审批后的工程变更预算由监理单位分发有关单位；（8）工程变更预算经审批且工程变更实施完成后，可根据计量支付管理办法进行计量支付工作。