2017年瓦楞纸箱行业发展的几个问题

谈谈纸箱厂的创新求变之路
如果说2015年是市场和众多制造企业的一个重大转折点，我想多数人是不会反对的。

面对经济下行、产能过剩的压力，如何破解，走出困境？已经摆在了企业面前，政府在呼吁，媒体在鼓噪，专家在支招……都在劝说、鼓励企业大胆变革和创新，拥抱互联网，注重产品研发，淘汰落后的设备和产能，建立企业的核心竞争力……理是这个理，但做起来并不容易，其中的苦楚恐怕只有企业自己知道，所谓“如人饮水，冷暖自知”。

变是一定要变，因为外部的环境变了，但如何变？ 1、关于产品创新
产品的设计、开发能力既受制于企业的规模实力，也是行业的一个普遍现状。

纸箱属于定制产品，但结构设计大多并不复杂，对于正常的普通箱客户只需提供一个尺寸就可以，异型箱也只需要找一个现成的样板或图纸也大多能搞定。

只有极少数客户有特殊的包装设计需求，但很多客户又不愿意支付设计打样费用。

即便客户愿意承担首次开发费用，却没有专利等保护协议来约束，行业中竞争对手可以轻易抄袭效仿，低价竞争更容易抢走原有开发企业的市场。

结构设计之外的图文印刷也比较难于形成独特的竞争优势。

外包装的印刷并不复杂，尤其是对于中低端市场，市面上的设备大抵如此。

虽然近年设备厂家有推出效率和精度更高的印刷机，但这仅仅是在原有设备基础上的一些改良，算不上颠覆性的变革。

也正是行业中产品的差异性较小，创新的空间有限，所以企业的竞争更多的集中在材质和做工上。

为了抢占市场和提高有限的利润空间，大多数的纸箱厂经常采取偷换材质，以次充好，降低产品质量的竞争方式。

这几乎成了行业中的潜规则。

在缺乏创新，同质化竞争非常严重的纸箱包装行业，扎扎实实做好每一批产品，从材质、打样、印刷等工艺控制好每一个生产环节，力求做到精益求精，减少损耗和产品的不良率，这才是企业最大的革新和竞争优势。

就行业内而言，纸箱家家会做，但保持一贯的稳定的优良的品质就未必人人做得到。

纸箱行业的产品差异就差那么一点点。

也就是这么一点点，让很多三级厂不以为然而放弃品质追求去打价格战。

不否认“低价”是抢占市场的利器，但没有品质保障的低价是没有出路的，尤其是在市场供求不均衡的竞争态势下，所以这也是为什么绝大多数的三级厂无法迈向中高端市场的一个很大因素。

2、关于服务创新
纸箱加工企业按照行业分类来说，当属于制造业，但如果站在为客户创造最大价值的角度来说，纸箱厂的服务功能丝毫不弱于生产制造能力。

所以，有人把纸箱厂定位为服务行业也实不为过。

纸箱厂为客户提供的服务包括：纸箱设计、打样、仓储、货物配送、应急处置等，由于纸箱属于订制产品，而且是客户打包出货的终端产品，如果服务跟不上，配送不及时，会严重影响客户的利益和效率。

所以，不少客户在选择合作厂家时都非常看中供应商的服务能力。

纸箱三级厂的设计能力普遍偏弱，所以比较难于接触高端客户，一般客户在订制纸箱时会选择先行打样，而多数小厂限于资金规模实力是没有配备打样设备的。

这是长期困扰业务人员的一件事情，很多时候只能求助于车间生产人员，而车间很多时候是非常不愿意为了打一个样箱而影响生产。

有时为了简便省事，不少业务员只能采取手工打样的方式，这必然降低打样的质量和效果，降低客户的认可度，甚至因打样偏差发生客户放弃订单或退货的损失。

解决这个问题，我们在上海区域作出了探索尝试，在总部添置自动打样机，满足周边分厂的实际需求。

这种做法将在其他区域推广开来，弥补分厂在这方面的短板。

送货不及时是服务上客户投诉最多的问题之一，这跟分厂的仓储、配送能力是有很大关系的，从公司最近几年的经营数据分析看，库存一直在攀升，而送货的效率却解决得不是很好。

除了加强业务人员与客户的沟通之外，分厂也应加强管控，从落单到库存区域的划分，从生产到定期盘点，从车辆安排到货运承包都应该落实责任制，尽可能的实行绩效考核。

有必要指出的是，很多三级厂管理上存在一个误区，就是宁愿增加厂房面积，不愿意在车辆
费用（大多是外包）上多投入，殊不知库存积压占用的成本很多时候是远大于物流费用的。

良好的服务曾经是我们迅速赢得客户市场的有效措施之一，但近年来随着有些分厂管理的松懈，业务人员的流失，降低了客户的满意度，也削弱了市场的竞争力。

3、关于流程创新
建立流程的目的为了提升效率和实现有效管控，这点对小企业来说往往不够重视。

很多纸箱厂缺乏应有的流程管控，无论是财务报销手续，还是生产和销售等环节，都比较随意，所以在管理上经常暴露
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出很多问题：效率低下、损耗过大、质量处理、送货不及时、贪污挪用、安全事故等等。

通过前些年公司的大力宣传引导，一些分厂逐步地建立起各项流程，搭建了相应的组织架构，车间生产实现全员计件方式，责任到人的同时极大地提高了生产效率，企业逐步发展壮大；而有的分厂一直疏于管理，仍然停留在家庭作坊的原始阶段，效率效益逐年下降，面临市场的淘汰。

事实证明，企业要做大做强，必须重视流程的制度建设，公司从去年开始加大了在各区域推广车间计件制度，抽调专人负责跟进指导。

在效益改善的事实面前，一些分厂从最初的不屑，甚至抵触，到主动要求变革。

当然，各项管理流程的设置一定要从企业的实际出发，既要起到管控的目的，又要实现效率的提升，要避免大企业的流程弊端。

比如，有的企业的报销制度流程就设置得较为繁琐，层层逐级审批，设置了过多的环节，容易陷入僵化，反而降低了工作效率。

纸箱三级厂要从自身有限的规模效益出发，在流程设置和创新时，尽量做到“一人多能”、“一人多岗”，不能盲目追求“麻雀虽小，五脏俱全”的大企业模式。

否则流程漂亮了，效益却没了，这样的流程创新实则是“懒人管理”，不足取。

4、关于渠道创新
这里所说的渠道主要是指市场开发方面。

传统的上门推销方式一直是大多数三级厂开拓市场的主要手段，但随着社会的发展和市场环
境的转变，我们应该看到其中的变化，并适度作出一些调整。

上门推销必须依托强大的销售队伍。

”强大“指的一是人多，二是人才多，但遗憾的是随着大环境的变化我们企业自身原有的优势逐步在丧失，缺乏了销售队伍的有力支撑，市场开发的能力就越来越弱。

这也就是为什么一些分厂经营业绩每况愈下的原因之一。

当然，这样的现状不是只发生在我们一家企业，过度依赖于打人海战术的销售型企业都遇到了类似的问题。

要有效解决好这个问题，就应该突破传统的思维模式，拓宽销售渠道，比如网络销售模式。

随着网络和QQ、微信等及时聊天工具普及推广，这已经是传统上门推销之外非常便捷高效的方式了。

线上找客户的优势在于资源多、信息广，还有一个好处就是线上维护客户的时间成本低、效率高，这样的沟通方式更容易得到年轻人的青睐。

然而一个现象是，长期以来纸箱从业者的文化程度普遍偏低，管理者年龄偏大，比较难于接受新事物。

这样的情况尤其在三级厂中非常普遍，这是导致很多企业止步不前、管理僵化的原因之一。

我们一直在寻求突破，从2011年开始公司就下大力气从高校和人才市场招聘大学生充实到各个分厂，但效果却不尽如人意。

问题在于我们的管理人员没有及时转变观念，新人用老办法去管，没有发挥年轻人才的优势。

直至2014年公司重新组建销售部，才打破了这样的僵局。

短短两年的时间，利用公司品牌优势迅速拓宽了销售渠道，采取线上线下相结合的销售模式，成功开发了一大批优质品牌客户。

5、关于文化创新
企业要不要文化，就如问一个人需不需要精神一样，答案是肯定的，人除了物质追求，一定是有精神需求的。

所谓的企业文化，就是在企业营造的一种精神氛围，健康和谐的人际关系有助于提升企业中员工的安全感、归属感和自豪感，从而让工作变得快乐、高效，良好的工作氛围也能增强员工的幸福感。

这对企业和员工来说是一件双赢的事情。

按照心理学家马斯洛的需求理论，人的需求是有层次的，是有递进变化的趋势。

这就要求企业看到这样的变化，适时的满足员工的需求发展，所以企业文化也需要在形式上创新求变。

当企业中知识型、年轻员工越来越多时，他们不再满足于发奖金、加班工资，听企业开会讲励志故事，学习墙上的文化标语。

他们需要更多的自由和个性空间：一次简简单单的户外郊游胜于一次大餐更让员工具有归属感，一场别开生面的晚会party强于会议宣教的千言万语，加个微信发个表情点个赞不费一毛钱，却让员工心里满满的激情和认同……
一个企业为什么没有生气？是因为管理者不善于调动员工的激情，无视员工的心理诉求，没有看到精神文化的力量，仅仅满足于制定各种奖罚制度，还停留在接一个新单奖多少钱，没有完成当月产值目标罚多少钱的物质层面上。

这样的管理理念需要转变。

说到管理，其实上面的几点都属于管理创新的范畴，只是单列出来逐一分析更为明了罢了。

管理从字面解读无外乎是“管人”和“理事”。

事好理，人难管，这是很多管理者的切身体会。

“理事”属于技术活，管人则是一门艺术。

只有人顺了，事情才会变得简单，所以“管人”在前，“理事”在后。

用心做事，更要用心做人，这点对于小企业来说尤为重要，否则再多的管理技巧也是徒然。

2017年瓦楞纸箱行业发展的几个问题
我国自1951年开始推广使用瓦楞纸板、纸箱以来，至今已有59年。

2009年，我国瓦楞纸板行业的总产值约为367亿平方米，且年增长率保持在9%左右。

目前，我国的瓦楞纸板、纸箱企业中的绝大部分已度过起步期，少部分正处于发展扩张期。

因此，对于多数瓦楞纸板、纸箱企业来讲，如果想顺利进入企业扩张期，就需要面对以下几个瓶颈问题。

一、市场三向挤压，生存空间狭小：
瓦楞纸板、纸箱行业属于劳动密集的制造型企业。

从产业链的角度来分析，其上游为造纸企
业，下游为消费品行业，如电子、食品等企业。

因此，无论是上游企业或是下游企业，相对于瓦楞纸板、纸箱企业来讲，绝大部分都已达到了店大欺客的程度。

1.1 上游企业压迫：我国造纸企业目前所使用的原材料很大程度上依赖美废、欧废，故包装用原纸的价格也是随着市场信息的波动而“朝令夕改”。

07年以来，由于国家下令关闭淘汰产能小型纸厂，导致国内的包装工业用纸量总体上供小于求，因此，上游造纸企业处于原纸市场主导地位，可以自行调整原纸价格。

以上两个原因导致瓦楞纸板、纸箱行业在与上游造纸企业的对话中处于被动地位。

举例来讲，08年的金融危机导致的原纸大幅度上涨使得上百家的小型包装企业关门大吉，这其中一半的责任要归于上游造纸企业。

1.2 中游同行恶性竞争：
我国目前的瓦楞纸板、纸箱行业的企业数量已经过多，单单广东一个省的纸板、纸箱企业就有5000多家，产值上亿的企业约为50多家。

因此，绝大多数中小企业在开拓业务时面临的竞争是非常惨烈，在产品没有突出性能优势或其他附带价值优势的情况下，只能靠价格战获得下游企业的入门资格，之后还要面对下游企业的各种苛刻的要求。

一些中小型包装企业由于没有核心竞争力，往往只能靠先行亏本进入，再行拓展利润空间策略拓展业务。

但此举不仅损害了其自身的利益，也严重影响了同行的企业经营。

1.3 下游企业压榨：
下游企业，尤其是国内一些大型企业，由于能提供的订单量较大，且对瓦楞纸板、纸箱行业的竞争现状有所了解，往往会据此抓住瓦楞纸板、纸箱行业企业的弱点提出苛刻的要求，如：承接订单需降低现有成本2%（入门门槛），付款条件3个月月结承兑（造纸企业付款条件一般为月结）等等，甚至有企业提出年降低包装成本30%的疯狂要求。

更为重要的是，上游企业原纸价格下降时，下游企业的采购价格可以“朝令夕改”，但当上游企业原纸价格上调时，下游企业的采购价格却是步履蹒跚，迟迟不能随原纸价格上调。

该价格调整的周期，往往令众多小型包装企业痛不欲生，甚至倒闭。

因此，08年经济危机来临时上百家小型包装企业倒闭的另一半责任要归于下游企业。

下游企业的以上策略往往造成其上游包装供应商的不断轮换，加剧了包装行业恶性竞争的不断循环，严重损害包装行业的利益，影响包装行业的健康发展。

二、技术研发空间小，难度大：
瓦楞纸板、纸箱行业的企业想在市场上占有一席之地，需要有自己的核心竞争力，如营销团队，产品性能，生产损耗等。

目前瓦楞纸板、纸箱行业的产品性能、生产损耗等数据基本在一个级别，因此，要想能使其突出为自身的竞争力，就需要进行技术开发。

2.1 产品性能提高的可行性：
瓦楞纸板发展的方向为“低克重、高性能”，即如何通过瓦楞辊参数、瓦楞成型、印刷等工艺来提高瓦楞纸板的物理性能。

对于三级纸箱厂来讲，由于没有瓦楞线，所以没有技改
的硬件条件；对于小型二级厂来讲，由于瓦楞线数少（1至4条），拿其中的一条做技改，对企业产能及盈利影响过大；对于大型集团企业来讲，即便愿意损失单个厂区的利益去做技改，也很难找到合适的技术人员。

因此，单靠瓦楞纸板、纸箱企业进行产品性能的技改，可行性非常低。

2.2 生产损耗降低的可行性：
生产损耗是影响瓦楞产品成本的关键因素之一，如何降低损耗将其直接转化为净利润也是每个瓦楞纸板、纸箱企业生产管理的最高目标。

然而其实现也受到诸多方便的限制：（1）市场上没有专门为瓦楞纸板线量身定制的排单优化软件：
通过科学的优化算法对瓦楞线每日生产订单进行最优化排程的软件可以最大限度的降低瓦楞纸板线修边损耗，假设幅宽1.5米的原纸修边能降低0.5厘米，就相当于提升了约0.3%的
净利润，这对于平均利润不足5%的瓦楞纸板、纸箱企业来讲是相当可观的。

可惜的是目前尚未有此类软件。

（2）企业恶性竞争导致部分企业订单多、杂：
企业的恶性竞争使得部分企业为了生存，所接订单大小不一，杂乱无章。

有家企业曾经一日内的订单就有100多单，抛开生产效率不说，单单接纸造成的原纸浪费就已经让人触目惊心。

另外，订单的杂、多也造成排单优化的难度加大，部分企业为了提升生产效率不得不忍痛增加原纸修边，造成了更多的生产损耗。

三、企业管理团队水平低：
瓦楞纸板、纸箱行业是一个起步门槛较低的行业，因此多数瓦楞纸板、纸箱行业在起步初期凭借创业者的个人魅力和能力即可将一家企业盘活。

然而要想在竞争激烈的行业中带领自己的企业从起步期跨入扩张期，却需要一个优秀团队的力量。

3.1 企业家发展思路受困：
由于瓦楞纸板、纸箱企业处于产业链中游，面临上下游企业及同行的三向挤压，企业的发展空间非常狭小，利润也非常低。

这种状况导致了很多小型企业的倒闭。

由于发展空间受限，发展方向不明确，企业家也因为自己的能力限制而找不到企业的出路，致使很多中型企业一直在起步期和扩张期的过度区域徘徊不前。

3.2 企业管理团队水平低：很多瓦楞纸板、纸箱企业目前的管理团队都是从生产一线调岗而来，其生产经验相当丰富，然而由于个人能力限制（往往受学历、知识面的限制较大），他们中的大部分人员往往只能稳定企业现有局面，而没有能力去做促进企业进一步发展的规划并实施。

有些人甚至无法解决企业中现存的问题或是会阻碍企业的健康发展（家族企业案例居多），因此，瓦楞纸板、纸箱企业的发展也受到了管理团队能力的严重阻碍。

综上所述，目前我国的绝大多数瓦楞纸板、纸箱企业刚刚完成起步，要想进一步扩张，需要面对的问题还很严峻，如何解决上述问题，成为我国瓦楞包装企业发展的关键。

常在网上或者报刊杂志上经常听到这些话题：“纸箱行业这个低利润的行业，他到底有没有发展？”或者是“他的发展核心在哪里？”其实，纸箱行业的发展包含的东西有很多，包括生产、营销、管理等等各个方面。

但是，笔者觉得，纸箱行业要发展要成功，不仅要全方位发展，更重要的是要抓重点来发展，不论是生产、销售还是管理的环节上，都要有一个科学的“重点”和科学的态度，对于一些现下风靡的做法，笔者在此阐述一点自己的看法。

对“集中制板，分散制箱”的置疑
在很多报刊杂志上，上海“集中制板，分散制箱”的思路被称为解决纸箱厂出路的经典说法，而且确实给上海的纸箱厂带来了短期的利润空间和生存空间，但笔者个人却认为这很有可能是一条看似风光的“死路”，纸箱厂如要走上这条道路可要慎之再慎。

■“集中制板，分散制箱”降低了纸箱投资的门槛。

与此同时也滋生了很多不合格的纸箱供应商，助长了很多不正当营销方式。

大家都知道，一些三级纸箱厂靠的就是这种方法生存，而他们的主要生存营销方式是什么呢？那就是高价格，高回扣。

如果没有高价格，他们没有生存空间，没有高回扣，他们不可能能够接到如意的订单。

试问：这种营销方式怎么能培养一个真正的市场？
■“集中制板，分散制箱”削弱了一些二级厂的竞争能力。

一些二级纸箱厂由于整日沉醉于拉纸板的业务中，从而忽略了对于印刷技术的提高，忽略了对于高端客户的了解和调查。

无论是管理方法和技术水平，随着对市场的日益生疏而变得越来越不符合市场发展的需要。

■某些三级纸箱厂不是一个真正的客户，也创造不了稳定的客户群体。

因此一些拥有大量三级厂的二级厂存在相当高的经营风险。

因为某些三级厂没有流水线，他们在纸板质量、交货及时性受到上级的二级厂的制约，因此不可能真正把好地服务带给客户，所以，他们的客户的稳定性是相当差的，而由于长久没有建立服务终端客户的能力，所以只能眼睁睁的看到客户流到竞争对手中去。

纸箱厂的市场营销核心是建立稳健的客户群体
现在存在的纸箱厂经营方式多种多样，但随着市场的变化，很多原来容易解决的客户问题都变得复杂，单一客户模式或者单一经营方式受到前所未有的冲击。

经营企业，首先要现金流平衡，而纸箱厂的现金流来自客户。

客户群的稳健与否是关键。

■稳健客户第一个表现点是：它是一个能够长久经营的企业。

很多上了规模的公司容易犯这个错误，误把有钱的客户当作稳健客户。

其实稳健客户主要要考察它在市场上的竞争力，产品周期是否正常。

很多有钱的企业会在一夜消失，从而对你原纸采购，人员管理带来极大的浪费和不可预测性。

■稳健客户第二个表现点是：能够带给你正常的现金流，这主要是指：他是不是定期付款；付款出现危机时是不是及时和你联络进行沟通或者原因说明。

其实大家在市场营销中学到的资信评价都适合去判断你的客户是不是稳健的客户。

把瓦楞纸板生产线作为一个技术的突破点，重点来抓
瓦楞纸板生产线时纸箱厂的核心，如果你把它作为你的重点来抓，你解决了你公司存在的75%以上的问题。

■纸板是否平整，纸板质量是否合格是纸箱印刷质量，纸箱是否符合客户的关键，如果你解决了这个问题，就解决了90%的问题
■纸箱厂的损耗大部分发生在瓦楞纸板流水线，一般纸张损耗在生产线为8%左右，在后道不到3%，你可以看得出纸箱厂的利润空间到底在哪里！而且，流水线的使用习惯和技术决定着使用原纸的品种，也就相应的影响纸张的采购方向，纸张库存，而这些，又是影响公司流动资金的重要因素。

不断应市场的变化调整自己的经营策略和软硬件，这是纸箱厂生存的关键
纸箱厂已经进入白热化的竞争阶段，无论是浙江、江苏，还是上海、广东，流水线开工率严重不足是一个不争的事实，那么，怎么应付这种残酷的竞争趋势呢？那就是不断革新自己的经营策略。

■如果你的纸箱核价还采用加工式计算，建议调整为比例式，因为现在的客户每日都在核算他们的包装占比，你的加工值对他没有任何意义，你唯一的办法就是按照市场价格把订单拿下来，然后内部加强控制，平衡各订单把成本控制在整体的水平中。

■如果你的设备还是国产的，建议进行部分改造，至少在流水线进行改造。

因为低克重纸张的潮流会让你的产品毫无竞争力，而国产很多设备对于低克重纸张使用出现的高损耗成为致命的危机，这就是不上设备是等死，上设备是找死的含义。

但是笔者认为，“找死”还是有市场空间的，而要是“等死”则一点希望都没有了。

■依据销售量调整厂区周转状况。

这是很关键的，很多企业忽视了这一点，造成周转不灵、库存增加、周转浪费增大，从而失去了很多优质客户。